سلام به همه بزرگواران و دوستان عزیز

این کانال، دریچه ایست نو به مدیریت، استراتژی و سیاستگذاری با قلمی نو

🎈 در نقد برنامه ریزی استراتژیک
در نقد هزاران سند بی حاصل

🖱کار یک نقاش، یک موسیقی دان، یک دانشمند، و یا یک آرشیتکت خلاق را در نظر بگیرید. هر یک از این افراد در پی خلق یک اثر بدیع است؛ اثری که تاکنون وجود نداشته است و پس از خلق، برای همگان بصورت شگفت انگیزی جلوه خواهد نمود. اکنون یک پرسش مهم: او چگونه به اثر بدیع خود دست می یابد؟ آیا او ابتدا کار خود را به صورت گامهای کوچکتر شکسته و سپس با طی دقیق هر گام، به اثر خود دست می یابد؟ اگر جواب بله است، پس چرا تاکنون انسان موفق به خلق یک راهنمای گام به گام برای آفرینشِ یک آنتونی گائودی یا یک موتسارت یا یک انیشتین دیگر نشده است؟ به این توصیف موتسارت از چگونگی خلق یک قطعه موسیقی بدیع توسط او توجه کنید:

🖱”... ابتدا اجزا و بریده های قطعه موسیقی وارد ذهن من میشوند و آرام آرام به یکدیگر متصل میشوند. سپس، نوبت به ورود روح و حس میشود تا به گرم کردن کار بپردازند. این روح و حس بیشتر و بیشتر میشود، و من نیز قطعه موسیقی را گسترده تر و شفافتر میکنم تا اینکه در نهایت، قطعه موسیقی در ذهن من تقریبا شکل میگیرد و من میتوانم کل قطعه را در یک نگاه سریع در ذهنم مرور کنم؛ گویی یک نقاشی زیباست ... اما نکته اصلی اینجاست که من یک قطعه موسیقی را هرگز بطور توالیِ تشکیل شده از قطعات کوچکتر تجسم نمیکنم بلکه من کل قطعه را یکجا در ذهنم مرور میکنم ... این یک تجربۀ بسیار لذتبخش و نادر است. تمام این آفرینش ها و ساختن ها درون ذهن من نظیر یک رویای واقعی زیبا میگذرد. اما بهترین جای این رویا آنجاست که همه آن را یکجا گوش میکنم ...“

🖱پس خلق یک اثر بدیع، بیش از آنکه در مورد تجزیه کردن باشد، بالعکس، در مورد چسباندن به هم است، در مورد یکی کردن است، در مورد روح و حس است، در مورد الهام گیریِ در لحظه است و .... .

🖱اکنون به استراتژی بپردازیم. آیا میتوانیم یک استراتژی بزرگ و تحول آفرین را همچون یک اثر بدیع بپنداریم؟ هر چه باشد، یک استراتژی بزرگ و تحول آفرین نیز چیزی است که تاکنون وجود نداشته و پس از خلق، برای همگان بصورت شگفت انگیزی جلوه خواهد نمود. با این اوصاف، آیا یک استراتژیست میتواند ابتدا کار خود را به صورت گامهای کوچکتر شکسته و سپس با طی دقیق هر گام، به استراتژی خود دست یابد؟ اگر جواب بله است، پس چرا تاکنون با این همه کتاب و مقالۀ چاپ شده، تاکنون موفق به خلق یک راهنمای گام به گام برای آفرینشِ یک خمینی بزرگ، یک هنری فورد بزرگ، و یا یک استیو جابز بزرگِ دیگر نشده ایم؟

🖱شاید پاسخ، همان پاسخ قبلی باشد: استراتژی نیز، بیش از آنکه در مورد تجزیه کردن باشد، بالعکس، در مورد چسباندن به هم است، در مورد یکی کردن است، در مورد روح و حس است، در مورد الهام گیریِ در لحظه است و .... .

🖱کافی است لحظه ای استراتژیست های بزرگ و استراتژیهای بزرگ آنها را (آثار بدیع آنها) درنظر آوریم؛ دیگر بسیار گمراه کننده خواهد بود اگر بخواهیم خلق استراتژی را صرفِ طی کردنِ تعدادی مشخص باکس و فلش در نظر گیریم؛ و دیگر بسیار پست و سطحی خواهد بود اگر بخواهیم استراتژی را صرفا یک سری هدفگذاری عددی و بازی با اعداد تعریف نماییم. استراتژیست های بزرگ و استراتژیهای بزرگ آنها را (آثار بدیع آنها) که درنظر آوریم، استراتژی، دیگر همچون پنجرۀ جدیدی خواهد بود که به سوی ما گشوده شده و ما را با یک دنیای جدید آشنا میکند؛ دنیایی که تا قبل از آن هیچ یک از ما به آن نیاندیشیده بود.

🖱اما متاسفانه، برنامه ریزی استراتژیک، سالهاست که ما را با این شعار که «خلق استراتژی، صرفِ طی کردن تعدادی مشخص باکس و فلش است» دچار گمراهی نموده و با درگیر نمودن ما در انواع و اقسام هدفگذاری های عددی و بازی با اعداد، ما را به درک نازلی از استراتژی هدایت نموده است. و نتیجۀ آن چه بوده است؟ تکرار همان حرفهایی که همه از قبل میدانستیم؛ و عددگذاری هایی که هیچکدام نمیدانستیم از کجا آمده اند و یا چگونه باید به آنها دست یابیم؟

🖱آنچه در این کتاب خواهید خواند، استراتژی را همان خلق یک اثر بدیع (چیزی که تاکنون وجود نداشته و پس از خلق، برای همگان بصورت شگفت انگیزی جلوه خواهد نمود) و همان باز شدن یک پنجرۀ جدید به سوی همه ما و آشنا نمودن ما با یک دنیای کاملا جدید، درنظر خواهد گرفت. آنچه در این کتاب خواهید خواند، با هدف نقد مستقیم برنامه ریزی استراتژیک به نگارش درآمده است و اینکه چرا مدلهای برنامه ریزی استراتژیک، با هر تعداد باکس و فلش، نمیتوانند به خلق استراتژیهای نوآورانه و تحول آفرین (مطابق با تعریف فوق از استراتژی) منجر شوند؟

** برگرفته از کتاب در نقد برنامه ریزی استراتژیک: چرا برنامه ریزی استراتژیک نمیتواند منجر به خلق استراتژیهای نوآورانه شود ...؛ نشر رسا

#کافه_استراتژی
@cafe_strategy

🎈درسی که سردار آزمون به سیاستگذاران ما داد!

🖱اپیزود اول: یک هفته قبل از مراسم قرعه کشی جام جهانی، در یکی از جلسات مهم سیاستگذاری فرهنگی کشور، بحث به چگونگی تصمیم گیری در مورد پخش این برنامه کشیده میشود.
- دکتر الف: خدمت همه دکترها و پروفسورهای عزیز عرض کنم که سانسور یا عدم سانسور این برنامه، تبدیل به یک معضل فرهنگی بزرگ در جامعه شده است.
- دکتر م: بله متاسفانه. به نظر من ریشه این موضوع اساسی است و باید فکری در این مورد کنیم.
- پروفسور ر: بله من هم موافقم. اساسا فرهنگ مانند یک کوه یخ میماند. قله آن بیرون است ولی اصل آن در زیر آب نهفته است. اینکه اساسا چرا جوانان به فوتبال علاقه دارند و چرا انقدر پخش زنده قرعه کشی جام جهانی برای آنها مهم است، و بطور خاص لباس خانم مجری، موضوعی است که به همین بخش نهفته کوه یخ مرتبط است. ما باید کار کارشناسی گسترده ای بر روی این موضوع بکنیم.
- دکتر ق: بله. من هم موافقم. به نظرم نیاز به یک پروژه مطالعاتی خیلی گسترده و کلان در سطح جامعه است. من پیشنهاد میکنم آقای پوفسور ر با وزارتخانه متبوعشان صحبت کنند تا یک پروژه تحقیقاتی خیلی جامع سه ساله در مورد این موضوع تعریف شود.
- پروفسور ن: البته به نظر من مشکل اصلی جای دیگری است. مشکل اصلی، نداشتن یک الگوی جامع فرهنگی برای کشور و مردم است. ما باید ابتدا یک سند الگوی جامع و دقیق حاوی تعریف خودمان از فرهنگ مطلوب، یک چشم انداز پنج ساله، شاخصهای اندازه گیری تحقق هدف، و مسیر رسیدن به این فرهنگ مطلوب را تهیه کنیم. این هم یک پروژه بلند مدت است که پیشنهاد میکنم یک مرکز به نام مرکز الگوی فرهنگ مطلوب در کشور تاسیس شود.
- دکتر الف: پس اگر دکترها و پروفسورهای عزیز موافق باشند ما این جلسات را هر سه ماه یکبار ادامه دهیم تا به یک جمع بندی خوب در مورد این موضوع مهم دست یابیم. فکر میکنم حتی بهتر باشد یک برنامه دقیق دو ساله برای این مرکز طراحی کنیم تا این مرکز بتواند به خوبی به یک سند الگوی جامع فرهنگی برای کشور دست یابد.

🖱اپیزود دوم: همان شب سردار آزمون در روسیه در حالی که با خود در حال فکر کردن است:
خیلی نگران اعصاب مردم هستم. احتمالا اگر پوشش خانم مجری این بار هم نامناسب باشد، اعصاب مردم به خاطر سانسور به هم میریزد. باید همین الان کاری کنم. اما چه کاری از دست من ساخته است؟ شاید بهتر باشد خود ماریا کوماندانیا را از نزدیک ببینم و شرایط را برای او توضیح دهم و او را قانع کنم که لباس مناسب بپوشد تا یک ملت را نجات دهم. به نظرم ارتباط چهره با چهره با خانم مجری بهترین راه باشد.

🖱اپیزود سوم: ماریا کوماندانیا دو شب قبل از مراسم افتتاحیه جام جهانی:
سردار آزمون شرایط را توضیح داد و من نیز به او قول یک سوپرایز را دادم! می خواهیم همه کشورهای اسلامی شاهد مراسم باشند.

🖱درس اخلاقی:
سیاستگذار عزیز، بر خلاف آنچه تاکنون به شما گفته شده است، مهمترین ابزاری که شما برای همسو کردن دیگران با اهداف خود دارید (همسو کردن سیاستگزاران دیگر، همسو کردن ذینفعان، همسو کردن شرکا، همسو کردن مخاطب اصلی و ...) تولید کاغذ و گزارش و سند و برنامه نیست؛ بلکه ارتباط رویاروی با دیگران، دیالوگ و اقناع است. به این ابزار در ادبیات سازماندهی و هماهنگی Mutual Adjustment گفته میشود و قویترین ابزار در نوع خود در شرایط پیچیده است. پس پیشنهاد میکنیم از اتاقهای خود در طبقات فوقانی سازمانهای خود خارج شوید، پا در محیط واقعی بگذارید، و سعی کنید از ارتباط رویاروی، دیالوگ و اقناع استفاده کنید. مطمئن باشید به نتیجه بسیار بهتری دست خواهید یافت*.

نوشته ای از علی بابایی

* برای اینکه بیشتر با این موضوع آشنا شوید میتوانید به کتابهای زیر مراجعه کنید:
- Bouckaert, G., Peters, B. G., & Verhoest, K. (2016). Coordination of Public Sector Organizations. Palgrave Macmillan.
- Block, Fred L., and Matthew R. Keller. State of innovation: the US government's role in technology development. Routledge, 2015.
- Schmidt, Eric, and Jonathan Rosenberg. How google works. Hachette UK, 2014.

#کافه_استراتژی
@cafe_strategy

این مطلب من در مورد رضا نیازمند را سایت الف منتشر کرده در این لینک و اینجا باز نشر می شود:

http://www.alef.ir/news/3960920022.html

خیلی تلاش کردم در این مورد نیز چیزی ننویسم، اما احساس اینکه رضا نیازمند به گردنم حق بزرگی دارد در نهایت باعث شد که برای ادای دینی کوچک به این مرد بزرگ دست به قلم شوم. علی الخصوص چون که خبر فوت وی را تلفنی از کسی شنیدم که همان روز در حال هماهنگی برای دیدار وی بود تا نظراتش را در موردی خاص بشنویم و حسرت محقق نشدن این دیدار بر دل ماند. و به صورت خاص تر، اگرچه بسیاری دست به قلم خواهند برد و در مورد رضا نیازمند خواهند نوشت، اما مطلبی که اینجا گفته خواهد شد شاید کمتر قلمی گردد، به دلایلی که شاید در انتهای نوشته واضح تر گردد.

در کتاب "تکنوکراسی و سیاستگذاری اقتصادی در ایران"، آقای دکتر سعیدی تلاش کرده چهره ای از نگاه تکنوکراتیک رضا نیازمند به خواننده منتقل کند. تکنوکراسی معمولا در مقابل بوروکراسی مطرح می گردد. بوروکراسی در دل خود تعیین اهداف را به عهده سیاسیون می داند و مشخص کردن راه های رسیدن به این اهداف را بر عهده متخصصان می گذارد. لذا سیاستمدار اهداف را (نظیر اهداف توسعه اقتصادی) روشن می کند و متخصص تلاش می کند که راه های تحقق آن را پیدا کند. اما در تکنوکراسی، متخصص علاقه ای به تعیین هدف به وسیله سیاستمدار ندارد و خود تلاش می کند که اهداف را نیز تعیین کند. در این سیستم، هم اهداف و هم راه های رسیدن بدان به وسیله متخصصان تعیین می شود. بدین ترتیب، ویژگی زمانی که آقای عالیخانی وزیر اقتصاد (و صنعت و تجارت) بود و رضا نیازمند و محسن یگانه با وی کار می کردند را تکنوکراسی می دانند، دوره ای که خود ایشان به تعیین اهداف و سپس ابزارهای رسیدن به آنها همت می گماشتند.

باید توجه کرد که لزوما تکنوکراسی مدل کاملی نیست و بسیاری از ایرادات آن آشکار شده است که بزرگترین نمونه آن فاجعه جنگ ویتنام بوده است و این نوشته به معنای تایید کامل مدل تکنوکراسی نیست، بلکه تکنوکراسی مدلی است با محدودیت ها و ایرادات خاص خود. اما در مسیر پیاده سازی تکنوکراسی، دو نکته مهم وجود داشت که هر کدام به نوعی به یکی از ویژگی های بارز نیازمند مرتبط می گردد. اول اینکه در این مسیر آنها قاعدتا چالش های قابل توجهی با سیاستمداران پیدا می کردند و جای جای این کتاب پر است از نمونه هایی از این چالش ها، علی الخصوص زمانی که شخص اول مملکت (شاه)، از آنها چیزی می خواست و آنها مقاومت می کردند. و دوم اینکه تکنوکراسی به معنای کامل آن در آن دوره محقق نشد چون که در نهایت در موارد قابل توجهی سیاستمداران می توانستند نظر خود را بر تکنوکراتها غالب کنند.

اولین ویژگی که باعث می شود نیازمند متمایز شود این بود که وی به دنبال جاه و مقام نبود. هرکاری که به وی سپرده می شد و احساس می کرد که برای کشور مفید است و وی قادر به انجام است را می پذیرفت، در غیر این صورت از پذیرش آن شانه خالی می کرد. چه برسد به اینکه برای پست های دولتی بخواهد سیاسی بازی در بیاورد. از این روی حاضر به لابی برای پست وزارت اقتصاد نشد ولی معاونت این وزارتخانه را با کمال میل پذیرفت. استعفای وی همیشه حاضر بود و این ویژگی ممتاز باعث می شد که بتواند پای حرف خود بایستد، حتی اگر شخص اول مملکت در آن زمان مخالف وی باشد، چه صدور مجوز سیمان، چه مونتاژ مرسدس بنز و چه عضو نشدن در حزب رستاخیز. پنهان نیست که وجود تیمی قوی و منسجم در پیشبرد این روحیه بسیار موثر بود. حمایت های عالیخانی از وی در برابر درخواست های شاه و همبستگی درونی آنها بسیار به این مهم کمک می نمود. ولی به هر روی، این ویژگی باعث می شد که بتواند برای پیشبرد حرف خود سرسختی نشان دهد.

دومین ویژگی امید به آینده و باور به توانستن بود. خاطرات زیادی از عدم موفقیت وی وجود دارد، نظیر عدم موفقیت در اصلاح سازوکارهای مالیاتی (که هنوز هم گریبانگیر ماست)، رها کردن کمیسیون انرژی اتمی به دلیل آدم های بی سواد، مجبور شدن به تعطیلی کارخانه باتری سازی (که وی آن را بدترین خاطره زندگی خود می داند) به فرمان مستقیم شاه به دلیل لابی های درباریان و نظایر آن. ولی وی بعد از هیچ کدام از این وقایع نگفت که این مملکت دیگر به درد زندگی نمی خورد و باید رفت آن طرف دنیا. برعکس مثلا زمانی که در کارخانه نساجی آلمانی ها به وی می گویند که راه اندازی کارخانه بعد از آتش سوزی دو سال زمان می برد، نه تنها با یک برنامه حساب شده کم کم عذر همه آنها را می خواهد، بلکه با یک تیم منسجم ایرانی ظرف یک ماه و نیم کارخانه را احیا می کند. یا وقتی نماینده مرسدس بنز به وی می گوید که ساخت آرم مرسدس بنز در ایران هم تا 15 سال دیگر ممکن نیست، وی این صنعت را ظرف شش ماه در ایران راه اندازی کند.

رضا نیازمند اکنون دیگر در این دنیا نیست، اما یاد وی پابرجاست. این به دلیل پست ها و مقام های وی نیست، بلکه عمدتا به دلیل

ویژگی های شخصیتی وی بود که باعث شد جایی کار قبول کند که بتواند تاثیرگذار باشد و لذا موثر بود. متاسفانه امروزه رضا نیازمند خیلی کم داریم. بسیاری از مدیران و مقامات صرفا برای باقی ماندن در مقام خود، تن به هر ذلتی می دهند. در میان آنان کمتر کسی پیدا می شود که اگر نظر یا عقیده صحیحی دارد، برآن پافشاری کند حتی اگر به قیمت اخراج و استعفای وی تمام شود. برخی از آنها به دلیل اینکه تخصصی یا مدرکی دارند، خود را تکنوکرات می نامند در حالیکه به سادگی حاضر می شوند پا بر روی تمام دانسته ها و اعتقادات خود بگذارند صرفا به خاطر ماندن در آن پست. چه اینکه بسیاری از آنها در خلوت خود می گویند که این مملکت دیگر جای زندگی کردن نیست ...

کسی که بقای خود را به پست ها گره بزند، با مرگ پست ها می میرد ولی کسی که بقای خود را در وجود خود جستجو کند، نه تنها با مرگ پست ها از بین نمی رود، بلکه حتی بعد از مرگ واقعی خود نیز باقی خواهد ماند. ای کاش نسل جدیدی با این ویژگی ها بیایند و پست ها و مقام ها را در برابر ویژگیهای بزرگ شخصیتی خود ذلیل کنند و با اعتقاد به توانستن، راه جدیدی برای پیشرفت کشور باز کنند. و ای کاش این مدیران پست گرا تلاش نکنند تا در مورد رضا نیازمند مطلبی بنویسند، بلکه بیشتر تلاش کنند بخوانند و از وی بیاموزند.

ابراهیم سوزنچی کاشانی
عضو هیات علمی دانشگاه شریف
دانشکده مدیریت و اقتصاد

#کافه_استراتژی
@cafe_strategy

‍‍ 🎈 استراتژی‌های خوب از کجا می‌آیند؟

🖱استیو جانسون، کتاب معروف، پرفروش و تحسین شده‌ای تحت عنوان «ایده‌های خوب از کجا می‌آیند؟ نگاهی به تاریخ نوآوریها» دارد. او این کتاب را در سال 2011 نوشته و در آن با موردکاوی‌ها و مثالهای فراوان به بررسی این موضوع پرداخته است که نوآوریهای کوچک و بزرگ چگونه به وجود آمده‌اند و منشا شکل‌گیری آنها چه بوده است. اگر به یاد داشته باشید، در مطالب قبلی گفتیم که استراتژی، درواقع نوعی نوآوری است و نوعی پنجرۀ جدیدی است که به روی سازمان باز میشود. پس یافته‌های استیو جانسون میتواند به درک ما از این موضوع که «استراتژی‌های خوب از کجا می‌آیند؟» کمک بسیاری نماید. در ادامه، به مرور مهمترین یافتۀ استیو جانسون از زبان خود او می‌پردازیم:

🖱کافی شاپ‌های انگلیسی، نقشی حیاتی در آغاز جنبش انلایت‌منت (جنبش حامی فکر به جای سنت) برعهده داشته‌اند. یکی از عواملی که این نقش را به کافی شاپ‌ها میداد، معماری فضای داخلی آنها بود. درواقع آنجا فضایی بود که مردم با پیشینه‌های متفاوت و تخصص‌های مختلف، گرد هم جمع شده، گفتگو میکردند، و به اشتراک ایده‌های خود می‌پرداختند. آنجا فضایی بود که به گفتۀ «مت ریدلی» ایده‌ها میتوانستند همانند نوعی ارتباط عاشقانۀ نزدیک با هم سنتز (ترکیب) شوند و چیز بدیع و تازه‌ای خلق شود. تعداد حیرت‌آوری از نوآوری‌های آن دهه‌ها، در روایت داستان خود، حتما به یک کافی شاپ اشاره می‌کنند.

🖱درواقع یک ایدۀ جدید و یک نوآوری، شبکۀ جدید و پیکرۀ جدیدی از نورون‌ها است که به‌طور همزمان با یکدیگر درون مغز شما روشن می‌شوند. اکنون سوال اینجاست: چگونه میتوان مغز را در محیط‌هایی قرار داد که در آن، احتمال بیشتری برای شکل‌گیری این شبکه‌های جدیدِ نورون‌ها، و در نتیجه وقوع نوآوری، وجود داشته باشد؟ در پاسخ باید گفت: در محیط‌هایی که بیشترین شباهت را با ساختار شبکۀ دنیای درون مغز انسان داشته باشد.

🖱ماجرای نیوتن و سیب را زمانیکه نیوتن در کمبریج نشسته بود به یاد آورید. در دانشگاه آکسفورد، مجسمه‌ای از این ماجرا وجود دارد. این مجسمه، این ماجرا را اینگونه توصیف میکند: شما آنجا غرق در افکار خود نشسته‌اید، ناگهان سیب از درخت می‌افتد، و شما به تئوری جاذبه دست می‌یابید! اما بهتر است بدانید واقعیت بگونۀ دیگری بوده است و محیط‌هایی که در طول تاریخ منجر به نوآوری شده‌اند به شکل نقاشی معروف «هوگارث» بوده‌اند [شکل انتهای مطلب]. این اثر هوگارث از نوعی شام سیاسی در یک میکده است؛ کافی شاپ‌ها در آن روزها نیز به همین شکل بوده‌اند؛ و این همان محیط آشفته‌ای است که در آن، ایده‌ها می‌توانند گرد هم آیند، و محیطی است که مردم، با عقاید و پیش‌زمینه‌های مختلف، می‌توانند با یکدیگر برخوردهای تازه، جالب، و غیرقابل‌پیش‌بینی داشته باشند. بنابراین، اگر ما سعی داریم سازمانهای نوآورانه‌تری بسازیم، می‌بایست محیط‌هایی نظیر این خلق کنیم. پس در کمال تعجب، دفتر کار شما می‌بایست شبیه این تصویر باشد.

🖱چند سال پیش، یک محقق فوق‌العاده به نام «کوین دانبار» تصمیم گرفت تا با ردگیری دقیق چگونگی خلق نوآوری‌ها و ایده‌های بدیع، دریابد که ایده‌های خوب از کجا سربرمی‌آورند؟. او به تعدادی از آزمایشگاه‌های علمی دور دنیا سری زد و به فیلم‌برداری از تمام محققین، حتی از جزئی‌ترین و به‌ظاهر بی‌اهمیت‌ترین فعالیت‌های آنها پرداخت. تصویر سنتی ما از یک دانشمند در آزمایشگاه این تصویر است: او در حال نگاه از طریق یک میکروسکوپ است و ناگهان «اورکا، یافتم!». اما آنچه کوین دانبار در فیلم‌های ضبط شده مشاهده کرد حکایت از ماجرای دیگری داشت: تقریبا تمام ایده‌های بدیعِ موفق و مهم، نه توسط یک دانشمندِ تنها و جلوی میکروسکوپ، بلکه جای دیگری خلق شده بودند: به دور میز کنفرانس در جلسات هفتگی، زمانیکه همه دور هم جمع شده بودند تا آخرین یافته‌های خود را در میان یکدیگر به اشتراک بگذارند، و اغلب زمانیکه افراد اشتباهات خود را در میان یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند. من چنین محیطهایی را «liquid network (شبکۀ سیال)» می‌نامم: جائیکه ایده‌های متفاوت، پیشینه‌های مختلف، و علایق گوناگون، با جوش و خروش در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند. حقیقت آن است که چنین محیط‌هایی هستند که به نوآوری منجر می‌شوند.

🖱به یافته‌های استیو جانسون، کمی تعمق کنیم. آیا یافته‌های او با تجویزات برنامه‌ریزی استراتژیک (اینکه استراتژی الزاما حاصل یک فرآیند منظمِ گام‌به‌گامِ مبتنی بر تحلیل داده‌های کمّی در اتاق‌های دربسته است) یا با تجویزات رویکردهای دیگری نظیر نقشۀ راه و ... تطابق دارد؟ پس شاید بهتر باشد برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، بیش از هر چیز، پیرامون خود یک liquid network گسترده، مملو از افکار جدید و متنوع، مملو از رفت و آمد و جوش و خروش، و مملو از گفتگوی سنتزگونه و خلاق قرار دهیم.

مطلبی از علی بابایی؛ کافه استراتژی
@cafe_strategy

🎈 نوآوری در زندان تحلیل!

🖱 اتفاقات بزرگ در تاریخ چگونه رقم خورده اند؟

🖱 البته این سوال خیلی کلی است و هدف این نیست که به صورت دقیق بدان پاسخ گفته شود، اما شاید بتوان یک ویژگی عموما مشترک از میان ویژگیهای آنها را برشمرد و آن اینکه این اتفاقات در حالی رخ دادند که کسی انتظار آن را نداشت و توسط کسانی رقم زده شدند که عموما اطرافیانشان آن را غیر ممکن قلمداد می کردند. قاعدتا بزرگ بودن به غیر قابل انتظار بودن ربط دارد و این در حالیست که تمام روشهای تحلیلی صرفا به انتظارات می پردازند.

🖱 فرض کنید زمانی که رسول گرامی اسلام (ص) شروع به تبلیغ نمودند، کدام روش تحلیلی می توانست پیش بینی کند که ایشان موفق می شود؟ نه تنها انبیای الهی، بلکه مثلا هنگامی که امام خمینی شروع به مبارزه کردند، کدام تحلیل موفقیت ایشان را پیش بینی می کرد؟ کدام تحلیلگری فکر می کرد ما در جنگ بتوانیم مقاومت کنیم؟ علاوه بر آن، بسیاری از رهبران بزرگ انقلابی دیگر دنیا که دست خالی شروع به مبارزه کردند، همگی در ابتدا بر علیه نگاه های تحلیلی قیام کردند. و این مورد در مورد موفقیتهای بزرگ فضای کسب و کار نیز صادق است، چه زمانی که فورد انقلابی عظیم در خودرو را رهبری کرد (در حالیکه با تحلیتهای تیلور آنها به ماکزیمم سطح کارآیی رسیده بودند)، یا زمانی که مایکل دل (Dell) به استیو جابز گفته بود بهترین راه این است که بفروشی و بروی، یا تسلا در زمان حاضر که تلاش دارد شکست موتورهای الکتریکی در برابر موتورهای احتراق درونی حدود یک قرن قبل را اکنون جبران کند...

🖱شاید بارزترین نقطه تفاوت میان رویکردهای تحلیلی و رویکردهای نوآورانه و انقلابی در این است که اولی شرایط محیطی و عوامل بیرونی را مفروض می شمارد و آنها را می پذیرد ولی دومی به دلیل باورهای اصیلی که در درون خود دارد، تمام تلاش خود را برای تغییر شرایط به کار می برد. از این روی، اولی منفعل است و دومی فعال، اولی تطبیق یابنده است و دومی تغییر دهنده. باور اصیل به هدف، که شاید بتوان آن را ایمان نیز نامید (البته مطمئن نیستم و شاید تفاوت داشته باشند)، تمایز دهنده میان افرادی است که کارهای بزرگ می کنند و آنانی که صرفا به اداره امور می پردازند. و در اکثر موارد این باور اصیل با اعتقاد به کمک یک نیروی ماورایی نیز تکمیل می شود، حال چه پروردگار عالم باشد چه اینکه فرد به نیروهای ماورایی دیگری اعتقاد داشته باشد (ما در اینجا فعلا به این ماجرا کار نداریم که کدام حق و کدام باطل است و آن موضوع تخصص های دیگری است).

🖱توجه کنیم که این شرط کافی برای موفقیت نیست، و چه بسا بسیاری از آنان به دلیل ضعف در اتخاذ رویکردهای مناسب شکست بخورند. اما هیچ گاه نا امید نمی شوند و از مسیر دیگری آغاز می کنند تا به موفقیت برسند. لذا شکست عنصر ذاتی در این رویکردهاست کمااینکه موفقیت نیز عنصر ذاتی بعد از شکستهای فراوان است. از طرف دیگر این بدان معنا نیست که تحلیل بد است و نباید تحلیل انجام داد. اتفاقا تحلیل لازم است و برای شناخت شرایط موجود باید تحلیل کرد، اما نکته اینجاست که نباید خود را محدود به تحلیل کرد و نباید تصمیم گیری را صرفا به تحلیل فروکاست. تصمیم گیری های بزرگ نیاز به چیزی بیش از تحلیل دارد و آن پذیرش ریسک است. نمی خواهم سطح تحلیل را به روانشناسی صرفا محدود کنم، اما این جنبه بسیار مهم است و استاد گرامی دکتر علوی نیز در کانالی به مساله باورهای اصیلی می پردازند که باید برای همه خواندن مطالب آن جالب باشد: https://www.tgoop.com/onauthenticity

🖱از پرتو باور است که آنگاه راه حلهای خلاقانه امکان بروز دارد در غیر اینصورت راه حلهای خلاقانه در زندان تحلیلهای موجود خواهند مرد. اکنون اقتصاد کشور نیاز به تغییرات گسترده دارد و این تغییرات گسترده از دل تحلیلهای موجود بیرون نخواهد آمد. کشور بیش از گذشته نیازمند کارآفرینان بزرگی است که بتوانند پارادایم موجود را تغییر دهند و به جای اتکا به سیستم تعرفه ای و ارز نفتی، به نیروی باور و ایمان خود متکی باشند. آنهایی که باور دارند، اکنون باید گرد هم آیند تا بتوانند پارادایمهای جدیدی خلق کنند. در باب اینکه چگونه برخی اقتصادها در دنیا توانستند خود را تله تحلیلها رها کنند و بدین ترتیب بتوانند پارادایم خلق ثروت را تغییر داده و به تبع آن از تله درآمد متوسط نیز خارج شوند بعدا بیشتر خواهیم گفت

ابراهیم سوزنچی کاشانی
@Cafe_Strategy

‍‍ 🎈رئیس جمهور، ضیافت شام، و یک استراتژی نوآورانۀ بزرگ

🖱... پروفسور منصوری که به ایران می‌آید، در فرهنگستان علوم و در دیدار خود با دکتر ابتکار [رییس مشاوران علمی رئیس جمهور] در مورد اهمیت فناوری نانو صحبت‌هایی را با او رد و بدل می‌کند. سپس در ضیافت شامی که رییس جمهور هم در آن حضور داشت، دکتر ابتکار بحث نانو را با آقای رییس جمهور مطرح می‌کند و سپس از پروفسور منصوری هم می‌خواهد که توضیحات لازم را ارائه دهد. آن طور که پروفسور منصوری، خود بعدها تعریف می‌کند، همین دیدار، نقطۀ عطف و آغاز خوبی شد ... سوال آقای رییس جمهور در همان ابتدا این بود که آیا این فناوری در شُرُف آغاز است؟ از این رو پس از آن ضیافت شام، این سوال به صورت یک نامه، از دکتر عارف که در سازمان برنامه مسئولیت داشت پرسیده شد. اما نامه مدتها در آنجا ماند. از مطالعات سابق هم نتیجه‌ای بیرون نیامد ...*

🖱پاراگراف کوتاهی که خواندید، نقطه شکل‌گیری فناوری نانو در ایران است. به‌خوبی یادم می‌آید که در اولین نماز جمعۀ بعد از آغاز همراهی اروپا (به‌خصوص فرانسه) با تحریم‌های آمریکا علیه ایران، رهبر انقلاب به توصیف دستاوردهای جمهوری اسلامی ایران پس از انقلاب پرداخت که پیشرفتهای کشور در حوزۀ نانو، یکی از کلیدی‌ترین حوزه‌های تمرکز ایشان بود.

🖱به نظرم همین پاراگراف کوتاه، ساعتها حرف در مورد استراتژی و سیاستگذاری دارد: دیداری اتفاقی در فرهنگستان، سپس یک ضیافت شام، و سپس شکل‌گیری یک ایدۀ بزرگ (یا بهتر بگوییم یک نوآوری بزرگ؛ یک استراتژی بزرگ؛ یا یک پنجرۀ بزرگ به روی کشور) در ذهن رییس جمهور وقت!. چه قدر شبیه همان Liquid Networkی است که در مطلب قبل از زبان استیو جانسون نقل نمودیم:
"... محیط‌هایی که در طول تاریخ منجر به نوآوری شده‌اند به شکل نقاشی معروف «هوگارث» بوده‌اند. این اثر هوگارث از نوعی شام سیاسی در یک میکده است؛ کافی شاپ‌ها در آن روزها نیز به همین شکل بوده‌اند؛ و این همان محیط آشفته‌ای است که در آن، ایده‌ها می‌توانند گرد هم آیند، و محیطی است که مردم، با عقاید و پیش‌زمینه‌های مختلف، می‌توانند با یکدیگر برخوردهای تازه، جالب، و غیرقابل‌پیش‌بینی داشته باشند. بنابراین، اگر ما سعی داریم سازمانهای نوآورانه‌تری بسازیم، می‌بایست محیط‌هایی نظیر این خلق کنیم. پس در کمال تعجب، دفتر کار شما می‌بایست شبیه این تصویر باشد ..."

🖱و از همین روست که در همان مطلب گفتیم:
"... شاید بهتر باشد برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، بیش از هر چیز، پیرامون خود یک Liquid Network گسترده، مملو از افکار جدید و متنوع، مملو از رفت و آمد و جوش و خروش، و مملو از گفتگوی سنتزگونه و خلاق خلق کنیم ..."

🖱البته این پاراگراف کوتاه (ابتدای متن) حرف بسیار مهم دیگری هم دارد؛ آنجا که می‌گوید: «... این سوال به صورت یک نامه، از دکتر عارف که در سازمان برنامه مسئولیت داشت پرسیده شد. اما نامه مدتها در آنجا ماند. از مطالعات سابق هم نتیجه‌ای بیرون نیامد ...». اما آیا منطقا، این وظیفۀ سازمان برنامه (به عنوان متولی برنامه‌ریزی استراتژیک در کشور با پرسنل فراوانش و با مدلهای معظمِ تحلیلی‌اش) نبوده است که چنین استراتژی‌های جدیدی پیش روی رییس جمهور و کشور بگشاید؟ پس شاید بهتر باشد در این باور قدیمی که استراتژی الزاما «یک برنامۀ از پیش‌تعیین‌شدۀ برآمده از مدلهای تحلیلیِ مبتنی بر داده‌های کمّی» است، یک بازنگری جدی کنیم. شاید بهتر باشد بپذیریم که در دنیای پیچیده، دینامیک، و مملو از دانش امروز، مهمترین کار یک مدیر برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، ایجاد شبکه‌ای گسترده و کاملا پویا در پیرامونش مملو از افراد خلاق، ایجاد فضای گفتگوی سنتزگونه میان آنها، و ایجاد یک محیط یادگیری برای آنهاست.

مطلبی از علی بابایی؛ کافه استراتژی
@cafe_strategy

* برگرفته از مصاحبه مهندس میرزایی با مجله «نامه سیاست علم و فناوری»
@cafe_strategy

🎈چه کنیم سیاستمدار بفهمد؟

🖱مفهومی است به نام معرفت شناسی عامه (1) که در ادبیات سیاستگذاری برای توضیح نحوه رفتار متفاوت برخی کشورها در تصمیمات سیاسی به کار رفته است. خوب این مفهوم پیچیده ای است که خانم جاسانوف از دانشگاه هاروارد آن را در کتاب طراحی طبیعت: علم و دموکراسی در اروپا و آمریکا (2) در مورد تفاوت آمریکا، انگلستان و آلمان در سیاستگذاری بیوتکنولوژی به کار می برد. تم اصلی وی این است که فرهنگ بر سیاستگذاری غلبه دارد و این معرفت شناسی عامه که یکی از عناصر شکل دهنده اصلی فرهنگ هاست، در این میان نقش کلیدی بازی می کند.

🖱این مفهوم به نوعی به این ماجرا می پردازد که مردم در فرهنگهای مختلف چگونه مطالب را می فهمند، چگونه اقناع می شوند و چگونه استدلالاتی را قبول می کنند. اگرچه استاد راهنمای من اصرار داشت که من روی این مفهوم در تز دکترای خود کار کنم و از آن طفره رفتم، اما در هر صورت این مفهوم در جای خود بسیار مهم است چرا که ادعا می کند سیاستمداران نیز بخشی از مردم و در فرهنگ مردم هستند و فهم آنها خیلی متفاوت نیست.

🖱بخش قابل توجهی از این معرفت عامه شامل ضرب المثلها و یا مثالها و یا حتی داستانهاست که در متقاعد کردن نقش بسیار کلیدی بازی می کند. چه بسا یک ضرب المثل کار چند جلد کتاب را انجام دهد. در ادبیات سیاستگذاری به آن Narrative می گوییم که معمولا یک جزء آن به صورت گزاره است و جزء دیگر آن تجویزی است. مثلا: "هرکه طاووس خواهد، جور هندوستان کشد"... "هرکی خربزه بخوره، پای لرزش می شینه" و نظایر آنها

🖱سیاستمداران نیز مانند مردم نیازمند دستاویزهای ساده ای برای تصمیمهای بزرگ هستند. یکی از این مثالها را می توان در قضیه اخیر مصوبه کمیسیون تلفیق مبنی بر عدم افزایش حقوق و دستمزد برای کسانی که بالای 5 میلیون تومان حقوق دارند مشاهده کرد. استدلال اصلی که باعث رای آوردن این مصوبه شد، به نقل از اعضای کمیسیون، این بود که با این کار حدود 600 هزار نفر ما را دشنام خواهند داد ولی 80 میلیون نفر از ما راضی خواهند شد و ما را دعا خواهند کرد و بدین ترتیب نمایندگان نیز متقاعد شدند و در کمیسیون بدان رای دادند. چنین استدلالی بر صدها صفحه گزارش کارشناسی غلبه کرده و اکنون هزاران ساعت بحث و گفتگو پیرامون آن درگرفته تا شاید بتواند بر همین یک جمله کوتاه غلبه کند (و امیدواریم که غلبه کند).

🖱دوستانی که در استراتژی فکر می کنند تحلیلهای مفصل و مبسوط راه را برای استراتژی باز می کند، یک جنبه تحلیلی از قضیه را دیده اند ولی جنبه متقاعد شدن را ندیده اند. کسی که توان متقاعد کردن سایرین را دارد، لزوما کسی نیست که تحلیل عمیقی از پدیده داشته باشد. لذا در هر نوع تصمیم گیری، اعم از استراتژی یا سیاستگذاری، این مساله نمود دارد.

🖱از همین روی، بحث اصلی که از اوایل دهه 1990 مطرح شد، تحت عنوان چرخش به سمت رویکردهای اقناعی (3) بود که با کتاب مهم و تاثیر گذار مجونه (4) در سال 1989 تحت عنوان شواهد، اقناع و تحریک در فرآیند سیاستگذاری شروع شد و تا اکنون نیز ادامه دارد. این بدان معناست که این پدیده لزوما مختص به ما نیست. در همه جای دنیا فرآیند سیاستگذاری و تصمیم گیری این عنصر اساسی را با خود یدک می کشد.

🖱نتیجتا شاید بگوییم که نباید به آنها گزارشهای چند صد صفحه ای بدهیم. آنها را با تحلیلهای مفصل و چند لایه گیج نکنیم. از آنها نخواهیم که حتی یک ساعت به ارائه مبسوط ما گوش فرادهند، حتی اگر سیاستمدار ما استاد دانشگاه باشد (هر چند منکر این نیستم که برخی از سیاستمداران علی الاصول به هیچ چیز گوش نمی دهند و آنها را تنها باید به دست تقدیر سپرد).

🖱و از همه مهمتر، یکی از راه های پیشنهاد شده آموزش این نکات است. به صورت خاص، رشته های سیاستگذاری در دنیا اکنون چنین آموزشهایی را دارند و با طرح مثالهای فراوان تلاش می کنند تا این جنبه های نرم و اساسی سیاستگذاری را آموزش دهند. ما روز به روز نیازمند این هستیم که بجای نق زدن به سیاستمداران، به تحلیل گران و کارشناسان نحوه اقناع را (که عمدتا زمان کمی نیز برای ارائه مطلب خود فرصت دارند)، آموزش دهیم. وقتی که سیاستمداران گزارشات کارشناسی را در قفسه ها برای نمایش قرار می دهند و با اتکا به جلسات و یا مطالب نیم صفحه تا یک صفحه ای تصمیم می گیرند، ما نیز باید این مهارتها را بیاموزیم و برنامه های طولانی و مطول را به وقت دیگری بسپریم.

ابراهیم سوزنچی کاشانی
@cafe_strategy

1- civic epistemology
2- desings on the nature: science and democracy in Europe and the United States
3- Argumentative turn
4- Majone
5- Evidence, argument and persuasion in the policy process

https://goo.gl/N4tCsw