Forwarded from Ekaterina_ HR_notes (Ekaterina)
Дорогой автор, вообще-то общая схема и логика адаптации одинакова для большинства сотрудников. Все мы люди-человеки, примерно одинаковые стадии проходим.
Каналов, которые пишут про адаптацию, довольно много. Сегодня порекомендую несколько самых-самых для меня.
1️⃣ HRPROSVET
Это сообщество невероятно профессиональных эйчаров. И я рада размещать в нем свои материалы, быть частью команды.
Вот, например, пост про алгоритм обучения новичков на рабочем месте.
Авторы следующий трех, горячо рекомендуемых мною каналов, мои друзья-коллеги. Доверяю, а потому и #рекомендую.
2️⃣ Канал PeopleManagementTech
я уже как-то рекомендовала. Это просто кладезь невероятно полезной экспертной информации по HR и менеджменту. Энциклопедия!
Про адаптацию в канале много всего. Например, вот.
3️⃣ Канал Курсы, рок и T&D
— тут все публикации про адаптацию и обучение.
Один из постов про адаптацию. Для примера.
4️⃣ Канал Время тренинга
про организационную психологию и, конечно же, про обучение и адаптацию много всего наиполезнейшего.
Ловите вот такой пост, например.
Друзья, и я в своем канале касаюсь адаптации, ясное дело. Куда без нее. Не так давно делала серию постов. Там разбирала адаптационный процесс на примере сериала "Разделение". Вот здесь все серии перечислены.
Если вопрос с адаптацией, уважаемый автор, более конкретный, пишите в личные сообщения. Выйдем из сумрака анонимности и обсудим предметно.
#ВопросОтвет
Каналов, которые пишут про адаптацию, довольно много. Сегодня порекомендую несколько самых-самых для меня.
1️⃣ HRPROSVET
Это сообщество невероятно профессиональных эйчаров. И я рада размещать в нем свои материалы, быть частью команды.
Вот, например, пост про алгоритм обучения новичков на рабочем месте.
Авторы следующий трех, горячо рекомендуемых мною каналов, мои друзья-коллеги. Доверяю, а потому и #рекомендую.
2️⃣ Канал PeopleManagementTech
я уже как-то рекомендовала. Это просто кладезь невероятно полезной экспертной информации по HR и менеджменту. Энциклопедия!
Про адаптацию в канале много всего. Например, вот.
3️⃣ Канал Курсы, рок и T&D
— тут все публикации про адаптацию и обучение.
Один из постов про адаптацию. Для примера.
4️⃣ Канал Время тренинга
про организационную психологию и, конечно же, про обучение и адаптацию много всего наиполезнейшего.
Ловите вот такой пост, например.
Друзья, и я в своем канале касаюсь адаптации, ясное дело. Куда без нее. Не так давно делала серию постов. Там разбирала адаптационный процесс на примере сериала "Разделение". Вот здесь все серии перечислены.
Если вопрос с адаптацией, уважаемый автор, более конкретный, пишите в личные сообщения. Выйдем из сумрака анонимности и обсудим предметно.
#ВопросОтвет
Называйте нас котиками, встречи 1-1
и другие вызовы для руководителей в работе с зумерами
Журналистка Forbes опросила российских руководителей крупных компаний на предмет их впечатлений от работы с зумерами (20-29 лет).
Компании были разнообразные: Альфа-банк, VK, Avito, Циан, Билайн, Skyeng, X5 Group, «ВкусВилл» и «Золотое яблоко». И вот какими наблюдениями и обобщениями о зумерах поделились руководители:
😎 Зумеры хотят результат быстро и без труда
😇 Ищут смысл в ежедневных рабочих задачах
🖤 Не любят рамки, регламенты и рутину. Реагируют на них словами «меня это демотивирует», «такая работа угнетает», «надоело, устал»
💥 Экспериментируют и генерят идеи, в частности, ищут способы автоматизировать рутинные задачи.
🔥 Не боятся ошибаться. Проще, чем коллеги постарше, относятся к промахам — у них нет стоп-факторов вроде «а вдруг мне поставят плохую оценку или меня поругают?»
👌 Остро чувствуют личные границы, ценят баланс между работой и личной жизнью и не готовы перерабатывать или работать из отпуска. Заботятся о себе – ходят к психологам, на йогу и т.д. По данным Deloitte Global, 44% зумеров ушли с работы из-за высокой нагрузки.
💔 Не привязываются к компании эмоционально и не держатся за рабочее место. Частая смена работы — тренд среди молодого поколения по всему миру. Даже незначительное нарушение интересов молодого сотрудника может стать причиной его внезапного увольнения. Триггером может стать авторитарный стиль управления и даже незначительные переработки. В России, согласно исследованию hh.ru, каждый четвертый работодатель сталкивался с внезапным исчезновением молодого сотрудника, когда тот, к примеру, уходил на обед и больше не возвращался к работе.
♠️ Не признают авторитетов. Не готовы слушать руководителя только потому, что он старше и занимает более высокую должность. 20-летние будут считать руководителя авторитетом, только если он в чем-то круче их: профессиональный, больше зарабатывает, с развитым личным брендом и котируется как эксперт в своей сфере.
❤️ Ждут эмоциональной поддержки и похвалы. На встречах 1-1 с зумерами нужно разговаривать о настроении, выслушивать переживания и тревоги. А в переписке ставить побольше смайликов!
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
и другие вызовы для руководителей в работе с зумерами
Журналистка Forbes опросила российских руководителей крупных компаний на предмет их впечатлений от работы с зумерами (20-29 лет).
Компании были разнообразные: Альфа-банк, VK, Avito, Циан, Билайн, Skyeng, X5 Group, «ВкусВилл» и «Золотое яблоко». И вот какими наблюдениями и обобщениями о зумерах поделились руководители:
😎 Зумеры хотят результат быстро и без труда
😇 Ищут смысл в ежедневных рабочих задачах
🖤 Не любят рамки, регламенты и рутину. Реагируют на них словами «меня это демотивирует», «такая работа угнетает», «надоело, устал»
💥 Экспериментируют и генерят идеи, в частности, ищут способы автоматизировать рутинные задачи.
🔥 Не боятся ошибаться. Проще, чем коллеги постарше, относятся к промахам — у них нет стоп-факторов вроде «а вдруг мне поставят плохую оценку или меня поругают?»
👌 Остро чувствуют личные границы, ценят баланс между работой и личной жизнью и не готовы перерабатывать или работать из отпуска. Заботятся о себе – ходят к психологам, на йогу и т.д. По данным Deloitte Global, 44% зумеров ушли с работы из-за высокой нагрузки.
💔 Не привязываются к компании эмоционально и не держатся за рабочее место. Частая смена работы — тренд среди молодого поколения по всему миру. Даже незначительное нарушение интересов молодого сотрудника может стать причиной его внезапного увольнения. Триггером может стать авторитарный стиль управления и даже незначительные переработки. В России, согласно исследованию hh.ru, каждый четвертый работодатель сталкивался с внезапным исчезновением молодого сотрудника, когда тот, к примеру, уходил на обед и больше не возвращался к работе.
♠️ Не признают авторитетов. Не готовы слушать руководителя только потому, что он старше и занимает более высокую должность. 20-летние будут считать руководителя авторитетом, только если он в чем-то круче их: профессиональный, больше зарабатывает, с развитым личным брендом и котируется как эксперт в своей сфере.
❤️ Ждут эмоциональной поддержки и похвалы. На встречах 1-1 с зумерами нужно разговаривать о настроении, выслушивать переживания и тревоги. А в переписке ставить побольше смайликов!
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Forwarded from ShtatFM
45+ спикеров и экспертов за два дня! Мы все еще изучаем презентации и пересматриваем видеозаписи кейс-конференции ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2024!
❓ Как оценивают потенциал в Bacardi?
Делимся слайдом из презентации Татьяны Сотниковой, Talent Acquisition & HR Business Partner, Bacardi Rus
Оценка и распределение по 9-box происходит на основе Learning Agilities:
🔴 Self-awareness
Способность человека к рефлексии. Если рефлексии нет, то неважно, насколько человек в целом классный - скорее всего, он развиваться не будет, потому что не будет слышать обратную связь.
🔴 People agility
Как человек взаимодействует с людьми? Насколько может понимать внутренние драйверы другого человека и настраивать свою коммуникацию?
🔴 Сhange agility
Насколько быстро адаптируется к меняющимся условиям? Может ли работать в условиях неопределенности?
🔴 Results agility
Насколько он может показывать крутой результат вообще в любых обстоятельствах? Если он «выплывет» в любой ситуации, это будет наш топ-талант
🔴 Mental agility
Интеллектуальные способности, способность решать сложные задачи.
Learning Agilities оценивают на примерах работы, реализации сложных комплексных проектов, ситуаций взаимодействия.
А для удобства руководителей в Bacardi сделали калькулятор потенциала, чтобы руководитель, готовясь к калибровочной сессии, в удобном для себя формате мог оценить и отметить поведенческие индикаторы по каждой agility, поставить галочки и записать примеры.
#КейсыШтата
📌В следующий раз встречаемся на Зимней сессии Оценка персонала 2025
13-14 февраля 2025 года
Делимся слайдом из презентации Татьяны Сотниковой, Talent Acquisition & HR Business Partner, Bacardi Rus
Оценка и распределение по 9-box происходит на основе Learning Agilities:
Способность человека к рефлексии. Если рефлексии нет, то неважно, насколько человек в целом классный - скорее всего, он развиваться не будет, потому что не будет слышать обратную связь.
Как человек взаимодействует с людьми? Насколько может понимать внутренние драйверы другого человека и настраивать свою коммуникацию?
Насколько быстро адаптируется к меняющимся условиям? Может ли работать в условиях неопределенности?
Насколько он может показывать крутой результат вообще в любых обстоятельствах? Если он «выплывет» в любой ситуации, это будет наш топ-талант
Интеллектуальные способности, способность решать сложные задачи.
Learning Agilities оценивают на примерах работы, реализации сложных комплексных проектов, ситуаций взаимодействия.
А для удобства руководителей в Bacardi сделали калькулятор потенциала, чтобы руководитель, готовясь к калибровочной сессии, в удобном для себя формате мог оценить и отметить поведенческие индикаторы по каждой agility, поставить галочки и записать примеры.
#КейсыШтата
📌В следующий раз встречаемся на Зимней сессии Оценка персонала 2025
13-14 февраля 2025 года
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Ты правда лучший, или?
Читаю свежий рейтинг лучших менеджеров России по версии «Коммерсанта» и вспоминаю размышления гарвардских профессоров Ф.Джино и Г.Пизано о природе успеха.
Столкнувшись с неудачей, человек склонен анализировать произошедшее. А вот успех не способствует рефлексии и самоанализу. Более того, добившись успеха, мы склонны не просто поверить в правильность выбранной стратегии, но и приписать себе высокую компетентность и информированность, а столкнувшись с неудачами - обвинить обстоятельства.
Здесь кроется ловушка, и попадание в нее приводит к головокружению от успехов и неожиданным факапам. Напротив, понимание причин, стоящих за успехами, может привести к важным урокам, помочь выявить факторы, которые трудно или даже нежелательно воспроизводить.
Прекрасный пример - с ИТ-командой, которая, стремясь уложиться в сроки создания нового продукта, удвоила численность и работала по 80 часов в неделю. Продукт они создали, он стал хитом, команда получила новые заказы. Однако оценка работы после проекта показала, что тиражировать способ работы, который привел их к успеху, нежелательно. И для выполнения новых заказов менеджеры перестроили рабочий процесс, устранив критические проблемы.
Ф.Джино и Г.Пизано рассматривают кейсы компаний, добивавшихся поначалу успехов, и советуют внимательнее относиться к таким событиям и использовать их для обучения. А именно:
1. Исследовать успех «с той же строгостью и тщательностью», с которой изучаются неудачи.
2. Проводить after-action reviews после всех важных мероприятий. И честно отвечать себе на вопросы: что мы намеревались сделать? Что произошло на самом деле? Почему это произошло? Что мы собираемся делать в следующий раз?
3. Соотносить успех с временем начала действий, которые к нему привели.
В таких отраслях, как фармацевтика и аэрокосмическая промышленность, успех продуктов и технологий является следствием решений, принятых более 10 лет назад. И часто эти решения принимали совсем другие менеджеры, не те, которые сейчас получают награды…
4. Отделять внешние факторы от внутренних. Факторы, находящиеся под вашим контролем, могут оставаться частью формулы победы. Но нужно понимать, как на них влияют внешние факторы, и насколько эта ситуация может быть воспроизведена в будущем.
5. Экспериментировать даже после достижения успеха. Проверять свои теории, даже когда кажется, что они работают.
Делаете такое, или..?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Читаю свежий рейтинг лучших менеджеров России по версии «Коммерсанта» и вспоминаю размышления гарвардских профессоров Ф.Джино и Г.Пизано о природе успеха.
Столкнувшись с неудачей, человек склонен анализировать произошедшее. А вот успех не способствует рефлексии и самоанализу. Более того, добившись успеха, мы склонны не просто поверить в правильность выбранной стратегии, но и приписать себе высокую компетентность и информированность, а столкнувшись с неудачами - обвинить обстоятельства.
Здесь кроется ловушка, и попадание в нее приводит к головокружению от успехов и неожиданным факапам. Напротив, понимание причин, стоящих за успехами, может привести к важным урокам, помочь выявить факторы, которые трудно или даже нежелательно воспроизводить.
Прекрасный пример - с ИТ-командой, которая, стремясь уложиться в сроки создания нового продукта, удвоила численность и работала по 80 часов в неделю. Продукт они создали, он стал хитом, команда получила новые заказы. Однако оценка работы после проекта показала, что тиражировать способ работы, который привел их к успеху, нежелательно. И для выполнения новых заказов менеджеры перестроили рабочий процесс, устранив критические проблемы.
Ф.Джино и Г.Пизано рассматривают кейсы компаний, добивавшихся поначалу успехов, и советуют внимательнее относиться к таким событиям и использовать их для обучения. А именно:
1. Исследовать успех «с той же строгостью и тщательностью», с которой изучаются неудачи.
2. Проводить after-action reviews после всех важных мероприятий. И честно отвечать себе на вопросы: что мы намеревались сделать? Что произошло на самом деле? Почему это произошло? Что мы собираемся делать в следующий раз?
3. Соотносить успех с временем начала действий, которые к нему привели.
В таких отраслях, как фармацевтика и аэрокосмическая промышленность, успех продуктов и технологий является следствием решений, принятых более 10 лет назад. И часто эти решения принимали совсем другие менеджеры, не те, которые сейчас получают награды…
4. Отделять внешние факторы от внутренних. Факторы, находящиеся под вашим контролем, могут оставаться частью формулы победы. Но нужно понимать, как на них влияют внешние факторы, и насколько эта ситуация может быть воспроизведена в будущем.
5. Экспериментировать даже после достижения успеха. Проверять свои теории, даже когда кажется, что они работают.
Делаете такое, или..?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Не звони мне, не звони 📞
Сейчас-сейчас, - думают 63% сотрудников,
когда в нерабочее время начальник им звонит или присылает письмо. И тут же отвечают!
21% сотрудников – отвечают при условии, что звонок не отвлекает их от личных дел.
11% не всегда снимают трубку, но перезванивают при первой же возможности.
А 5% - принципиально не отвечают.
Как вы думаете, друзья, есть ли у этих 5% какая-то общая черта? 🧐
По результатам опроса 2942 сотрудников российских компаний, сентябрь 2024г.
Сейчас-сейчас, - думают 63% сотрудников,
когда в нерабочее время начальник им звонит или присылает письмо. И тут же отвечают!
21% сотрудников – отвечают при условии, что звонок не отвлекает их от личных дел.
11% не всегда снимают трубку, но перезванивают при первой же возможности.
А 5% - принципиально не отвечают.
Как вы думаете, друзья, есть ли у этих 5% какая-то общая черта? 🧐
По результатам опроса 2942 сотрудников российских компаний, сентябрь 2024г.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Обмен мнениями – это когда вы приходите со своим мнением, а уходите с мнением руководителя» 😉
из высказываний руководителей
из высказываний руководителей
Forwarded from Team Lab
В начале 2024 года Gallup в своем отчете писали, что вовлеченность сотрудников в штатах достигла минимального значения за последние 11 лет. В основном это касалось молодых сотрудников и тех, кто работает удаленно или в гибридном формате. У нас по данным Экопси вовлеченность снижалась на протяжении 5 лет, с 2019 по 2022, но в 2023 показала положительную динамику. Интересно будет посмотреть на результаты за 2024 год.
Эффективность опросов вовлеченности многие ставят под сомнение, кто-то и вовсе планирует от них отказаться. В этом контексте кажется интересной статья в Harvard Business Review, в которой предлагается 3 нестандартные показателя, а точнее вопросы, которые стоит задавать сотрудникам для повышения их вовлеченности.
➡️ Как для сотрудника выглядит успех команды? Например, можно на еженедельных встречах задавать каждому вопрос: “Что было главной победой команды на этой неделе?”. Скорее всего каждый сотрудник понимает успех по-своему. Спрашивая об этом, вы постепенно проясните ожидания сотрудников и сформируете единое видение в команде, что в дальнейшем поможет добиваться больших результатов.
➡️ Какие появляются идеи у сотрудников? Даже самая маленькая идея может обернуться революционным прорывом. Проблема в том, что сами сотрудники не всегда распознают хорошие идеи в своих наблюдениях. Поэтому полезно спрашивать: “Чему ты научился на этой неделе/этом проекте?”, “Какие есть идеи для этой задачи/проекта?” и т.д. Это отличная возможность выявить скрытые или нереализованные навыки сотрудников. А кроме того это снижает текучесть персонала, поскольку сотрудники, чьи идеи выслушиваются и реализуются, чувствуют себя ценными игроками даже в отсутствии карьерного продвижения.
➡️ Каковы тренды в работе сотрудника? Речь о том, что работая в своей области сотрудник замечает то, что не замечают другие. Например, менеджер по продажам может гораздо лучше своего руководителя понимать текущие проблемы и потребности клиентов, поскольку общается с ними напрямую. Поэтому полезно спрашивать его о трендах, которые он наблюдает. Такая практика помогает прояснить те нюансы, которые не очевидны для многих сотрудников компании, и своевременно увидеть возможные пробелы.
Сегодня как никогда сотрудники хотят чувствовать, что их ценят, уважают, а их работа является важной и значимой. Особенно, когда сотрудник работает в удаленном и/или гибридном формате. Задавая эти вопросы сотрудникам вы не только будете повышать их вовлеченность, но начнете формировать культуру непрерывного развития, проактивное поведение и чувство ответственности за результат.
#вовлеченность
Эффективность опросов вовлеченности многие ставят под сомнение, кто-то и вовсе планирует от них отказаться. В этом контексте кажется интересной статья в Harvard Business Review, в которой предлагается 3 нестандартные показателя, а точнее вопросы, которые стоит задавать сотрудникам для повышения их вовлеченности.
Сегодня как никогда сотрудники хотят чувствовать, что их ценят, уважают, а их работа является важной и значимой. Особенно, когда сотрудник работает в удаленном и/или гибридном формате. Задавая эти вопросы сотрудникам вы не только будете повышать их вовлеченность, но начнете формировать культуру непрерывного развития, проактивное поведение и чувство ответственности за результат.
#вовлеченность
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Опросы и замеры
Имеющих начальство россиян спросили, дают ли они «обратную связь» своему руководителю по поводу его работы? Судя по ответам:
20% дают по своей инициативе (6% – «постоянно», 14% – «время от времени»).
23% тоже дают, но только если их об этом спрашивают.
(Здесь, конечно, интересно было бы знать, с каким знаком чаще дается эта обратная связь – «вот это вы отлично придумали» или «опять вы какую-то фигню творите»).
34% сказали, что их не спрашивают, а еще 20% – что у них «такое не приветствуется».
3% ответили, что вообще не общаются со своим начальством.
📊 Опросы и замеры
20% дают по своей инициативе (6% – «постоянно», 14% – «время от времени»).
23% тоже дают, но только если их об этом спрашивают.
(Здесь, конечно, интересно было бы знать, с каким знаком чаще дается эта обратная связь – «вот это вы отлично придумали» или «опять вы какую-то фигню творите»).
34% сказали, что их не спрашивают, а еще 20% – что у них «такое не приветствуется».
3% ответили, что вообще не общаются со своим начальством.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Выгорание, или?
«Я выгорел(а) на этой работе» ─ часто слышу от офисных сотрудников.
Выгоранием кто-то оправдывает низкую продуктивность. Кто-то ─ нежелание выполнять некоторые из своих обязанностей. Кто-то ─ вялотекущиий поиск новой работы.
Давайте сверимся:
➡️ Раздражение от бессмысленного круговорота дел (и желание заниматься значимыми и полезными делами)
➡️ Усталость от однообразной рутины (и желание новых и разнообразных задач, обучения и перемен)
⬆️ Недовольство начальником / подчиненными / коллегами (и чувство собственного умственного превосходства над ними)
⬆️ Изнеможение в конце рабочей недели (и нетерпеливое ожидание вечера пятницы)
🔃 Нежелание делать что-то сверх прямых обязанностей (и сохранение времени и энергии для друзей и хобби)
↩️ Поиски новой работы, получше имеющейся,
─ это не выгорание. Это повод проверить личные цели и что-то изменить в своей работе и жизни.
А когда выгорание, тогда уже не хочется ничего делать в своей профессии. Хочется сменить сам вид деятельности, а не компанию или коллег. Но работу при этом, как правило, не ищут ─ есть ощущение, что ничего не получится, «ничего другого не умею», самооценка низкая, апатия.
И отпуск не помогает, и выходные не приносят радости, нет интереса к разным видам отдыха и хобби.
И очень раздражают все коммуникации, включая семью и друзей (кажется, теперь уже бывших). Зато везде возникают конфликты (а раньше столько не было).
И что-то с вниманием, и с памятью, и проблемы со сном, и вызывает раздражение и даже злость любая необходимость дополнительных познавательных усилий. Отсюда ─ острое нежелание перемен, любых изменений.
Выгоревшие никуда не уходят. И не ищут способы что-то изменить. У них эмоциональное истощение, пессимизм относительно своих перспектив, цинизм ─ в отношении других людей и расфокусированность в делах и решениях.
И человеку выгоревшему самому уже не справиться, надо системно лечиться и менять образ жизни, а это тяжело. Но с психотерапевтом и врачом можно.
Не спешите повесить на себя ярлык «выгорание». Поговорите с собой честно: ради чего вы на этой работе? Чем она хороша для вас, что дает? Чего не дает, чем раздражает? Если справиться со стрессом и недовольством помогают отпуск, карьерный консультант, новый начальник, обучение, друзья и хобби, если нравится своя профессия ─ это не выгорание. А, возможно, назревшая необходимость перемен. И хорошо, что так.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
«Я выгорел(а) на этой работе» ─ часто слышу от офисных сотрудников.
Выгоранием кто-то оправдывает низкую продуктивность. Кто-то ─ нежелание выполнять некоторые из своих обязанностей. Кто-то ─ вялотекущиий поиск новой работы.
Давайте сверимся:
➡️ Раздражение от бессмысленного круговорота дел (и желание заниматься значимыми и полезными делами)
➡️ Усталость от однообразной рутины (и желание новых и разнообразных задач, обучения и перемен)
⬆️ Недовольство начальником / подчиненными / коллегами (и чувство собственного умственного превосходства над ними)
⬆️ Изнеможение в конце рабочей недели (и нетерпеливое ожидание вечера пятницы)
🔃 Нежелание делать что-то сверх прямых обязанностей (и сохранение времени и энергии для друзей и хобби)
↩️ Поиски новой работы, получше имеющейся,
─ это не выгорание. Это повод проверить личные цели и что-то изменить в своей работе и жизни.
А когда выгорание, тогда уже не хочется ничего делать в своей профессии. Хочется сменить сам вид деятельности, а не компанию или коллег. Но работу при этом, как правило, не ищут ─ есть ощущение, что ничего не получится, «ничего другого не умею», самооценка низкая, апатия.
И отпуск не помогает, и выходные не приносят радости, нет интереса к разным видам отдыха и хобби.
И очень раздражают все коммуникации, включая семью и друзей (кажется, теперь уже бывших). Зато везде возникают конфликты (а раньше столько не было).
И что-то с вниманием, и с памятью, и проблемы со сном, и вызывает раздражение и даже злость любая необходимость дополнительных познавательных усилий. Отсюда ─ острое нежелание перемен, любых изменений.
Выгоревшие никуда не уходят. И не ищут способы что-то изменить. У них эмоциональное истощение, пессимизм относительно своих перспектив, цинизм ─ в отношении других людей и расфокусированность в делах и решениях.
И человеку выгоревшему самому уже не справиться, надо системно лечиться и менять образ жизни, а это тяжело. Но с психотерапевтом и врачом можно.
Не спешите повесить на себя ярлык «выгорание». Поговорите с собой честно: ради чего вы на этой работе? Чем она хороша для вас, что дает? Чего не дает, чем раздражает? Если справиться со стрессом и недовольством помогают отпуск, карьерный консультант, новый начальник, обучение, друзья и хобби, если нравится своя профессия ─ это не выгорание. А, возможно, назревшая необходимость перемен. И хорошо, что так.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Про клиент-ориентированность
Недавно моей маме в очередной раз позвонили мошенники. Они поманили внезапными выгодными возможностями и настойчиво порекомендовали воспользоваться невероятно прекрасными медицинскими услугами. Нужен только номер СНИЛС ─ скажите же его скорей.
У мамы хорошо развито критическое мышление, и ее развлекают такие разговоры. «Я как-нибудь потом, - вежливо сказала она, - не помню, где он у меня лежит».
─ А вы посмотрите за обложкой паспорта, ─ уверенно предположил звонящий. ─ Скорее всего, он лежит там!
Мама закончила разговор, и, повесив трубку ─ посмотрела таки, что у нее в обложке паспорта. И ведь действительно, там оказался СНИЛС.
Услышав эту историю, я задумалась. Знаю ли я на таком же уровне привычки своих клиентов?
А вы, друзья? 😉
Недавно моей маме в очередной раз позвонили мошенники. Они поманили внезапными выгодными возможностями и настойчиво порекомендовали воспользоваться невероятно прекрасными медицинскими услугами. Нужен только номер СНИЛС ─ скажите же его скорей.
У мамы хорошо развито критическое мышление, и ее развлекают такие разговоры. «Я как-нибудь потом, - вежливо сказала она, - не помню, где он у меня лежит».
─ А вы посмотрите за обложкой паспорта, ─ уверенно предположил звонящий. ─ Скорее всего, он лежит там!
Мама закончила разговор, и, повесив трубку ─ посмотрела таки, что у нее в обложке паспорта. И ведь действительно, там оказался СНИЛС.
Услышав эту историю, я задумалась. Знаю ли я на таком же уровне привычки своих клиентов?
А вы, друзья? 😉
«Да пошел ты», ─ мысленно говорят 50% увольняющихся из организаций.
По данным недавнего исследования Gallup, именно такова доля увольнений, главной причиной которых бывшие сотрудники называют своего руководителя.
И это неудивительно, если учесть основные пути продвижения наверх:
─ успехи в роли исполнителя
─ черты «темной триады» (манипуляции и обман, завышенная самооценка и высокомерие, психопатия)
─ умение вести политические игры
─ связи с людьми с хорошей репутацией и сильным влиянием
Все эти пути, кроме последнего, никак не связаны с развитием эмпатии и управленческих навыков. А именно они необходимы руководителю, чтобы удерживать возле себя людей, особенно талантливых.
Интересный материал подготовил Forbes: редакция поговорила с опытными руководителями о том, какие черты свойственны некомпетентным менеджерам. И они поделились идеями о тревожных сигналах, указывающих на отсутствие лидерского потенциала. И на то, что такого сотрудника не надо бы делать руководителем.
Главное, на что стоит обратить внимание: способность к рефлексии, готовность принимать обратную связь и слышать других.
А распознать эти черты можно:
─ на собеседовании, когда руководитель уверенно и харизматично присваивает себе заслуги своей команды, а также обнаруживает сверх-убежденность в правильности своего мнения и отсутствие самокритичности;
─ в коммуникации, когда руководитель демонстрирует привычку перебивать других, общаться неуважительно, грубо, используя оскорбления;
─ по поведению сотрудников. Сотрудники некомпетентных менеджеров стараются держаться от них подальше (в том числе, предпочитают общение без видео на онлайн-встречах) и жалуются на то, что их не уважают и не слышат.
Еще полезно с руководителями поговорить – и услышать ограничивающие убеждения в их речи. Некомпетентные руководители:
─ склонны подозревать подчиненных в том, что те хотят занять их место
─ не знают предпочтений своих сотрудников относительно частоты и формата коммуникации
─ не интересуются обратной связью со стороны подчиненных или не готовы ее принимать
─ плохо понимают свои собственные сильные и слабые стороны.
Знаю, среди моих подписчиков немало опытных руководителей. Что вы добавили бы, друзья, к этим тревожным сигналам, основываясь на практике работы в России?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
По данным недавнего исследования Gallup, именно такова доля увольнений, главной причиной которых бывшие сотрудники называют своего руководителя.
И это неудивительно, если учесть основные пути продвижения наверх:
─ успехи в роли исполнителя
─ черты «темной триады» (манипуляции и обман, завышенная самооценка и высокомерие, психопатия)
─ умение вести политические игры
─ связи с людьми с хорошей репутацией и сильным влиянием
Все эти пути, кроме последнего, никак не связаны с развитием эмпатии и управленческих навыков. А именно они необходимы руководителю, чтобы удерживать возле себя людей, особенно талантливых.
Интересный материал подготовил Forbes: редакция поговорила с опытными руководителями о том, какие черты свойственны некомпетентным менеджерам. И они поделились идеями о тревожных сигналах, указывающих на отсутствие лидерского потенциала. И на то, что такого сотрудника не надо бы делать руководителем.
Главное, на что стоит обратить внимание: способность к рефлексии, готовность принимать обратную связь и слышать других.
А распознать эти черты можно:
─ на собеседовании, когда руководитель уверенно и харизматично присваивает себе заслуги своей команды, а также обнаруживает сверх-убежденность в правильности своего мнения и отсутствие самокритичности;
─ в коммуникации, когда руководитель демонстрирует привычку перебивать других, общаться неуважительно, грубо, используя оскорбления;
─ по поведению сотрудников. Сотрудники некомпетентных менеджеров стараются держаться от них подальше (в том числе, предпочитают общение без видео на онлайн-встречах) и жалуются на то, что их не уважают и не слышат.
Еще полезно с руководителями поговорить – и услышать ограничивающие убеждения в их речи. Некомпетентные руководители:
─ склонны подозревать подчиненных в том, что те хотят занять их место
─ не знают предпочтений своих сотрудников относительно частоты и формата коммуникации
─ не интересуются обратной связью со стороны подчиненных или не готовы ее принимать
─ плохо понимают свои собственные сильные и слабые стороны.
Знаю, среди моих подписчиков немало опытных руководителей. Что вы добавили бы, друзья, к этим тревожным сигналам, основываясь на практике работы в России?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Forwarded from HR Сareer Academy
🔥 Выгорание: как HR может вернуть огонь в команду?
Вы замечаете, что ваша команда стала менее энергичной? Проекты продвигаются медленнее, а энтузиазм сотрудников угасает? Давайте разберемся, как HR-специалистам помочь преодолеть выгорание и вдохнуть новую жизнь в коллектив. 🚀
Выгорание редко объявляет о себе громко. Оно прячется за фразами: "Я просто устал", "Это временно", "Просто много работы". Но мы, HR-ы, знаем, что за этими словами может скрываться гораздо больше. Важно не пропустить первые звоночки. 🔍
Распознаем выгорание вовремя
🔹 Снижение энтузиазма и продуктивности
🔹 Частые опоздания или пропуски
🔹 Отстранённость от коллектива и рабочих процессов
🔹 Повышенная раздражительность или апатия
Действуем оперативно
Стандартные мотивационные схемы иногда работают против нас. Бонусы и премии хороши, но не всегда эффективны. Что делать?
Слэш-карьера как антидот выгорания. 💡
Представьте себе: ваш маркетолог, который увлекается фотографией, начинает вести корпоративный Instagram. Или ваш программист, интересующийся обучением, проводит внутренние тренинги. Это и есть слэш-карьера — когда один человек совмещает несколько ролей. Такие сотрудники чувствуют себя более реализованными и мотивированными. Почему бы не попробовать? 🧐
Наставничество: ключ к устойчивости и росту
Внедрение программы наставничества не только способствует быстрой адаптации новичков, но и предоставляет опытным сотрудникам возможность обучения и профессионального развития, перенимая роли наставников. Это создаёт дополнительные стимулы для роста и развития каждого участника процесса, а также способствует укреплению корпоративной культуры и лояльности в команде. 💼
Выгорание — это не проблема отдельного человека, а сигнал о том, что в команде не хватает поддержки. Организуйте регулярные встречи, где сотрудники могут поделиться своими успехами и трудностями. Уделяйте внимание не только профессиональным, но и личным достижениям. 🤝
Используйте современные инструменты для отслеживания настроения в команде. Краткие анонимные опросы, приложения для мониторинга вовлеченности — все это поможет вам быть в курсе и реагировать оперативно. 📱
И немного о нас, HR-ах
Мы всегда заботимся о других, но часто забываем о себе. Помните: выгорание не щадит никого. Найдите для себя хобби, развивайтесь в новых направлениях, общайтесь с коллегами из других отраслей. Слэш-карьера работает и для нас! 🌟
Выгорание — это не приговор. Это возможность пересмотреть подходы, внести свежие идеи и стать сильнее. Создайте среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и мотивированным. Ведь в конечном итоге, успешная компания — это команда счастливых людей. ❤️
Вы замечаете, что ваша команда стала менее энергичной? Проекты продвигаются медленнее, а энтузиазм сотрудников угасает? Давайте разберемся, как HR-специалистам помочь преодолеть выгорание и вдохнуть новую жизнь в коллектив. 🚀
Выгорание редко объявляет о себе громко. Оно прячется за фразами: "Я просто устал", "Это временно", "Просто много работы". Но мы, HR-ы, знаем, что за этими словами может скрываться гораздо больше. Важно не пропустить первые звоночки. 🔍
Распознаем выгорание вовремя
🔹 Снижение энтузиазма и продуктивности
🔹 Частые опоздания или пропуски
🔹 Отстранённость от коллектива и рабочих процессов
🔹 Повышенная раздражительность или апатия
Действуем оперативно
Стандартные мотивационные схемы иногда работают против нас. Бонусы и премии хороши, но не всегда эффективны. Что делать?
Слэш-карьера как антидот выгорания. 💡
Представьте себе: ваш маркетолог, который увлекается фотографией, начинает вести корпоративный Instagram. Или ваш программист, интересующийся обучением, проводит внутренние тренинги. Это и есть слэш-карьера — когда один человек совмещает несколько ролей. Такие сотрудники чувствуют себя более реализованными и мотивированными. Почему бы не попробовать? 🧐
Наставничество: ключ к устойчивости и росту
Внедрение программы наставничества не только способствует быстрой адаптации новичков, но и предоставляет опытным сотрудникам возможность обучения и профессионального развития, перенимая роли наставников. Это создаёт дополнительные стимулы для роста и развития каждого участника процесса, а также способствует укреплению корпоративной культуры и лояльности в команде. 💼
Выгорание — это не проблема отдельного человека, а сигнал о том, что в команде не хватает поддержки. Организуйте регулярные встречи, где сотрудники могут поделиться своими успехами и трудностями. Уделяйте внимание не только профессиональным, но и личным достижениям. 🤝
Используйте современные инструменты для отслеживания настроения в команде. Краткие анонимные опросы, приложения для мониторинга вовлеченности — все это поможет вам быть в курсе и реагировать оперативно. 📱
И немного о нас, HR-ах
Мы всегда заботимся о других, но часто забываем о себе. Помните: выгорание не щадит никого. Найдите для себя хобби, развивайтесь в новых направлениях, общайтесь с коллегами из других отраслей. Слэш-карьера работает и для нас! 🌟
Выгорание — это не приговор. Это возможность пересмотреть подходы, внести свежие идеи и стать сильнее. Создайте среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и мотивированным. Ведь в конечном итоге, успешная компания — это команда счастливых людей. ❤️
Бизнес-социометрия — это методология, которая помогает визуализировать взаимодействия внутри коллектива, выявляет узкие места в работе команды и может точечно показать проблемные зоны на основе ответов сотрудников на вопросы социометрического опросника.
Участие бесплатное! Зарегистрироваться можно по ссылке: https://azimuth.team/webinar/31oct24/register/kfjds
На вебинаре вы узнаете:
∙ О социометрическом опроснике «Азимут»
∙ Какие показатели можно измерить
∙ Что такое эгоцентрические схемы и в чем их уникальность
∙ Как рассчитать косвенные показатели – про которые нельзя спросить у сотрудников прямо
∙ О неожиданных открытиях, которые можно сделать в социометрических проектах
Тг-канал Александра про инстайты, инструменты и методы для оценки команд.
Бизнес-социометрия, тестология, психометрика, causal discovery от руководителя компании BSSL.
Реклама. ООО «Азимут Бизнес Солюшенс»
ИНН 7708256563
Erid: 2VtzqvLZjxG
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from teamtalk / HR-комьюнити (Yana Chu)
Привет, коллеги!
Пишет Клочкова Ульяна, специалист по рекрутингу “Объединенного кадрового сервиса” (ОКС)
Поколение Z, к которому я тоже принадлежу, уже вовсю заявляет о себе в различных сферах бизнеса: от IT и маркетинга до финансов и производства. И, признаюсь честно, многие руководители просто не знают, что с нами делать. Кажется, что мы “не хотим управляться”, игнорируем авторитеты и вообще живем в каком-то своем мире. На самом деле все гораздо проще: у поколения Z просто другой взгляд на работу. И сегодня я “из первых уст” расскажу, как эффективно взаимодействовать с зумерами с учетом их подходов и ожиданий.
Кто мы такие?
Поколение Z или “зумеры” родились примерно с середины 1990-х до начала 2010-х годов. Согласно теории поколений, разработанной Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, каждое поколение формируется под влиянием определенных исторических событий и социальных тенденций. Мы выросли в эпоху цифровых технологий, и это наложило отпечаток на наши ценности, мировоззрение и подход к работе. Гаджеты, интернет и социальные сети – наша естественная среда обитания. Отсюда наши ключевые черты: стремление к многозадачности, быстрая адаптация к новому, жажда обратной связи и гибкость. Зумеры ценят баланс между работой и личной жизнью, им важна возможность самостоятельно планировать свое время. Рутинные задачи и строгий график с 9 до 6 нас, скорее, демотивируют. Мы привыкли к быстрому темпу жизни и работы, к постоянному потоку информации и ожидаем такой же динамики в профессиональной сфере.
Чем мы отличаемся?
В отличие от “бумеров” и даже миллениалов, нас не так сильно привлекает стабильность и карьера в одной компании. Мы хотим развиваться, получать новые знания, менять сферу деятельности. Зумеры обращают внимание на корпоративную культуру и атмосферу в коллективе. Прозрачность для нас – один из приоритетов. Мы хотим понимать, как наши усилия влияют на общий результат, и ожидаем честной и открытой коммуникации от руководителей.
При этом “зумеры” могут дать бизнесу многое:
Мы выросли в цифровой эпохе, легко осваиваем новые инструменты и технологии, мыслим креативно и не боимся экспериментировать. Кроме того, стремимся к самовыражению, быстро обучаемся и адаптируемся к изменениям. Наша энергия и энтузиазм помогают нам добиваться отличных результатов и вносить значимый вклад в развитие компании.
Чего мы ждем от руководителей?
В первую очередь — доверия и понимания. Микроменеджмент и чрезмерный контроль вызовут у нас скорее сопротивление, чем желание работать эффективнее. Нам важно видеть смысл в своей работе, понимать, как наши задачи связаны с общими целями компании. Жесткая иерархия и формальные шаблоны управления тоже не работают. Зумеры хотят быть равноправными участниками процесса, иметь возможность высказывать свое мнение и вносить свой вклад.
Как с нами работать?
1️⃣ Доверяйте и делегируйте: давайте нам свободу действий в рамках четко поставленных задач, позвольте самим выбирать способы их решения.
2️⃣ Обеспечьте регулярную обратную связь: оперативность и конкретика в оценке наших результатов помогают нам развиваться и достигать большего.
3️⃣ Будьте прозрачны: мы хотим ясно видеть связь своей работы с целями компании и понимать приоритетные задачи.
4️⃣ Поддерживайте наше развитие: предоставляйте возможности для обучения, вовлекайте в новые интересные проекты.
5️⃣ Создайте гибкие условия работы: гибкость в планировании времени и выборе формата работы (офис/удаленка/гибрид) позволяет нам эффективнее реализовывать свой потенциал.
6️⃣ Вовлекайте нас в значимые проекты: нам важно чувствовать, что наша работа имеет смысл и приносит пользу.
Поколение Z — не “трудные” сотрудники. Мы просто другие. Поняв наши ценности и подходы, вы сможете не только эффективно управлять нами, но и раскрыть наш потенциал на полную. Зумеры готовы много работать, генерировать идеи и достигать отличных результатов, если чувствуют, что их ценят и дают возможность проявить себя.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Клочкова Ульяна, специалист по рекрутингу “Объединенного кадрового сервиса” (ОКС)
Поколение Z, к которому я тоже принадлежу, уже вовсю заявляет о себе в различных сферах бизнеса: от IT и маркетинга до финансов и производства. И, признаюсь честно, многие руководители просто не знают, что с нами делать. Кажется, что мы “не хотим управляться”, игнорируем авторитеты и вообще живем в каком-то своем мире. На самом деле все гораздо проще: у поколения Z просто другой взгляд на работу. И сегодня я “из первых уст” расскажу, как эффективно взаимодействовать с зумерами с учетом их подходов и ожиданий.
Кто мы такие?
Поколение Z или “зумеры” родились примерно с середины 1990-х до начала 2010-х годов. Согласно теории поколений, разработанной Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, каждое поколение формируется под влиянием определенных исторических событий и социальных тенденций. Мы выросли в эпоху цифровых технологий, и это наложило отпечаток на наши ценности, мировоззрение и подход к работе. Гаджеты, интернет и социальные сети – наша естественная среда обитания. Отсюда наши ключевые черты: стремление к многозадачности, быстрая адаптация к новому, жажда обратной связи и гибкость. Зумеры ценят баланс между работой и личной жизнью, им важна возможность самостоятельно планировать свое время. Рутинные задачи и строгий график с 9 до 6 нас, скорее, демотивируют. Мы привыкли к быстрому темпу жизни и работы, к постоянному потоку информации и ожидаем такой же динамики в профессиональной сфере.
Чем мы отличаемся?
В отличие от “бумеров” и даже миллениалов, нас не так сильно привлекает стабильность и карьера в одной компании. Мы хотим развиваться, получать новые знания, менять сферу деятельности. Зумеры обращают внимание на корпоративную культуру и атмосферу в коллективе. Прозрачность для нас – один из приоритетов. Мы хотим понимать, как наши усилия влияют на общий результат, и ожидаем честной и открытой коммуникации от руководителей.
При этом “зумеры” могут дать бизнесу многое:
Мы выросли в цифровой эпохе, легко осваиваем новые инструменты и технологии, мыслим креативно и не боимся экспериментировать. Кроме того, стремимся к самовыражению, быстро обучаемся и адаптируемся к изменениям. Наша энергия и энтузиазм помогают нам добиваться отличных результатов и вносить значимый вклад в развитие компании.
Чего мы ждем от руководителей?
В первую очередь — доверия и понимания. Микроменеджмент и чрезмерный контроль вызовут у нас скорее сопротивление, чем желание работать эффективнее. Нам важно видеть смысл в своей работе, понимать, как наши задачи связаны с общими целями компании. Жесткая иерархия и формальные шаблоны управления тоже не работают. Зумеры хотят быть равноправными участниками процесса, иметь возможность высказывать свое мнение и вносить свой вклад.
Как с нами работать?
Поколение Z — не “трудные” сотрудники. Мы просто другие. Поняв наши ценности и подходы, вы сможете не только эффективно управлять нами, но и раскрыть наш потенциал на полную. Зумеры готовы много работать, генерировать идеи и достигать отличных результатов, если чувствуют, что их ценят и дают возможность проявить себя.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
А может, дело не в поколении?
А в возрасте, например.
Помню, было мне 25 лет, тоже хотелось, чтобы меня слышали, поддерживали в развитии, делегировали, доверяли…
Я тогда работала в российском филиале немецкой консалтинговой компании. Роль тренера-консультанта предполагала, что ты и продаешь свои услуги, и оказываешь их. Максимальная самостоятельность и прозрачная система получения дохода: тренер-консультант получал 20% от выручки, а компания забирала себе 80%.
Я была лучшим продавцом, и считала, что мое мнение о рабочих процессах должно интересовать немецкое руководство. Подготовила список из 10 пунктов — предложения, что можно сделать, чтобы лучше продавать. И когда шеф в очередной раз приехал в Россию, список этот ему вручила.
Он поржал и говорит: вот когда продашь на 10 000 марок в месяц, я рассмотрю твои предложения, а пока иди и продавай.
Я это восприняла как вызов, и то ли прямо в том месяце, то ли в следующем сделала эти 10000 марок. И в очередной приезд немецкого руководства снова вынесла свой список. Там уже добавились еще какие-то пункты.
Шеф даже смотреть мой список не стал.
— Твоя следующая цель 20 000 марок! Как сделаешь, подходи, я почитаю твои предложения.
Это был серьезный пинок, после которого мое желание работать на эту компанию подстухло.
Был и второй.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
А в возрасте, например.
Помню, было мне 25 лет, тоже хотелось, чтобы меня слышали, поддерживали в развитии, делегировали, доверяли…
Я тогда работала в российском филиале немецкой консалтинговой компании. Роль тренера-консультанта предполагала, что ты и продаешь свои услуги, и оказываешь их. Максимальная самостоятельность и прозрачная система получения дохода: тренер-консультант получал 20% от выручки, а компания забирала себе 80%.
Я была лучшим продавцом, и считала, что мое мнение о рабочих процессах должно интересовать немецкое руководство. Подготовила список из 10 пунктов — предложения, что можно сделать, чтобы лучше продавать. И когда шеф в очередной раз приехал в Россию, список этот ему вручила.
Он поржал и говорит: вот когда продашь на 10 000 марок в месяц, я рассмотрю твои предложения, а пока иди и продавай.
Я это восприняла как вызов, и то ли прямо в том месяце, то ли в следующем сделала эти 10000 марок. И в очередной приезд немецкого руководства снова вынесла свой список. Там уже добавились еще какие-то пункты.
Шеф даже смотреть мой список не стал.
— Твоя следующая цель 20 000 марок! Как сделаешь, подходи, я почитаю твои предложения.
Это был серьезный пинок, после которого мое желание работать на эту компанию подстухло.
Был и второй.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Что такое профессиональное выгорание и как его избежать?
Подборка материалов
Ученые определяют выгорание как состояние сильного истощения, чувство цинизма и отстраненности от работы, а также ощущение неэффективности и отсутствия достижений. Выгорание имеет доказанную связь с абсентеизмом, увольнениями, а также снижением продуктивности. Сегодня мы с коллегами решили поделиться мыслями о том, почему мы выгораем и как этого избежать.
Канал Время тренинга об организационной психологии для лидеров и HR предлагает начать с рефлексии и не спешить навешивать на себя ярлык «выгорающего»: Я выгораю! Или...? Как понять, что происходит: это выгорание или нет?
HR-клуб культурной платформы Синхронизация объясняет почему для предотвращения выгорания важно понимать, как мотивировать конкретного сотрудника
Канал HR Career Academy, T&D партнер к карьере HR BP, делится как HR может вернуть огонь в команду
HR-комьюнити TeamTalk для тех, кто развивает лучшие HR-практики в России, рассказывает, почему выгорание стало такой проблемой и что с ней делать
Канал Ekaterina_HR_notes c новостями и полезностями о карьере и рынке труда задается вопросом Выгорание: кто виноват и что делать?
Канал HR_GPS для HR и владельцев бизнеса приводит данные российского исследования и рассуждает о связи характера и уровня должности с вероятностью выгорания.
Подборка материалов
Ученые определяют выгорание как состояние сильного истощения, чувство цинизма и отстраненности от работы, а также ощущение неэффективности и отсутствия достижений. Выгорание имеет доказанную связь с абсентеизмом, увольнениями, а также снижением продуктивности. Сегодня мы с коллегами решили поделиться мыслями о том, почему мы выгораем и как этого избежать.
Канал Время тренинга об организационной психологии для лидеров и HR предлагает начать с рефлексии и не спешить навешивать на себя ярлык «выгорающего»: Я выгораю! Или...? Как понять, что происходит: это выгорание или нет?
HR-клуб культурной платформы Синхронизация объясняет почему для предотвращения выгорания важно понимать, как мотивировать конкретного сотрудника
Канал HR Career Academy, T&D партнер к карьере HR BP, делится как HR может вернуть огонь в команду
HR-комьюнити TeamTalk для тех, кто развивает лучшие HR-практики в России, рассказывает, почему выгорание стало такой проблемой и что с ней делать
Канал Ekaterina_HR_notes c новостями и полезностями о карьере и рынке труда задается вопросом Выгорание: кто виноват и что делать?
Канал HR_GPS для HR и владельцев бизнеса приводит данные российского исследования и рассуждает о связи характера и уровня должности с вероятностью выгорания.
Ключи к успешной адаптации
Новые сотрудники говорят: «Здесь хорошая атмосфера, но для своих». Руководители рассуждают: «Мы сами выплывали, и эти пусть тоже». HR разводит руками: «Невозможно быть нянькой для всех новичков!». Знакомо? И что делать?
Приглашаю на вебинар «Роль руководителей и HR в адаптации персонала: как превратить новых сотрудников в супергероев вашей команды».
Поговорим про то, как преодолевать скрытые и явные стрессы карьерных перемен, эффективно решать задачи онбординга и опираться на лучшие практики российских компаний. А еще о том, как цифровые решения могут помочь онбордингу и сделать адаптацию прозрачной и понятной для всех сторон процесса.
Расскажу о своем опыте инхаус и в качестве внешнего консультанта. И отвечу на все вопросы, в том числе сложные и каверзные. Готовьте 😉
13 ноября в 11.00 по моск.времени, бесплатно,
по предварительной регистрации
Проведу этот вебинар вместе с Антоном Бобровым — директором по развитию HRM K-Team от ГК «КОРУС Консалтинг». За последние 10 лет он с командой реализовал более 100 проектов для крупных компаний, таких как СТД «Петрович», Первая грузовая компания, FM Logistic, Росатом и другие. Проекты неоднократно получали награды, включая Russian Intranet Awards.
Регистрируйтесь, отмечайте дату в своем календаре и до встречи!
Новые сотрудники говорят: «Здесь хорошая атмосфера, но для своих». Руководители рассуждают: «Мы сами выплывали, и эти пусть тоже». HR разводит руками: «Невозможно быть нянькой для всех новичков!». Знакомо? И что делать?
Приглашаю на вебинар «Роль руководителей и HR в адаптации персонала: как превратить новых сотрудников в супергероев вашей команды».
Поговорим про то, как преодолевать скрытые и явные стрессы карьерных перемен, эффективно решать задачи онбординга и опираться на лучшие практики российских компаний. А еще о том, как цифровые решения могут помочь онбордингу и сделать адаптацию прозрачной и понятной для всех сторон процесса.
Расскажу о своем опыте инхаус и в качестве внешнего консультанта. И отвечу на все вопросы, в том числе сложные и каверзные. Готовьте 😉
13 ноября в 11.00 по моск.времени, бесплатно,
по предварительной регистрации
Проведу этот вебинар вместе с Антоном Бобровым — директором по развитию HRM K-Team от ГК «КОРУС Консалтинг». За последние 10 лет он с командой реализовал более 100 проектов для крупных компаний, таких как СТД «Петрович», Первая грузовая компания, FM Logistic, Росатом и другие. Проекты неоднократно получали награды, включая Russian Intranet Awards.
Регистрируйтесь, отмечайте дату в своем календаре и до встречи!