#Fastcompany
درحالی‌که روانشناسان و دانشمندان علوم اجتماعی معتقدند بخشی از شادی در وجود ما ذاتی است، اما بخش قابل توجهی از آن تحت کنترل خودمان است.
صرف‌نظر از موقعیتی که در کارتان دارید، هفت عادت افرادی را که در کارشان شاد هستند، معرفی می‌کنیم.
◀️ به رشد مداوم به عنوان هدف زندگی متعهدند. افراد شاد معتقدند باید نهایت سعی خود را در هر کاری بکنند؛ چه به آنها گفته شده باشد، چه نه. این موضوع به خودشان حس بهتری می‌دهد.
◀️ اهدافی دارند که تلاش برای تحقق آنها ارزش دارد. افرادی که اهداف مشخص در زندگی دارند، می‌توانند همه چیز را فراتر از مشکلات کاری روزمره ببینند. وقتی همه چیز به خوبی پیش نمی‌رود، آنها به جای تمرکز بر موقعیت منفی پیش آمده در محیط کار، بر هدفی که تعیین کرده‌اند متمرکز می‌شوند.
◀️ درگیر مسائلی که فراتر از کنترل آنها است، نمی‌شوند. افراد شاد به خودشان اجازه نمی‌دهند از نظر احساسی درگیر جو منفی و شایعات مسموم در محیط کار شوند. آنها بر کاری که در دستشان است و توانایی‌هایشان برای انجام آن کار متمرکز می‌شوند و خودشان را در درگیری‌هایی که به آنها مربوط نمی‌شود دخالت نمی‌دهند.
◀️ دوست دارند به دیگران کمک کنند. افراد شاد همیشه به دنبال راه‌هایی برای کمک کردن به دیگران هستند. محققان دانشگاه ویسکانسین دریافته‌اند افرادی که در محیط کار به دیگران کمک می‌کنند، در مقایسه با سایرین شادترند.
◀️ تا جایی که ممکن است از افراد منفی دوری می‌کنند. افراد شاد وقتی با یک فرد منفی‌باف یا کسی که دائم شکایت دارد مواجه می‌شوند، سعی می‌کنند به دنبال یک راه‌حل بگردند یا موقعیت را از زاویه دیگری مورد توجه قرار دهند.
◀️ قدردانی بخشی ثابت از وجود آنها است. این رویکرد قدردان بودن دیگران را جذب انرژی مثبت آنها می‌کند. همکاران دوست دارند دور چنین افرادی باشند و در کنار آنها کار کنند.
◀️ احساسات خود را مدیریت می‌کنند و حس شوخ‌طبعی دارند. افراد شاد سعی می‌کنند از هر موقعیتی در کار، خانه یا دورهمی‌ها بیشترین بهره را ببرند. آنها می‌دانند که می‌توانند احساسات خود را با یک لبخند یا شوخی تغییر دهند. همچنین می‌توانند با فکر کردن به مسائل خوشحال‌کننده ، حواسشان را از مسائل ناراحت‌کننده پرت کنند.
[مدیریت منابع انسانی]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#Harvard_business_review
🔹چنین موقعیتی ناخوشایند است و می‌تواند به مرور بر عملکرد و روابط کاری شما تأثیر منفی بگذارد. در اینجا، پنج راه برای مدیریت این چالش ارائه شده است.
◽️۱. پیش از نتیجه‌گیری، نشانه‌ها را ارزیابی کنید
ابتدا بررسی کنید که آیا شواهد کافی برای این احساس وجود دارد یا خیر. برخی از نشانه‌هایی که می‌توانند نشان‌دهنده‌ی همکار حسود یا رنجیده باشند عبارتند از:
▪️آیا رفتار او به‌طور محسوسی تغییر کرده است؟
▪️آیا از جملات کنایه‌آمیز استفاده می‌کند؟
▪️آیا از میزان تعامل خود با شما کاسته است؟
▪️آیا در جلسات به‌طور غیرمعمولی با نظرات شما مخالفت می‌کند؟
▪️آیا تلاش می‌کند دستاوردهای شما را کم‌اهمیت جلوه دهد یا اعتبار آنها را زیر سؤال ببرد؟
🔹اگر این نشانه‌ها را به‌طور مداوم مشاهده می‌کنید، احتمالاً مسئله‌ای جدی وجود دارد و بهتر است برای برخورد مناسب با آن آماده باشید.
◽️۲. دلیل اصلی حسادت را شناسایی کنید
همکار حسود شما بی‌دلیل حسادت نمی‌کند. برخی از افراد احساس می‌کنند که شما بدون شایستگی به جایگاه فعلی خود رسیده‌اید، یا اینکه موفقیت شما تهدیدی برای موقعیت آن‌هاست. در این شرایط، بهترین راهکار گفت‌وگوی مستقیم و محترمانه است. می‌توانید به شکلی حرفهای مسئله را مطرح کنید:
«مدتی است که احساس می‌کنم در جلسات نظرات متفاوت و خاصی نسبت به من داری. آیا موضوع خاصی وجود دارد که باید درباره‌اش صحبت کنیم؟»
🔹این رویکرد به طرف مقابل فرصت می‌دهد تا نگرانی‌ها یا برداشت‌های نادرست خود را بیان کند. اگر دلیل اصلی حسادت مشخص باشد، می‌توان راهی برای کاهش تنش پیدا کرد.
◽️۳. موقعیت خود را در ساختار سازمانی تحلیل کنید
در چنین شرایطی، لازم است جایگاه خود و همکار حسود خود را در سازمان بررسی کنید:
▪️آیا او در جایگاهی است که می‌تواند بر مسیر حرفهای شما تأثیر بگذارد؟
▪️آیا شما برای موفقیت خود به همکاری او نیاز دارید؟
▪️آیا رقابت مستقیمی بین شما وجود دارد یا هر دو می‌توانید به موفقیت برسید؟
🔹اگر فردی که نسبت به شما حسادت دارد، نفوذ زیادی در سازمان دارد، بهتر است برای محافظت از موقعیت خود، روابط خود را با دیگر همکاران تقویت کنید و به حمایت آنها اطمینان داشته باشید. در نظر داشته باشید که برخی از افراد ممکن است از قدرت خود برای تخریب شما استفاده کنند.
◽️۴. همکاران حامی خود را شناسایی کنید
همیشه در محیط کار افرادی هستند که از موفقیت شما حمایت می‌کنند و می‌توانند نقش مهمی در موقعیت حرفهای شما داشته باشند. به این موارد توجه کنید:
▪️آیا برخی همکاران که قبلاً با شما در ارتباط بودند، حالا کمتر به شما توجه می‌کنند؟
▪️آیا تعامل آنها در جلسات یا در محیط کار با شما کاهش یافته است؟
▪️آیا در مواقعی که نیاز به حمایت دارید، از شما فاصله می‌گیرند؟
🔹اگر پاسخ مثبت است، احتمال دارد که آنها نیز تحت تأثیر جو منفی قرار گرفته باشند یا خودشان دچار حسادت شده باشند. در این شرایط، بهتر است روی روابطی تمرکز کنید که بر پایه‌ی همکاری و حمایت متقابل شکل گرفته‌اند.
◽️۵. در صورت لزوم، ارتباط خود را محدود کنید
در برخی موارد، باوجود تمام تلاش‌های شما برای بهبود رابطه، برخی افراد حاضر به تغییر نگرش خود نیستند. آنها به رقابت ناسالم و تفکر «بازی با حاصل جمع صفر» معتقدند، یعنی تصور می‌کنند موفقیت یک نفر به معنای شکست دیگری است.
🔹در این شرایط، منطقی‌ترین اقدام این است که ارتباط غیرضروری را با همکار حسود یا خشمگین خود کاهش دهید و انرژی خود را صرف تعاملات مثبت کنید. حفظ رفتار حرفهای و احترام متقابل کافی است، اما نیازی نیست که تلاش مضاعفی برای جلب نظر فردی انجام دهید که تمایلی به بهبود رابطه ندارد.
[آموزه های سازمانی]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
◽️۱. هرگز بی‌هدف داستان نگویید
قبل نقل یک داستان از خودتان بپرسید: قصدم از گفتن داستان مدنظرم چیست؟ پیام اصلی داستان چیست؟ آیا برای سرگرم کردن مخاطب داستان می‌گویم یا هدف خاصی دارم؟ نقل داستان به برآورده کردن هدفم از گفتگو چه کمکی می‌کند؟
یادتان باشد، بعضی‌ها می‌خواهند با نقل داستان کاری کنند که دیگران از آنها خوش‌شان بیاید که اصلاً هدف خوبی نیست و تاثیر چندانی نخواهد داشت.
◽️۲. به بازخوردهای مخاطب توجه کنید
متاسفانه اکثر مردم چنان غرق در حرافی می‌شوند که اصلاً متوجه نمی‌شوند طرف مقابل حواسش جای دیگری است و دیگر حرفهای آنها را دنبال نمی‌کند. پس همواره به بازخوردهای کلامی و غیرکلامی مخاطب توجه کنید و مراقب باشید با نقل داستان‌های طولانی، آنها را خسته و کسل نکنید.
◽️۳. آن چه شما می‌گویید با آن چه مخاطب می‌شنود، فرق دارد
مردم داستانی را که می‌شنوند بر اساس باورها، ارزش‌ها و منافع‌شان تفسیر می‌کنند. پس اصلاً بعید نیست که برداشت مخاطب از داستان، با منظور شما هم‌خوانی نداشته باشد. پس قبل از نقل هر داستانی، به باورها، ارزش‌ها و منافع طرف مقابل فکر کنید و مطمئن شوید که نقل داستان، نتیجه مورد نظرتان را به همراه خواهد داشت.
◽️۴. داستان خوب نه خیلی کوتاه است و نه خیلی طولانی
یک داستان مناسب معمولاً حدود ۴ دقیقه طول می‌کشد و تقریبا در هر نیم ساعت می‌توانید یک داستان تعریف کنید. در گروه‌های کوچک باید داستان‌تان را فشرده‌تر و خلاصه‌تر کنید ولی برای گروه‌های بزرگ‌تر می‌توانید داستانی طولانی‌تر مثلاً ۶ یا ۷ دقیقه‌ای نقل کنید.
[مارکتینگ آز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔹در بیشتر سازمان‌ها، سازوکار مشخصی برای بیان انتقادات و پیشنهادها وجود ندارد؛ و حتی اگر وجود داشته باشد، اعتماد به آن کم است. نتیجه؟ افراد ترجیح می‌دهند سکوت کنند، یا در نهایت حرفهای خود را بی‌نام و در سکوت مطرح کنند. این یعنی ما همچنان از آزادی بیان واقعی در سازمان‌ها فاصله زیادی داریم.
🔹بیشتر مدیران نمی‌دانند که آزادی بیان، فقط یک شعار یا ابزار روابط عمومی نیست؛ بلکه یک مزیت رقابتی واقعی است. سازمانی که دیدگاه‌های متنوع را بشنود و از تضارب آرا نترسد، می‌تواند چالش‌ها را زودتر شناسایی کرده و خلاق‌تر عمل کند.
🔹اما وقتی این فضا وجود ندارد، حرف‌ها از کانال رسمی منتقل نمی‌شود؛ بلکه به رسانه‌های اجتماعی و پلتفرم‌های عمومی می‌رود؛ جایی که دیگر نه می‌توان بحران را کنترل کرد و نه اعتماد را بازسازی کرد. سکوت داخل سازمان، سر و صدای بیرون را بلندتر می‌کند.
این پدیده را می‌توان در سه سطح دید:
◽️سطح ایده‌آل
جایی که کارکنان با امنیت روانی دیدگاه‌هایشان را به اشتراک می‌گذارند و نوآوری رشد می‌کند.
◽️سطح حداقلی
وجود ابزارهایی مثل صندوق پیشنهادات که بیشتر برای کاهش ریسک‌های قانونی طراحی شده‌اند، نه برای تقویت فرهنگ گفتگو.
◽️سطح بحرانی
افشاگری عمومی در رسانه‌ها به‌دلیل بی‌اعتمادی کامل به فضای درون‌سازمانی.
🔹آنچه امروز کسب‌وکارها را تهدید می‌کند، نه فقط فساد یا تبعیض، بلکه بی‌تفاوتی به مسئولیت‌های اجتماعی و زیست‌محیطی است؛ چیزی که اغلب در دل کارکنان نارضایتی عمیقی ایجاد می‌کند و مستقیماً به اعتراض و افشاگری ختم می‌شود.
📕 برگرفته از کتاب زمین مرتفع تالیف آلیسون تیلور
[آکادمی مدیریت]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
شایعات کاری معمولا هنگام مکالمه‌های معمولی بین همکاران مطرح می‌شوند. برای حفظ اخلاق حرفهای در محل کار، سعی کنید از قرارگرفتن در موقعیت‌هایی که ممکن است منجر به شکل‌گرفتن این شایعات بی‌اساس شوند اجتناب کنید.
◀️ چطور از آن در محیط کار اجتناب کنیم؟
▪️روشی برای تخلیه احساساتتان در خانه پیدا کنید.
برای جلوگیری از ارتباطات نادرست و شایعه‌پراکنی در محیط کار، راهی برای بیان افکار و احساساتتان در خانه پیدا کنید. ایجاد فضایی امن برای استراحت و رفع استرس شغلی در خانه می‌تواند به شما کمک کند قبل از بازگشت به محل کار، آرام شوید.
▪️روی کاری مفید تمرکز کنید
اگر متوجه شدید همکارانتان غیبت می‌کنند، سعی کنید در گفت‌وگویشان شرکت نکنید و در آن فضا قرار نگیرید. به‌جای آن توجهتان را معطوف پروژه‌ای کنید که در حال انجامش هستید یا برای استراحت و ناهار بروید.
▪️مسائل شخصی و حرفهای را از هم جدا کنید
برای جلوگیری از شایعه‌پراکنی و انتشار اطلاعات نادرست، به چیزهایی که با همکارانتان به اشتراک می‌گذارید دقت کنید. سعی کنید بین بخش‌های شخصی و حرفهای زندگی‌تان حدومرزهایی ایجاد کنید. می‌توانید زمان گفت‌وگویتان را به صحبت درباره موضوعات کاری مهم اختصاص بدهید.
▪️شفاف باشید
برای جلوگیری از افتادن در دام شایعات کاری، درباره اهداف و احساساتی که دارید روراست باشید و صداقت پیشه کنید. محیط‌های حرفهای گاهی فضایی بسیار رقابتی دارند. سعی کنید درباره نیت خود با همکاران شفاف باشید تا از ایجاد هرگونه شایعه جلوگیری کنید.
▪️هرگز چیزی را که نباید تکرار شود تکرار نکنید
ساده‌ترین و مؤثرترین راه برای اطمینان از اینکه درگیر شایعه‌پراکنی نشوید این است که شنیده‌هایتان را بازگو نکنید. اطلاعات را در صندوق امانات ذهنتان ذخیره کنید و به کار خودتان ادامه بدهید.
▪️نه بگویید
شجاع باشید و بگذارید افراد بدانند علاقه‌ای به شنیدن شایعات یا بدگویی درباره دیگران ندارید.
◀️ نکاتی درباره شایعه پراکنی در محیط کار
چند نکته هست که لازم است برای دوری از شایعه پراکنی در محیط کار به خاطر بسپارید. این نکات را در ادامه بیان کرده‌ایم.
▪️شنونده فعالی باشید و برای جلوگیری از ایجاد سوء‌تفاهم، مهارت گوش دادن فعالانه را تمرین کنید.
▪️اگر در محل کار دچار تعارض و اختلاف هستید، هرچه زودتر آن را حل کنید. ارتباط مستقیم می‌تواند راهی عالی برای حل اختلافات بدون ایجاد شایعه باشد.
▪️با احترام رفتار کنید. این کار کمکتان می‌کند که به یکدیگر اعتماد کنید.
▪️مخاطبانتان را بشناسید. قبل از گفتن داستانی خنده‌دار برای همکارتان، به این فکر کنید که حرف‌هایتان ممکن است بر دیگران چه تأثیری بگذارد.
▪️همدل باشید و از دید دیگران به موضوعات نگاه کنید. به این فکر کنید که در موقعیت طرف مقابل چه احساسی خواهید داشت و به حساسیت‌های شخصی آنها توجه کنید.
[آموزهای‌سازمانی]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
◀️ آزمایش مشهور لیبت
یکی از آزمایش‌های معروف علمی در این حوزه، آزمایش بنجامین لیبت است که نتیجه شگفت‌انگیزی دارد؛ بر اساس برداشت کلاسیک انتظار می‌رود که این ترتیب زمانی برقرار باشد:
¹ اراده کردن
² صدور فرمان حرکتی توسط مغز
³ حرکت دادن اهرم
اما بررسی‌های نورولوژیک علمی، عکس آنرا نشان می‌دهد! یعنی مغز پیش از آنکه فرد اراده کند و تصمیم نهایی را بگیرد، حتی بدون آنکه حتی شخص از صدور فرمان آگاه باشد، فرمان را اعلان و ارسال کرده است.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔹برای مثال، زمانی نه چندان دور، سییرز معروف‌ترین فروشگاه کاتالوگی در آمریکا بود، ولی مدیران شرکت به هوای بهره‌مندی بیشتر از برند مشهور و محبوب‌شان تصمیم گرفتند وارد فروشگاه‌های حضوری هم بشوند.
🔹اختصاص میلیاردها دلار از سرمایۀ شرکت به تاسیس فروشگاه‌های زنجیره‌ای باعث به هم خوردن تمرکز سییرز شد به گونه‌ای که شرکت کسب و کار اصلی‌اش که همان فروش کاتالوگی بود را فراموش کرد و حتی نتوانست کسب و کارش را از فروش کاتالوگی به فروش آنلاین گسترش بدهد و این بازار جدید را به آمازون واگذار کرد.
🔹تجربه‌هایی مانند سییرز به ما یادآوری می‌کند که برندینگ مثل یک راکت دو مرحله‌ای است، به این معنا که یک کسب و کار برای موفقیت و رسیدن به اوج از دو مرحله عبور می‌کند: مرحلۀ اول که شامل شروع کسب و کار است و مرحلۀ دوم که شامل توسعۀ کسب و کار است.
🔹اگر می‌خواهیم در این سفر دو مرحله‌ای موفق شویم، نباید با همان برند اول‌مان، وارد مرحلۀ رشد بشویم. به بیان دیگر، برای مرحله رشد باید برند دیگری را توسعه بدهیم و تمرکز برند اول‌مان را به هم نزنیم.
🔹برای مثال، زمانی که کُداک رهبر بازار فیلم و چاپ عکس بود، تکنولوژی عکاسی و فیلم‌برداری دیجیتال رواج پیدا کرد و کُداک برای آن که از بازار عقب نماند، کسب و کار چاپ عکس خود را رها کرد و با همان برند اولیه‌اش وارد صنعت عکاسی دیجیتال شد.
🔹اما این کار فقط باعث شد تا تمرکز کُداک به هم بخورد و در نتیجه هم صنعت چاپ عکس را از دست بدهد و هم نتواند در صنعت عکاسی دیجیتال با رقبایی مثل سونی رقابت کند.
[مارکتینگ آز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#Businessnewsdaily
◽️۱. از گوش‌گیر یا هدفون استفاده کنید
اگر به‌راحتی دچار حواس پرتی می‌شوید، اولین پیشنهاد ما به شما استفاده از گوش گیر است. حتی می‌توانید هدفون روی گوشتان بگذارید و موسیقی محبوبتان را پخش کنید.
◽️۲. اتاقی ساکت‌تر پیدا کنید
اگر نمی‌توانید روی کارتان تمرکز کنید، بگردید و فضای آرام تری در محیط دفتر پیدا کنید، مثلا اتاق کنفرانسی که می‌دانید اکثر مواقع بلا استفاده است.
همچنین سعی کنید وظایف روزانه را با توجه به ساعت‌های اوج ازدحام در دفتر برنامه ریزی کنید. یعنی پروژه های مهمی را که به فکر بیشتری احتیاج دارند نگه دارید برای ساعت‌های خلوت تر. هیچ اشکالی ندارد اگر بخواهید ساعات اوج سروصدا را در دفتر سایر کارکنان شرکت بگذرانید، پس این گزینه را هم در نظر داشته باشید.
◽️۳. روی یک کار تمرکز کنید
یکی از اصول موفقیت تمرکز روی یک کار است، چیزی که در دفاتر اداری خلاف آن را زیاد می‌بینیم؛ هر کارمند در آن واحد چندین کار را انجام می‌دهد تا زودتر کارها را پیش ببرد. نشدنی نیست، اما حداقل باید آرامش نسبی در محیط برقرار باشد تا حواس کارکنان پرت نشود. به یاد داشته باشید که تمرکز روی یک وظیفه تا تکمیل آن، یکی از ضروریات بهبود بهره وری در محیط کار است.
◽️۴. خودتان را در معرض صداهای بلند قرار بدهید
می‌دانید چرا صدای بلند این‌قدر برای ما آزار دهنده است؟ یک از دلایل مهمش این است که گوش ما به سکوت عادت کرده است. زمان بیشتری را در محیط های پر سر و صدا بگذرانید تا گوشتان به صداهای پس زمینه عادت کند. بعد از مدت کوتاهی کاملا احساس می‌کنید حواس پرتی ناشی از سر و صدا برایتان کم رنگ شده است. شاید این راهکار برای همه مفید نباشد، اما ارزش امتحان کردن را دارد.
◽️۵. عوامل حواس پرتی را کنار بگذارید
مثلا تلفن همراهتان را کنار بگذارید یا حداقل صدایش را قطع کنید. مرورگرها و برنامه‌های غیر ضروری را ببندید و فقط صفحاتی را باز نگه دارید که با آنها کار دارید. برای خودتان زمان استراحت تعیین کنید و تا حد امکان به این برنامه ریزی زمانی پایبند باشید.
◽️۶. صدای مزاحم را با صداهای دیگر محو کنید
شاید ایده اضافه کردن صدای جدید به محیط پر سر و صدا عجیب به نظر برسد، اما گاهی عامل حواس پرتی خود سر و صدا نیست، بلکه نوع خاصی از صداست. سعی کنید نزدیک پنجره ای باز و رو به خیابان بنشینید تا صدای ترافیک را بشنوید یا اتاقتان را با کارکنانی شریک شوید که مدام صحبت می‌کنند تا صداهای دیگر اصلا به گوشتان نرسند.
◽️۷. برنامه کاری جدید تنظیم کنید
اگر احساس می‌کنید مواقعی که کسی در دفتر نیست بیشترین بازدهی را دارید و می‌توانید خارج از ساعات اداری کار کنید، سعی کنید قبل از دیگر کارکنان به دفتر بروید یا بعد از خروج آنها در دفتر بمانید و به کارهای نیمه تمام برسید. تازه اگر کارکنان دیگر هم مثل شما صبح زود به دفتر آمدند نگران نباشید، چون سرصبح کمتر کسی حال حرف زدن دارد!
◽️۸. مسئله سروصدای دفتر را مطرح کنید
اگر مسئله مربوط به محیط کار است، انتظار می‌رود مدیر دفتر قدمی بردارد و با کسانی برخورد کند که عامل سروصدای دفتر هستند.
در جلسات هفتگی درباره سروصدا بگویید و سایر کارکنان را تشویق کنید آزادانه درباره این مشکل صحبت کنند. شاید هنگام این گفت‌وگوها راه‌حل مؤثری ارائه شود.
اگر می‌بینید کسی با تماس‌های تلفنی شخصی، شوخی‌های بیجا یک‌تنه سروصدای زیادی ایجاد می‌کند، مستقیم از او بخواهید کمی رعایت کند. البته اگر خجالت می‌کشید یا رویارویی با همکارانتان برای شما راحت نیست، این مسئله را با سرپرست گروه یا مدیر دفتر در میان بگذارید و بگویید صدای محیط چقدر روی عملکردتان تأثیر منفی می‌گذارد.
هرجا زندگی در جریان باشد صدا هم هست. نمی‌توانیم آدم‌ها را ساکت کنیم، صدای ترافیک را قطع و همه تلفن‌های دنیا را خاموش کنیم که بتوانیم کار کنیم! برای موفقیت شغلی خودمان هم که شده، باید یاد بگیریم با چه ترفندهایی در محیط های شلوغ کار کنیم و بیشترین بازدهی را داشته باشیم.
[آموزه‌های‌سازمانی]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#Harvard_business_review
🔹براساس نظرسنجی بنیاد جان تمپلتون در سال ۲۰۱۲، محل کار آخرین جایی است که افراد در آن قدردانی می‌کنند. ۷۴ درصد پاسخ‌دهندگان هرگز از مدیرشان تشکر نکرده‌اند و بیش از ۸۰ درصد گفته‌اند اگر مدیرشان قدرشناس بود، تلاش بیشتری می‌کردند.
🔹ایجاد فرهنگ قدردانی به معنای ارسال کارت تبریک یا دادن پاداش مالی نیست؛ بلکه به استمرار، صداقت و نیت واقعی نیاز دارد. وقتی قدردانی به یک عادت روزانه بدل شود، انگیزه‌ی کارکنان به‌طور ملموس افزایش می‌یابد. فرهنگ قدردانی، نخستین گام در ساختن محیطی انسانی و سالم در سازمان است. این عمل نه‌تنها بازدهی را بالا می‌برد، بلکه حتی باعث کاهش روزهای مرخصی نیز می‌شود. یک «متشکرم» ساده می‌تواند نیرویی بی‌انرژی را به کارمندی باانگیزه تبدیل کند.
🔹بر اساس همان نظرسنجی، ۹۳ درصد شرکت‌کنندگان گفته‌اند که شنیدن تشکر از زبان مدیر، حس ارزشمندی ایجاد می‌کند. با این حال، ۶۰ درصد در محل کار هرگز قدردانی نکرده‌اند یا در یک سال گذشته فقط یک‌بار این کار را انجام داده‌اند.
🔹شرکت والت دیزنی ورلد با اجرای ۱۸۰ برنامه قدردانی، رضایت کارکنان را ۱۵ درصد افزایش داده است. این رضایت، مستقیماً بر تجربه بازدیدکنندگان تأثیر گذاشته. یا در شرکت هیولت پاکارد، «جایزه موز طلایی» به کارمندان خلاق اهدا می‌شود، رسمی که به‌طور اتفاقی آغاز شد و به نمادی از تشویق بدل شد.
🔹اپل نیز سیاست‌های قدردانی را برای تمام کارکنان اجرا می‌کند، نه فقط برای برترین‌ها. سهام رایگان، تخفیف‌های ویژه و مرخصی‌های با حقوق در تعطیلات، بخشی از این سیاست‌هاست. اپل باور دارد که موفقیت شرکت، حاصل تلاش تمام نیروهایش است.
🔹کامیل پترسون، مدیرعامل AIMLeadership، می‌گوید در روزهای دشوار کاری، بازخورد مثبت و تشویق از سوی مدیریت، محرک اصلی کارکنان است. به گفته‌ی او، تفاوت میان عبارتی مانند «گزارشت کو؟» با «اگه کمک خواستی، بهم بگو» می‌تواند نتایج متفاوتی به همراه داشته باشد.
🔹شرکت Southwest در آمریکا، در اتفاقات شخصی کارمندان، همراهی احساسی نشان می‌دهد. این کار، نوعی قدردانی از زندگی شخصی آنان است. فروشگاه‌های زنجیره‌ای Zappo هم برنامه‌هایی دارند که کارمندان، خود یکدیگر را تشویق می‌کنند؛ حتی جای پارک اختصاصی، می‌تواند نشانه‌ای از قدردانی باشد.
🔹در شرکت نیوزیلندی Glitch نیز جلساتی برگزار می‌شود که در آن گروه‌ها، به‌طور علنی از یکدیگر تشکر می‌کنند. این فرهنگ، تمرکز و انگیزه را در محیط کار بالا برده است.
🔹مایک رابینز، مشاور و نویسنده، معتقد است بسیاری از روش‌های قدردانی کارایی ندارند چون صرفاً بر عملکرد متمرکزند، نه بر انسانیت فرد. او می‌نویسد: «محیط کاری باید افراد را به‌خاطر آنچه هستند، ارزشمند بداند؛ نه فقط کاری که انجام می‌دهند.»
🔹تحقیقی در سال ۲۰۱۳ نشان داد که شرکت‌هایی که بر پایه قدردانی از مشتریان رابطه می‌سازند، در بحران‌های اقتصادی مقاومت بیشتری دارند. مشتری وقتی بداند حضورش برای شرکت ارزش دارد، وفادار می‌ماند.
🔹شرکت‌هایی مانند AT&T با ساخت ویدیوهای اختصاصی برای مشتریان، یا Scentsy با مشارکت دادن مشتریان در تولید، شیوه‌هایی خلاقانه برای تشکر از آنها به کار گرفته‌اند.
مثال الهام‌بخش دیگر، شرکت سوپ کمپبل است. داگلاس کونانت، مدیرعامل این شرکت، در طول ۱۰ سال مدیریت، بیش از ۳۰ هزار کارت تشکر دست‌نویس برای کارمندان و مشتریان ارسال کرد. این کار، انگیزه و تعهدی ایجاد کرد که شرکت را از ورشکستگی نجات داد.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔹در گذشته، شرکت‌ها بخش‌های بی‌اهمیت فعالیت‌شان مثل نیروهای نظافتی، حمل و نقل کالا، انبارداری و غیره را برون‌سپاری می‌کردند تا خودشان را از شر این کارهای دم‌دستی و پرزحمت راحت کنند.
🔹اما امروزه بسیاری از شرکت‌ها از برون‌سپاری این قبیل فعالیت‌ها فراتر رفته‌اند و حتی فعالیت‌های مرتبط با شایستگی‌های کلیدی‌شان را هم برون‌سپاری و جمع‌سپاری می‌کنند.
🔹در این روند، شرکت‌ها فعالیت‌هایی مانند تولید، تامین، توزیع و حتی فروش و تبلیغات را برون‌سپاری می‌کنند تا بتوانند طبق نظر پیتر دراکر روی دو وظیفۀ اصلی‌شان تمرکز کنند.
🔹در حقیقت، پیتر دراکر، پدر مدیریت نوین، معتقد است که هر شرکتی فقط و فقط دو وظیفۀ اصلی دارد که باید خودش روی آنها سرمایه‌گذاری کند و برای همین می‌تواند بقیۀ فعالیت‌هایش را برون‌سپاری کند. این دو وظیفه عبارتند از:
◽️بازاریابی، به معنای یافتن فرصت‌های جدید در بازار و طراحی استراتژی‌ها، برنامه‌ها و کمپین‌هایی برای اثرگذاری روی مشتریان
◽️نوآوری به معنای عرضۀ محصولات و خدمات جدید و بهبود مستمر مدل کسب و کار شرکت
[مارکتینگ آز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔹حرکات بدن، حالت چهره و سایر ارتباطات غیرکلامی، در تفسیر لحن و ایجاد درک مشترک میان طرفین مذاکره بسیار مؤثرند. به‌طور مثال ژاپنی‌ها در طول مذاکره سکوت زیادی دارند، آمریکایی‌ها در میانه طیف هستند و برزیلی‌ها پرحرف‌اند و با سکوت احساس ناراحتی می‌کنند.
نحوه نزدیک شدن افراد در مذاکره نیز می‌تواند تفاوت فرهنگی مهمی باشد. برای مثال، مذاکره‌کننده مکزیکی در آغوش گرفتن را نشانه اعتماد می‌داند، در حالی که آلمانی‌ها آن را بیش از حد دوستانه تلقی می‌کنند. تماس چشمی در فرهنگ‌هایی مانند آمریکا و برزیل پذیرفته‌شده است، اما در فرهنگ‌هایی مانند ژاپن، چین و کره که ارزش زیادی برای احترام و تواضع قائل‌اند، این کار می‌تواند ناراحت‌کننده باشد.
🔹ریچارد لوئیس، زبان‌شناس و فرهنگ‌پژوه بریتانیایی، پس از بررسی صدها فرهنگ، آنها را به سه دسته تقسیم کرده است:
◽️وظیفه‌محوران سازمان‌یافته، مانند مردم آمریکا، آلمان، بریتانیا و سوئیس. آنها به دنبال اطلاعات دقیق و فرایندهای شفاف‌اند و روابط شخصی در اولویتشان نیست.
◽️مردم‌گرایان پرحرف، که بر جزئیات تمرکز دارند و می‌توانند درباره چند موضوع همزمان مذاکره کنند؛ شامل کشورهای آمریکای لاتین، خاورمیانه، آفریقا، روسیه، اسپانیا و ایتالیا.
◽️شنوندگان درون‌گرا و احترام‌محور، نظیر ژاپن، چین، کره، سنگاپور و ویتنام، که به هماهنگی جمعی و سلسله‌مراتب اهمیت می‌دهند و ترجیح می‌دهند پیش از مذاکره اطلاعات کافی برای تصمیم‌گیری جمع‌آوری کنند.
🔹گریت هافستد، انسان‌شناس هلندی، در الگوی چهاربعدی فرهنگی خود، فرهنگ‌ها را از منظرهای مختلف بررسی کرده است.
◽️یکی از این ابعاد، «فاصله قدرت» است. در فرهنگ‌هایی با فاصله قدرت بالا، مانند کشورهای عربی، گواتمالا، مالزی، مکزیک، هند و فیلیپین، جایگاه افراد با معیارهایی چون سن، جنسیت، موقعیت اجتماعی یا پیشینه خانوادگی تعیین می‌شود. در این کشورها، ساختار سلسله‌مراتبی حاکم است و تصمیم‌گیری نهایی معمولاً بر عهده فردی با بالاترین جایگاه است. در مقابل، فرهنگ‌هایی با فاصله قدرت کم مانند اسکاندیناوی، آلمان، نیوزیلند، بریتانیا و اتریش، به برابری میان افراد باور دارند. در این فرهنگ‌ها، تصمیم‌گیرنده معمولاً همان مذاکره‌کننده حاضر در جلسه است و تصمیم‌گیری‌ها به‌صورت گروهی و دموکراتیک انجام می‌شود.
◽️هافتسد، تفاوت فرهنگی دیگری را نیز بررسی کرده که مربوط به شاخص «زنانه یا مردانه بودن» فرهنگ‌هاست. فرهنگ‌های زنانه مانند اسکاندیناوی، تایلند و پرتغال، بر ارزش‌هایی چون حمایت اجتماعی، برابری و همکاری تمرکز دارند. در این کشورها، مذاکره‌کنندگان به روابط توجه زیادی دارند و رقابت در اولویت نیست.
در مقابل، فرهنگ‌های مردانه مانند ژاپن و کشورهای آمریکای لاتین، بر قاطعیت، موفقیت فردی و رقابت تاکید دارند و مذاکره‌کنندگان آنها معمولاً انعطاف‌ناپذیر و قانون‌مدار هستند.
◽️بُعد دیگر این الگو، میزان «جمع‌گرایی یا فردگرایی» است. فرهنگ‌های جمع‌گرا مانند چین و ژاپن، ترجیح می‌دهند به‌صورت گروهی مذاکره کنند و تصمیم‌گیری فردی کمتر اتفاق می‌افتد. فرهنگ‌های فردگرا، مانند آمریکا، ترجیح می‌دهند سریع و مستقل به نتیجه برسند و روند مذاکرات در آنها معمولاً سریع‌تر است.
◽️آخرین بُعد مدل هافتسد، شاخص «ابهام‌گریزی» است. کشورهایی مانند ژاپن، فرانسه و کاستاریکا، تمایل دارند از موقعیت‌های مبهم دوری کنند و به قوانین و چارچوب‌ها پایبند باشند. در این کشورها، پذیرش ایده‌های جدید دشوار است. در مقابل، کشورهایی مانند آمریکا، سوئد و هند انعطاف‌پذیرترند و راحت‌تر با شرایط جدید کنار می‌آیند.
🔹در این میان، کلیشه‌سازی فرهنگی نیز مسئله‌ای جدی است. این دیدگاه‌های قالبی، حاصل تجربیات محدود، شایعات یا اطلاعات رسانه‌ای‌اند و می‌توانند روند مذاکره را مخدوش کنند. برای مثال، تصور می‌شود که فرانسوی‌ها در مذاکره لجبازند، در حالی که در واقع تنها زمانی حاضر به مصالحه نیستند که منطق‌شان نقض نشده باشد. درباره ژاپنی‌ها نیز گفته می‌شود که نمی‌توانند تصمیم بگیرند، حال آنکه تصمیم‌گیری در فرهنگ آنها پیش از مذاکره و با اجماع صورت می‌گیرد.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔹تعهد سازمانی به عنوان یکی از مهم‌ترین متغیرهای ادراکی و نگرشی سازمان، زیربنای مشارکت اثربخش کارکنان و در نهایت موفقیت سازمانی است.
🔹آکادمی تُو اینووِیتیو اچ‌آر (AIHR) بر این باور است که در دنیای امروز، سازمان‌ها برای حفظ و ارتقاء سرمایه انسانی خود، نیازمند فراتر رفتن از مشوق‌های مالی هستند و لازم است با ایجاد ساختار هدفمند و بهبود ارتباطات اثربخش این مهم را تحقق بخشند.
🔹این آکادمی معتبر برای ایجاد سطح عمیقی از تعهد سازمانی، اجرای این هفت گام اساسی را ضروری می‌داند:
◽️۱. تعریف روشن و الهام‌بخشِ هدف و مأموریت سازمان
◽️۲. ارزیابی مستمر اثربخشی برنامه‌ها و ابتکارات منابع انسانی
◽️۳. پیمایش میزان تعهد کارکنان و تحلیل داده‌های به‌دست‌آمده
◽️۴. شناسایی دقیق حوزه‌های نیازمند تغییر
◽️۵. بهره‌گیری از جلسات طوفان فکری برای یافتن راه‌حل‌های خلاقانهِ تقویت‌کننده تعهد سازمانی
◽️۶. اقدام عملی بر اساس یافته‌ها و تعیین مسئولیت‌های مشخص برای ارتقای تعهد
◽️۷. سرمایه‌گذاری بر عنصر کلیدی تعامل با تقویت ارتباطات اثربخش
🔹سازمان‌هایی که این مسیر را به‌صورت هوشمندانه طی می‌کنند، نه‌تنها کارکنانی متعهدتر خواهند داشت، بلکه به فرهنگ سازمانی قوی‌تر و نتایج پایدارتری نیز دست می‌یابند.
[اچ‌اریار]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
📦 Format: epub
پ.ن. آخرین کتاب دانا پرینو در فاصله کمتر از ۱ هفته از انتشار آن تبدیل به پر فروش ترین کتاب آمازون در حوزه توسعه فردی و تحول تصمیم‌گیری شده است.
#Book_of_the_Week
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔹مطالعات نشان می‌دهند دانش‌آموزانی که قبل از امتحان به اندازه کافی می‌خوابند، حتی اگر به اندازه بقیه درس نخوانده باشند، در نهایت نمره بهتری به دست می‌آورند.
🔹این مطالعات به ما یادآوری می‌کنند که کم‌خوابی می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های فاجعه‌آمیز بیانجامد. برای مثال، فاجعه اتمی در ایالت پنسیلوانیای آمریکا در شیف شب به وقوع پیوست. یا برخی از مدیران ناسا در پروژه چلنجِر که با تصمیمات‌شان باعث سقوط این موشک شدند از ۷۲ ساعت قبل از روز موعود خوب نخوابیده بودند.
🔹مطالعات پلیس آمریکا هم نشان می‌دهد که پس از حدود ۲۲ ساعت کم‌خوابی یا بدخوابی، سیستم محرکه و ماهیچه‌های بدن به گونه‌ای رفتار می‌کنند که گویی الکل ۸٪ خون را فراگرفته است.
🔹برای همین است که دکتر دیوید دینگز، رییس دپارتمان خواب و خواب‌آلودگی دانشگاه پنسیلوانیا می‌گوید: «هیچ وقت تصمیم‌های مهم‌تان را در زمان خستگی، بی‌حوصلگی و خواب‌آلودگی اتخاذ نکنید»
[مارکتینگ آز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✍🏻 ایمی مورین
🔹قدرت ذهنی یعنی توانایی مدیریت احساسات، رفتار و افکار، حتی در سخت‌ترین شرایط.
[آکادمی‌مدیریت]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔹کاری که انجام می‌دهید، اگر مهم باشد، بخشی از وجود شما می‌شود؛ مانند مکانیکی که روغن زیر ناخن‌هایش پاک نمی‌شود، شغل ما هم هر جا برویم همراه‌مان است.
🔹جوان که بودم پدرم به من می‌گفت: "اگر صبح که بیدار می‌شوی، مشتاقانه به محل کارت نروی، شغل نادرستی را انتخاب کرده‌ای." اگر آن را انجام وظیفه در نظر نگیری و دوازده ساعت روز به سرعت برایت سپری شود، این شور و اشتیاقت را نشان می‌دهد.
📕برگرفته از کتاب جنس مدیر عالی اثر دبرا بنتون
[آموزه‌های‌سازمانی]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔹این کمپین با نام «Scratch and Sniff» فقط به شعار اکتفا نکرده، بلکه بیلبوردی تعاملی طراحی کرده که مخاطب بتواند در کنار فان بصری، رایحه را تجربه و حس کند.
[خلاقیت‌بدون‌مرز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔹کونانت برای تاسیس این موسسۀ آموزشی، به مدت پنجاه سال روی انسان‌های موفق تحقیق کرد و به این نتیجۀ مهم رسید: موفقیت در هدف خلاصه می‌شود و هر چیز دیگری فرع بر این موضوع است.
🔹کونانت معتقد است توانایی ما در هدف‌گذاری دقیق در مقایسه با سایر مهارت‌های ما، نقش بسیار بیشتری در موفقیت‌مان دارد.
🔹بر این اساس، کونانت می‌گوید: وقتی دقیقا می‌دانید که می‌خواهید چه کار کنید و به کجا برسید، زمینه برای موفقیت فراوان و تضمین شدۀ شما ایجاد می‌شود.
🔹در نتیجه، طبق تجربه و تحقیقات کونانت، قانون جهت را توسعه داده‌اند که به ما تاکید می‌کند: هر چه روی مهم‌ترین هدف‌های خود وقت بیشتری صرف کنید، به موفقیت‌های سطح بالاتری می‌رسید.
🔹از سوی دیگر، هر چه موفقیت‌های بیشتری به دست آورید، درباره خودتان احساس بهتری پیدا می‌کنید و در نتیجه، بیشتر می‌خواهید موفق شوید.
🔹این گونه در یک مارپیچ صعودی قرار می‌گیرید که به موفقیت‌های بیشتری می‌رسید و باز هم نسبت به خودتان احساس عالی‌تری پیدا می‌کنید.
[مارکتینگ آز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
📦 Format: epub
پ.ن. آخرین کتاب ویلیام مک‌ریون در فاصله کمتر از ۱ هفته از انتشار آن تبدیل به پر فروش ترین کتاب آمازون در حوزه رهبری و تصمیمات پیچیده شده است.
#Book_of_the_Week
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM