ИИ угроза или возможность для бизнеса?

Как меняется БМ из-за ИИ? Как знания бизнес-моделей позволяют сохранить востребованность на рынке?

По данным Mckinsey, внедрение ИИ к 2030 году принесет экономике 13 трлн долларов. Это в 6 раз больше, чем ВВП России. Компании верят в возможности ИИ уже начали трансформировать свои бизнес-процессы. К 2030 году ИИ повлияет на 86% компаний по данным Всемирного экономического форума.

⁉️Осенью прошлого года мы активно обсуждали тему ИИ с российским бизнесом во время бенчмаркинга корпоративных функций.

Около 20% подтвердили, что уже используют ИИ для снижения затрат, автоматизации рутинных задач и повышения эффективности бизнес-процессов.

🤖 ⚙️⚙️⚙️⚙️🤖

💎 Бизнес-модель, основанная на ИИ, подразумевает масштабную работу с данными, интеграцию машинного обучения, постоянную автоматизацию рутинных процессов. Это полностью меняет портрет бизнеса.

💎 Знание бизнес-моделей - это то, что поможет вам сохранить “антихрупкость” перед влиянием технологий. Мы очень подробно будем говорить об этом на онлайн-практикуме “Бизнес-модели в организационном развитии”.

Мы обязательно обсудим, как ИИ может повлиять на БМ в части: взаимодействия с поставщиками, клиентами, распределения ключевых ресурсов и затрат.

Мы также коснемся вопросов о:

✔️ Взаимосвязях жизненного цикла компании и развития бизнес-модели в целом

✔️ Моментах, когда необходимо инициировать изменения в системе управления компанией

✔️ Особенностях управления на разных этапах жизненного цикла компании и их влияние на операционную модель и бизнес-модель компании

🤗 Регистрируйтесь

Как оргразвитие спасает бизнес от «черных лебедей»

Когда прилетают “черные лебеди”, встает вопрос тушения пожаров. Топы ищут решения: где будет рынок сбыта, как менять ассортимент продукции, какое сырье и где закупать, менять ИТ?

🔥🔥🐸🐸🐸🔥🔥

Если бизнес более-менее устойчив, а бизнес-модель хорошо структурирована, адаптация происходит достаточно быстро. А если бизнес-процессы разорваны, а юрлица разбросаны в разных странах и нет гибких коммуникаций?.. тут начинают лететь шапки с голов

🔥🔥🔥🔥

…включается люди, которые знают, как тушить пожары, как проводится РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА, чтобы компания добралась в светлое будущее

✨✨✨

Мы тут не про коллег по цеху, а про то, что в целом менеджмент компании начиная с MIDDLE должен хорошо ориентироваться в оргразвитии и бизнес-моделях, чтобы ВООБЩЕ ЕХАЛО и ПРАВИЛЬНО МЕНЯЛОСЬ:

Необходимые навыки мы будем давать на нашем практикуме «Бизнес модели в организационном развитии».

На практических примерам мы будем разбираться, КАК:

1️⃣ пересматривать целевые бизнес-, организационную и операционную модели
2️⃣ проводить реструктуризацию
3️⃣ создавать/ менять роль корпоративного центра
4️⃣ доносить изменения топам
5️⃣ выстраивать сквозной процесс реализации проектов

Бонусом мы обязательно разберем бизнес-модели ваших компаний. РЕГИСТРАЦИЯ на практикум “Бизнес-модели в организационном развитии”

История про автоматизацию контроля качества и одного гения

Достаточно ли схантить гения с рынка, чтобы решить одну и ту же проблему на производственных площадках?

СЕО производственного холдинга устал получать отчеты о недовольстве клиентов. В структуре есть корпоративный центр и несколько заводов, которые производят ОДИНАКОВУЮ ПРОДУКЦИЮ. Но у нее то размеры разные, то сколы и трещины появляются. Продажи уже утонули в жалобах, конкуренты на хвост наступают, а производственники все разводят руками. Мол виноваты не мы, а станки такие…

⁉️⁉️⁉️⁉️⁉️⁉️

И вот уже в цехах порядок навели, упаковку поменяли и вроде бы заводы отчитываются … А жалобы идут и идут.

⚡️Очевидно, что нужно что-то делать с качеством! Все слышали про Петрова! Он решал подобное на ДЕСЯТКАХ ДВУХ заводах. Кто поможет, если не ОН? Берем в корпоративный центр. К слову, корпоративный центр вообще в дела заводов не вмешивается - только читает отчетность предприятий.

📊🔼🔽📊Петров погружается в аналитику, с огромным трудом проводит внутренний бенчмаркинг. Собрать данные с предприятий в этой компании ой как не просто..

И что он видит? Одно предприятие имеет брака в 3 раза меньше других!!!

💎 Как масштабировать лучшую практику на другие заводы и внедрить систему контроля качеством?
💎 С какими сложностями столкнулся Петров?
💎 А как он разрулил ситуацию?

🎥 СПОЙЛЕР: Петров достиг цели!

Хотите получить скидку 15000 рублей на практикум “Бизнес-модели в организационном развитии”? Тогда скорее пишите в комментариях ответы на вопросы. Мы обязательно раскроем, что в итоге сделал Петров.

Автор ответа, наиболее близкого к итоговому решению Петрова, получит скидку для себя и коллеги.

Как привести сотрудников к мечте?

Чтобы изменение было принято, оно должно перестать быть страшным. А еще лучше, если оно будет чьей-то мечтой.

Не так давно мы проводили вебинар о том, как сторителлинг помогает проводить изменения. БЫЛИ С НАМИ? Поставьте СЕРДЕЧКО ПОД ПОСТОМ, давайте посчитаемся.

Даниил Мяло - эксперт по созданию качественного контента для HR - рассказывал, как истории превращают корпоративные изменения в мечту сотрудников и дал 5 рекомендаций, как такой контент создавать:

💎узнайте их “боли”, страхи и желания по отношению к изменениям
💎найдите главного героя – человека, вокруг которого закручиваются события
💎введите в историю конфликт – противоречие, столкновение интересов
💎возьмите за основу популярный сюжет
💎рассказывайте не про ИЗМЕНЕНИЕ, а о позитивный ОПЫТ коллег, которые уже проходили через подобные перипетии.

Члены Ассоциации имеют доступ к библиотеке наших вебинаров. Если вы хотите присоединиться, чтобы иметь доступ к экспертным записям, напишите нам info@orgdevworld.ru

Хотите познакомиться c другими действенными приемами работы с сопротивлением при внедрении изменений?

⚡️7-8 февраля мы вместе Динарой Гайнутдиновой – международным аккредитованным тренером по управлению изменениями – будем подробно рассказывать об инструментах УИ на практикуме «Управление изменениями».
Записаться на практикум можно ЗДЕСЬ

А пока расскажите в комментариях, как и когда вы используете приемы управление изменениями (например, сторителлинг)? О каких инструментах уже знаете?

Как правильно внедрять изменения, чтобы вырасти, как Netflix — а не кануть в Лету, как Nokia

Компания — это прежде всего люди, и как бы красиво ни выглядели стратегии, кадры в итоге «решают все». Если получится склонить людей на свою сторону – изменения будут внедряться эффективно, компания сможет реализовать задуманное. Но многие руководители почему-то упускают этот момент.

😱🔼🔽

В основном по двум причинам: либо не понимают важности, либо просто не знают, как правильно действовать, чтобы сотрудники стали активными участниками процесса.

😩 Давайте еще раз вспомним две самые громкие истории провала и успеха. Netflix и Nokia.

Вот ключевые факторы, которые привели к успеху одних — и полному краху других:

1️⃣ Честный диалог
Netflix сразу обозначил, что будущее компании зависит от перехода на стриминг. Вместо того чтобы просто издать приказ о переходе, руководство организовало открытые встречи с сотрудниками. Люди могли задавать любые вопросы, высказывать свои опасения. Это помогло снять напряжение.

2️⃣ Показывать, а не обещать
В Netflix не просто объясняли, зачем нужен стриминг, но и показывали, что это даст. Первые пользователи стриминга начали оставлять восторженные отзывы. Эти отзывы сразу показывали команде полезность и укрепили уверенность.

3️⃣ Поддержка на всех уровнях
«У нас был план: мы говорили с каждым отделом, объясняли, что это значит для их работы. Мы показывали, как они могут развиваться в новой реальности», — делился Хастингс. Те, кто раньше занимался логистикой доставки DVD, получали новые роли в поддержке стримингового сервиса. Никто не остался «за бортом».

Что сделала Nokia?
У Nokia тоже были возможности для изменений, но они столкнулись с сильным внутренним сопротивлением.

1️⃣ Отказ от честного диалога
«В компании было принято замалчивать проблемы. Руководство уверяло, что всё под контролем, хотя это было не так», — вспоминают бывшие сотрудники.

2️⃣ Игнорирование страха сотрудников
Вместо того чтобы объяснять, что ждёт компанию, руководство Nokia пыталось «продавить» изменения сверху.
«Ты либо соглашался, либо уходил. Многие выбрали второй вариант», — рассказывал бывший инженер компании.

3️⃣ Фокус только на продукте, а не на людях
«Люди чувствовали себя брошенными. Никто не объяснял, что будет дальше. Поэтому многие просто перестали верить в успех», — вспоминает бывший менеджер компании.

Что мы можем вынести из этих историй?

✅ Изменения всегда встречают сопротивление. Это нормально. Но успех зависит от того, как компания работает с этим сопротивлением.

✅ Netflix доказал, что успешные изменения — это про работу с людьми, про понимание их страхов и про честный диалог. Nokia же показала, как ОПАСНО недооценивать роль команды.

Если вы хотите провести изменения в своей компании, начните с людей. Слушайте, поддерживайте, показывайте. Потому что сопротивление — это не конец. Это шанс доказать, что вы на правильном пути.

Как внедрять изменения, чтобы они сотрудники приняли вашу новую стратегию и стали вашими союзниками, а не врагами?

Все ответы дадим на Практикуме «Управление изменениями» 7-8 февраля.

Никто не уйдет без ответов на свой запрос!

Практикум – это не просто теория, вы получите конкретные инструменты и набор шагов для вашей ситуации, разберем кейсы всех участников.

Поэтому мы не собираем большие группы, мест всего 15, из них занято уже 7.

Полная программа практикума – здесь
А если вы хотите получить экспресс-консультацию от организаторов по вашей ситуации, пожалуйста, пишите нам info@orgdeveorld.ru

Мы с вами созвонимся в удобном формате, ответим на ваши вопросы.

Как компания внедряла систему управления автопарком — и чуть не провалила всё

Представьте: вы руководите проектом, который должен вывести компанию на новый уровень. Система автоматизации управления автопарком обещает сократить издержки, оптимизировать маршруты и облегчить работу диспетчеров.

В итоге систему внедрили, но люди её проигнорировали 😓

Что пошло не так?

Рассказываем реальный кейс участника нашего Практикума «Управление изменениями».

⁉️«У нас и так всё работает. Зачем это вообще нужно?»

Эти слова руководитель проекта услышал уже на первом этапе внедрения системы. Диспетчеры и мастера, которые годами работали по отлаженной схеме, категорически отказывались принимать изменения.

До автоматизации
Каждый цеховой мастер управлял транспортом по личным предпочтениям. На перевозку коробки могли отправить самосвал, а крупные заказы передавали сторонним подрядчикам. Все данные хранились больше в головах сотрудников, чем в документации.

Руководство решило навести порядок. Тем более что система управления автопарком на базе 1С уже успешно работала на соседнем заводе. Казалось бы — бери и внедряй.

НО…

🔥Ошибка 1: «Они сами всё поймут»
«Это не наша забота — объяснять людям, зачем эта система. Пусть привыкают».
Никто не удосужился объяснить сотрудникам, зачем нужны изменения. Люди видели одно: их привычный уклад ломают, а новой ценности не предлагают.

🔥Ошибка 2: Кто отвечает за проект?
Куратором проекта назначили руководителя направления, у которого не хватало полномочий для серьёзных решений.
А руководителем сделали IT-специалиста.

Он прекрасно знал, как работает система, но не понимал бизнес-процессов.

Приоритеты были расставлены так:
Сначала настройка программы.
Потом — как получится.

«Старый способ быстрее, а тут везде ошибки»

Когда систему наконец внедрили, её ждал «ледяной приём»:

😓Алгоритмы оптимизации не учитывали реальную работу завода.

😓Система могла отправить одну и ту же машину в разные точки одновременно.

😓Сложный интерфейс: диспетчеры путались в настройках.

😓Отсутствие обучения: людей никто не научил пользоваться системой.

😓Многие продолжали работать вручную: печатали графики, корректировали их на бумаге, а данные в 1С просто не обновляли.

💎💎💎💎💎💎

А ТЕПЕРЬ ЧТО ПОМОГЛО ВСЕ ИСПРАВИТЬ?

💎Рабочая группа: сформировали команду из ключевых сотрудников — мастеров, диспетчеров и руководителей цехов.

💎Диалог с пользователями: вместе выявили проблемы и определили, что нужно доработать в системе.

💎Регулярные встречи: постоянно обсуждали изменения и собирали обратную связь.

В результате систему начали перестраивать под РЕАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКОВ.

💎Конкретные улучшения: доработали алгоритмы оптимизации, чтобы учитывать особенности завода, например, загрузку машин.

💎Упростили интерфейс: сделали его интуитивно понятным.

💎Автоматизировали рутинные задачи диспетчеров: многие операции стали выполняться без их участия.

💎Финальный шаг: регламент и обучение
Один только технический апгрейд не помог бы.

💎Прописали новые правила работы с системой. Согласовали их с пользователями, чтобы было понятно, кто и за что отвечает.

💎 Регулярные выездные сессии. Руководители сами приходили к диспетчерам, смотрели, как они работают, и оперативно исправляли проблемы.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

✔️Диспетчеры начали активно использовать систему.
✔️Оптимизация маршрутов сэкономила первые средства.
✔️Люди перестали воспринимать систему как врага.

Хотите знать, как сделать сотрудников союзниками, а не противниками изменений?

7–8 февраля на Практикуме «Управление изменениями» мы дадим пошаговый план внедрения трансформаций. Полная программа практикума.

Задавайте вопросы в комментариях — ответим всем лично!

Как внедрять изменения без боли и потерь

Всех приветствуем! На связи организаторы Практикума «Управление изменениями». Нам поступает много вопросов о нашем мероприятии, поэтому решили дать больше информации для всех.

⁉️Итак, почему Практикум⁉️
Это формат, где минимум теории и максимум полезных инструментов, которые можно применять сразу. Практикум — не про «понял», а про СМОГ СДЕЛАТЬ.

Вы приходите с конкретной задачей. Например, внедрение новой системы или реорганизация отдела и на выходе получаете ИНСТРУМЕНТЫ и ГОТОВЫЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ для вашей ситуации.

Давайте на примере
Предположим, у вас есть проект, который изменит привычный уклад работы команды.

⁉️Что делать⁉️
Первое — оценить, насколько компания и команда готовы к этим изменениям.

Мы даём инструменты, которые помогают ответить на этот вопрос. И они будут «заточены» под ваши потребности прямо в рамках Практикума.

⁉️Зачем мне всё это⁉️
Чаще всего на Практикум приходят люди, которые сталкиваются со следующим:
Команда не хочет ничего менять, даже если это очевидно полезно.

Сотрудники начинают паниковать или, наоборот, игнорировать происходящее.
Менеджеры проектов не знают, как правильно донести информацию о предстоящих изменениях.

Как это работает: пошаговый разбор инструментов

1️⃣Оценка готовности к изменениям

Например, вы внедряете новую CRM-систему.
Кто-то из сотрудников понимает, что это нужно, а кто-то говорит: «Зачем мне это? Я и так хорошо работаю».

Мы помогаем определить, на какой стадии восприятия изменений находится каждый член команды. Это важно, чтобы выбрать правильный подход.

Люди часто сопротивляются, потому что боятся потерять что-то важное.

Мы учим анализировать: кто что теряет и что получает.

2️⃣Карта заинтересованных сторон
Это как шахматы: важно понять, кто с кем дружит, кто против кого настроен и кто имеет влияние.

Например, есть условный Иван Иванович, который не говорит «нет» напрямую, но за кулисами собирает сторонников против проекта.

Мы учим выявлять таких людей и работать с ними.

3️⃣Коммуникации на разных этапах
Информирование — это не просто письма или посты в корпоративных соцсетях. Иногда эффективнее действовать через лидеров мнений внутри компании.

У нас есть инструмент «капельные коммуникации». Это когда вы работаете через тех, кто может «заразить» остальных позитивной идеей.

4️⃣Обучение и поддержка через программы
Обучение — это ещё один способ интеграции изменений.

Например, если у компании уже есть программа по развитию навыков переговоров, мы встраиваем туда свою повестку: объясняем, как изменения помогут в переговорах и почему это важно. Это незаметный, но эффективный подход.

Что остаётся у участников после Практикума?

Это не просто «послушал и ушёл». Мы даём инструменты, которыми можно пользоваться ЗДЕСЬ и СЕЙЧАС:

✔️Опросники для оценки готовности команды.
✔️Шаблоны для анализа заинтересованных сторон.
✔️Пошаговый план внедрения изменений.

Что дальше?
Поддержка на этом не заканчивается!
Участники попадают в профессиональное сообщество. Мы создаём группы, где обсуждаем успехи и проблемы, делимся кейсами и предлагаем новые идеи. Это как «высшая лига», где вы всегда можете получить помощь или совет.

Записаться на практикум можно ПРЯМО СЕЙЧАС по этой ссылке.

А если вы хотите узнать, как Практикум может помочь именно вашей компании, напишите мне info@ordevworld.ru мы разберем вашу ситуацию.

Друзья, наша программа обучения по реинжинирингу бизнес-процессов получила высокую оценку ГК «Ростех». Спешим поделиться благодарственным письмом от коллег.

💎В данном проекте мы очень глубоко и системно проработали запрос заказчика и объединили опыт и экспертизу многих членов Ассоциации. Именно это позволило сделать крутой и полезный продукт.

Хотим напомнить о том, что в нашей Ассоциации есть направление управленческого консалтинга. Если у вас в компании сформировался запрос на это, мы будем рады разделить наш опыт и экспертизу с вами.

Напишите нам на info@orgdevworld.ru

Кстати, похожую модель мы также имплементировали в практикум «Бизнес-модели в организационном развитии», который стартует 13 февраля.

Как сократить брак на заводах и внедрять и инновации?

Помните историю Петрова? Что же ждало его на заводах и как он имплементировал лучшую практику на заводах?

🔼🔽Конечно, наш герой погрузился в аналитику и с трудом вытащил данные с предприятий.

…На заводе его встретили с энтузиазмом: днем - борщ, бифштекс и медовик с компотом из сухофруктов в директорской столовой на заводе. А вечером - обязательная баня с руководством. А как иначе?! Гости из Москвы не часто заезжают.

❓ После теплого приема Петров все-таки заглянул в цех и увидел, что предприятие работает с теми же материалами, на том же сырье.

ОКАЗАЛОСЬ, что это была разработка местного инженера «на коленке», которая позволила мониторить качество продукции на выходе. Директор проявил инициативу и подписал покупку камер. В итоге - у завода появилась работающая система.

Петров задумался: как распространить эту практику на другие заводы?

Он даже попытался… Собрал всех директоров на ВКС, рассказал, показал фото и видео с предприятия, но …

Ему вежливо сказали, что ВСЕ И ТАК РАБОТАЕТ, а на КАМЕРЫ ДЕНЕГ НЕТ.

Петров не сдавался. Он нашел деньги, закупил камеры, но и это не помогло. Процесс не двигался…

Как выяснилось, корпоративный центр никаких директив НИКОГДА не давал, а ТОЛЬКО СОБИРАЛ АНАЛИТИКУ! Поэтому на просьбы и директивы сверху, касающиеся операционной деятельности все реагировали одинаково – НИКАК!

Осознав, что без изменения роли корпоративного центра ничего не получится, Петров назначил встречу с СЕО и представил ему свой план.

План был принят не без труда. CEO прекрасно понимал, что вмешательство в операционную деятельность предприятий встретит огромное сопротивление на местах… ЛИШЬ оцифрованные потери, которые нес холдинг, заставили CEO рискнуть.

Именно этот проект положил начало изменения роли корпоративного центра с финансового контролера на …

🛠 Постепенно предприятия перестали воспринимать Петрова, его команду, а далее и всех сотрудников КЦ как угрозу. Камеры и дашборды появились на каждом производстве.

Хотите понять, какие роли может иметь корпоративный центр и как ЭФФЕКТИВНО выстраивать стратегию коммуникаций с предприятиями, если роль корпоративного центра достаточно пассивна? Тогда ждем на практикуме “Бизнес-модели в организационном развитии”

Вы узнаете:
✔️Когда и зачем нужен корпоративные центр?
✔️Как узнать истинную роль корпоративного центра?
✔️Подходы к диагностике: Как бизнес-модель влияет на выбор роли корпоративного центра?
✔️Что нужно учесть в корпоративном центре при изменении бизнес-модели?
✔️ как трансформировать КЦ в момент смены бизнес-модели?

🤗 А еще мы хотим поздравить Яну Борисову, которая была ближе всех к верному ответу и подарить ей скидку на наш практикум 15000 рублей Онлайн-практикум Бизнес-модели.