《莫云讲战略》节选＃53
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：元宇宙时代
（一）传统农业时代
从面对面交流，到通过书信传递信息。唐朝诗人杜甫在《春 望》中写道：“烽火连三月，家书抵万金。”也能从侧面看出当 时信息传递速度缓慢对人们生活造成比较大的影响。然而在发明电报之前，世界经历了一段漫长的靠人力或者动物传递信息的过程。
（二）电报和电话时代
即时、在线沟通逐渐成为常态。电报与电话的出现是在过去交互空间范围扩大的 基础上，进一步解决了人与人远距离沟通交流的时效性。从电报、座机、寻呼机到移动电话的出现，沟通交流的成本逐渐下 降，使得越来越多的普通老百姓也能够享受到即时的在线沟通的 便利，这代表着更多人在交互的过程中能够感受到交互空间、时间的拓展，而不仅仅局限于特定的阶层中。
（三）PC互联网时代
真正实现了全球用户的连接，由通 信走向娱乐等多元的交互行为。PC互联网真正在大众层面拓宽了人与人交互的地理范围，普 通人能够在线上与来自世界各地的人进行交流，呈现内容的载体 不再局限于文字，图片、视频、游戏承载的信息更加立体，为人 与人的交互带来更加真实的感官体验。
（四）移动互联网时代
在移动互联网时代，人与人的线上即时交互不再局限于通信，即时在线社交、娱乐、购物等成为交互的核心内容。随时随地线上交互，基于位置衍 生出一系列全新的交互行为。移动互联网时代也诞生了许多全新的交互行为，比如 打车、点外卖等。
（五）元宇宙时代
元宇宙时代将进一步重塑人所处的空间与时间，人与人交互的场景的复杂度将被大大提升。第一，现实世界与虚拟世界的融合将进一步推动人被裹挟着进入虚拟的时空大环境下。一方面是空间上可能会出现与现实世界孪生的虚拟世界，另一方面是基于用户的创造将衍生出现实世界不存在的空间，而且人们在不同虚拟空间中可以自由移动。第二，在时间层 面，由于人可以在线时长将不受限制，甚至可以24小时沉浸式待在线上。这种空间的自由流动与时间的无限制叠加，有望创造出非常多意想不到的场景。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：元宇宙时代
（一）传统农业时代
从面对面交流，到通过书信传递信息。唐朝诗人杜甫在《春 望》中写道：“烽火连三月，家书抵万金。”也能从侧面看出当 时信息传递速度缓慢对人们生活造成比较大的影响。然而在发明电报之前，世界经历了一段漫长的靠人力或者动物传递信息的过程。
（二）电报和电话时代
即时、在线沟通逐渐成为常态。电报与电话的出现是在过去交互空间范围扩大的 基础上，进一步解决了人与人远距离沟通交流的时效性。从电报、座机、寻呼机到移动电话的出现，沟通交流的成本逐渐下 降，使得越来越多的普通老百姓也能够享受到即时的在线沟通的 便利，这代表着更多人在交互的过程中能够感受到交互空间、时间的拓展，而不仅仅局限于特定的阶层中。
（三）PC互联网时代
真正实现了全球用户的连接，由通 信走向娱乐等多元的交互行为。PC互联网真正在大众层面拓宽了人与人交互的地理范围，普 通人能够在线上与来自世界各地的人进行交流，呈现内容的载体 不再局限于文字，图片、视频、游戏承载的信息更加立体，为人 与人的交互带来更加真实的感官体验。
（四）移动互联网时代
在移动互联网时代，人与人的线上即时交互不再局限于通信，即时在线社交、娱乐、购物等成为交互的核心内容。随时随地线上交互，基于位置衍 生出一系列全新的交互行为。移动互联网时代也诞生了许多全新的交互行为，比如 打车、点外卖等。
（五）元宇宙时代
元宇宙时代将进一步重塑人所处的空间与时间，人与人交互的场景的复杂度将被大大提升。第一，现实世界与虚拟世界的融合将进一步推动人被裹挟着进入虚拟的时空大环境下。一方面是空间上可能会出现与现实世界孪生的虚拟世界，另一方面是基于用户的创造将衍生出现实世界不存在的空间，而且人们在不同虚拟空间中可以自由移动。第二，在时间层 面，由于人可以在线时长将不受限制，甚至可以24小时沉浸式待在线上。这种空间的自由流动与时间的无限制叠加，有望创造出非常多意想不到的场景。
《莫云讲战略》节选＃54
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：元宇宙BIGANT六大技术
支撑“元宇宙”的六大技术支柱BIGANT包括：区块链技术（Blockchain）、交互技术（Interactivity）、电子游戏技术（Game）、人工智能技术（AI）、网络及运算技术（Network）、物联网技术（Internet of Things）。这六大技术体系，既是六座技术高塔，也是六条技术英雄们的宽广财富之路。
（一）区块链技术Blockchain
区块链是支撑元宇宙经济体系最重要的基础！元宇宙一定是去中心化的，用户的虚拟资产必须能跨越各个子元宇宙进行流转和交易，才能形成庞大的经济体系。通过NFT（非同质化通证）、DAO、智能合约、DeFi等区块链技术和应用，将激发创作者经济时代，催生海量内容创新。基于区块链技术，将有效打造元宇宙去中心化的清结算平台和价值传递机制，保障价值归属与流转，实现元宇宙经济系统运行的稳定、高效、透明和确定性。
（二）交互技术Interactivity
人体交互技术是制约当前元宇宙沉浸感的最大瓶颈所在。交互技术分为输出技术和输入技术。输出技术包括头戴式显示器、触觉、痛觉、嗅觉甚至直接神经信息传输等各种电信号转换于人体感官的技术；输入技术包括微型摄像头、位置传感器、力量传感器、速度传感器等。复合的交互技术还包括各类脑机接口，这也是交互技术的终极发展方向。
（三）电子游戏技术Game
这里所说的电子游戏技术既包括游戏引擎相关的3D建模和实时渲染，也包括数字孪生相关的3D引擎和仿真技术。前者是虚拟世界大开发解放大众生产力的关键性技术，要像美图秀秀把PS的专业门槛拉低到现在普通百姓都能做一样，只有把复杂3D人物事物乃至游戏都拉低到普罗大众都能做，才能实现元宇宙创作者经济的大繁荣。后者是物理世界虚拟化数字化的关键性工具，同样需要大幅把门槛拉低到普通民众都能操作的程度，才能极大加速真实世界数字化的进程。这里面最大的技术门槛在于仿真技术，即得让数字孪生后的事物必须遵守物理定律、重力定律、电磁定律、电磁波定律，例如光、无线电波，必须遵守压力和声音的规律。
电子游戏技术与交互技术的协同发展，是实现元宇宙用户规模爆发性增长的两大前提，前者解决的是内容极度丰富，后者解决的是沉浸感。
（四）网络及运算技术Network
这里的网络及运算技术不仅是指传统意义上的宽带互联网和高速通信网，还包含AI、边缘计算、分布式计算等在内的综合智能网络技术。此时的网络已不再只是信息传输平台，而是综合能力平台。云化的综合智能网络是元宇宙最底层的基础设施，提供高速、低延时、高算力、高AI的规模化接入，为元宇宙用户提供实时、流畅的沉浸式体验。云计算和边缘计算为元宇宙用户提供功能更强大、更轻量化、成本更低的终端设备，比如高清高帧率的AR/VR/MR眼镜等。元宇宙庞大的数据量，对算力的需求几乎是无止境的，好在英业达、台积电等半导体厂商不断在成倍推高算力上限。
（五）人工智能技术AI
人工智能技术在元宇宙的各个层面、各种应用、各个场景下无处不在。包括区块链里的智能合约、交互里的AI识别、游戏里的代码人物、物品乃至情节的自动生成、智能网络里的AI能力、物联网里的数据AI等，还包括元宇宙里虚拟人物的语音语义识别与沟通、社交关系的AI推荐、各种DAO的AI运行、各种虚拟场景的AI建设、各种分析预测推理等。
（六）物联网技术Internet of Things
物联网技术既承担了物理世界数字化的前端采集与处理职能，同时也承担了元宇宙虚实共生的虚拟世界去渗透乃至管理物理世界的职能。只有真正实现了万物互联，元宇宙实现虚实共生才真正有了可能！物理网技术的发展，为数字孪生后的虚拟世界提供了实时精准持续的鲜活数据供给，使元宇宙虚拟世界里的人们足不出网就可以明察物理世界的秋毫。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：元宇宙BIGANT六大技术
支撑“元宇宙”的六大技术支柱BIGANT包括：区块链技术（Blockchain）、交互技术（Interactivity）、电子游戏技术（Game）、人工智能技术（AI）、网络及运算技术（Network）、物联网技术（Internet of Things）。这六大技术体系，既是六座技术高塔，也是六条技术英雄们的宽广财富之路。
（一）区块链技术Blockchain
区块链是支撑元宇宙经济体系最重要的基础！元宇宙一定是去中心化的，用户的虚拟资产必须能跨越各个子元宇宙进行流转和交易，才能形成庞大的经济体系。通过NFT（非同质化通证）、DAO、智能合约、DeFi等区块链技术和应用，将激发创作者经济时代，催生海量内容创新。基于区块链技术，将有效打造元宇宙去中心化的清结算平台和价值传递机制，保障价值归属与流转，实现元宇宙经济系统运行的稳定、高效、透明和确定性。
（二）交互技术Interactivity
人体交互技术是制约当前元宇宙沉浸感的最大瓶颈所在。交互技术分为输出技术和输入技术。输出技术包括头戴式显示器、触觉、痛觉、嗅觉甚至直接神经信息传输等各种电信号转换于人体感官的技术；输入技术包括微型摄像头、位置传感器、力量传感器、速度传感器等。复合的交互技术还包括各类脑机接口，这也是交互技术的终极发展方向。
（三）电子游戏技术Game
这里所说的电子游戏技术既包括游戏引擎相关的3D建模和实时渲染，也包括数字孪生相关的3D引擎和仿真技术。前者是虚拟世界大开发解放大众生产力的关键性技术，要像美图秀秀把PS的专业门槛拉低到现在普通百姓都能做一样，只有把复杂3D人物事物乃至游戏都拉低到普罗大众都能做，才能实现元宇宙创作者经济的大繁荣。后者是物理世界虚拟化数字化的关键性工具，同样需要大幅把门槛拉低到普通民众都能操作的程度，才能极大加速真实世界数字化的进程。这里面最大的技术门槛在于仿真技术，即得让数字孪生后的事物必须遵守物理定律、重力定律、电磁定律、电磁波定律，例如光、无线电波，必须遵守压力和声音的规律。
电子游戏技术与交互技术的协同发展，是实现元宇宙用户规模爆发性增长的两大前提，前者解决的是内容极度丰富，后者解决的是沉浸感。
（四）网络及运算技术Network
这里的网络及运算技术不仅是指传统意义上的宽带互联网和高速通信网，还包含AI、边缘计算、分布式计算等在内的综合智能网络技术。此时的网络已不再只是信息传输平台，而是综合能力平台。云化的综合智能网络是元宇宙最底层的基础设施，提供高速、低延时、高算力、高AI的规模化接入，为元宇宙用户提供实时、流畅的沉浸式体验。云计算和边缘计算为元宇宙用户提供功能更强大、更轻量化、成本更低的终端设备，比如高清高帧率的AR/VR/MR眼镜等。元宇宙庞大的数据量，对算力的需求几乎是无止境的，好在英业达、台积电等半导体厂商不断在成倍推高算力上限。
（五）人工智能技术AI
人工智能技术在元宇宙的各个层面、各种应用、各个场景下无处不在。包括区块链里的智能合约、交互里的AI识别、游戏里的代码人物、物品乃至情节的自动生成、智能网络里的AI能力、物联网里的数据AI等，还包括元宇宙里虚拟人物的语音语义识别与沟通、社交关系的AI推荐、各种DAO的AI运行、各种虚拟场景的AI建设、各种分析预测推理等。
（六）物联网技术Internet of Things
物联网技术既承担了物理世界数字化的前端采集与处理职能，同时也承担了元宇宙虚实共生的虚拟世界去渗透乃至管理物理世界的职能。只有真正实现了万物互联，元宇宙实现虚实共生才真正有了可能！物理网技术的发展，为数字孪生后的虚拟世界提供了实时精准持续的鲜活数据供给，使元宇宙虚拟世界里的人们足不出网就可以明察物理世界的秋毫。
《莫云讲战略》节选＃55
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景: 未来的趋势
一直以来，最能动摇社会与价值观的力量，一般最早都来自经济领域。所以，这一领域的变化，往往能够管窥出整个社会转换的端倪。数十年前兴起的很多经济模式已经面临冲击，似乎正在被打破，正在掀起某种风暴。主要体现在如下几方面：规模化正在被定制化替代，标准化正在被个性化替代，程序化正在被智能化替代，实物化正在被数字化替代。
如今金字塔构造的社会基本模式已经开始向扁平化、平民化，体现个体与独特的崭新模式倾斜与转换，似乎越来越快，越来越明显了。整个社会价值观体系开始不再像如今这样唯“财富、权力”意识了，而是朝向个体价值、共享、透明与多样性价值观方向转换。那些开放的，提倡透明、共享与协作的企业与国家，发展得就非常好，而且还不停地创造出新的成长模式。如今的IT、共享行业中那些优秀的企业，基本上都是开放式的，与多方共享信息、协作发展的典型范例。它们的崛起也表明了社会的这一发展趋势。那些过分保守、保密的企业和国家，要么非常落后，要么在社会变革中早早便陷入危机，甚至崩溃。比如诺基亚，如此强大的一个“商业帝国”，有着6000余项专利技术，再怎么对技术藏着掖着，也经不起误判市场与大势所趋的冲击，进而也逃不掉破产的命运。
如今与未来世界，有两大趋势，一是快，二是复杂。行业、知识、科技与思维的迭代都在加速飞进，同时很多事物变得越来越复杂。例如，倒退一两百年，一位私塾老师就可以将一个学生教到中进士，如今从小学到大学，再到社会，数十位老师也只能教会你非常有限的知识。这个有限是相对于如今知识爆炸的量来说的。曾经的人类，一个天才人物几乎就可以掌握整个社会重要行业的前沿与先进知识，如达·芬奇，天文、地理、考古、军事、水利、医学、机械、绘画样样都会，且几乎都是各个领域的高手，但是，他如果穿越到现代，数万个达·芬奇都难以应付当今数以亿计的细分、微分行业与浩如烟海的知识。再如一百年前的莱特兄弟，只需两个人就能制造出一架飞机，但是，如今的波音747客机由450万个零部件组成，这些零部件除了自制的外，其他的则来自6个国家的2万多家企业。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景: 未来的趋势
一直以来，最能动摇社会与价值观的力量，一般最早都来自经济领域。所以，这一领域的变化，往往能够管窥出整个社会转换的端倪。数十年前兴起的很多经济模式已经面临冲击，似乎正在被打破，正在掀起某种风暴。主要体现在如下几方面：规模化正在被定制化替代，标准化正在被个性化替代，程序化正在被智能化替代，实物化正在被数字化替代。
如今金字塔构造的社会基本模式已经开始向扁平化、平民化，体现个体与独特的崭新模式倾斜与转换，似乎越来越快，越来越明显了。整个社会价值观体系开始不再像如今这样唯“财富、权力”意识了，而是朝向个体价值、共享、透明与多样性价值观方向转换。那些开放的，提倡透明、共享与协作的企业与国家，发展得就非常好，而且还不停地创造出新的成长模式。如今的IT、共享行业中那些优秀的企业，基本上都是开放式的，与多方共享信息、协作发展的典型范例。它们的崛起也表明了社会的这一发展趋势。那些过分保守、保密的企业和国家，要么非常落后，要么在社会变革中早早便陷入危机，甚至崩溃。比如诺基亚，如此强大的一个“商业帝国”，有着6000余项专利技术，再怎么对技术藏着掖着，也经不起误判市场与大势所趋的冲击，进而也逃不掉破产的命运。
如今与未来世界，有两大趋势，一是快，二是复杂。行业、知识、科技与思维的迭代都在加速飞进，同时很多事物变得越来越复杂。例如，倒退一两百年，一位私塾老师就可以将一个学生教到中进士，如今从小学到大学，再到社会，数十位老师也只能教会你非常有限的知识。这个有限是相对于如今知识爆炸的量来说的。曾经的人类，一个天才人物几乎就可以掌握整个社会重要行业的前沿与先进知识，如达·芬奇，天文、地理、考古、军事、水利、医学、机械、绘画样样都会，且几乎都是各个领域的高手，但是，他如果穿越到现代，数万个达·芬奇都难以应付当今数以亿计的细分、微分行业与浩如烟海的知识。再如一百年前的莱特兄弟，只需两个人就能制造出一架飞机，但是，如今的波音747客机由450万个零部件组成，这些零部件除了自制的外，其他的则来自6个国家的2万多家企业。
《莫云讲战略》节选＃56
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析
一旦拘泥于某项分析工具，必然会犯刻舟求剑、盲人摸象的错误，甚至还会南辕北辙。不管是波特钻石模型理论，还是麦肯锡7S模型、波士顿矩阵，还是特劳特的定位理论，越是被追捧，就越有可能演化为僵化的套路和模板，沦为批量生产的流水线作业。因此，掌握一套方法论远比掌握公式和模型重要得多，而方法论的最高境界是哲学，说到底就是一种动态的、复合的、辩证的思维方式，是从实践到理论再到实践的循环。
1) “三因”法则
“三因”法则指凡事都需因时、因地、因人制宜。因时，即战略需要因时制宜。这个“时”指天时，包括全球局势、经济社会基础、科技变革趋势等宏观面的形势，也包括国家经济社会发展阶段、人口形势、宏观经济政策、行业政策以及行业发展阶段、行业竞争格局、市场消费变动趋势等。“因地”就是战略需要因地制宜。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，一方水土养一方人，不同的地域文化造就不同的地域性格，不同的地域性格决定着不同的思维方式、行为方式和生活方式。因人是核心，是起点，也是宗旨和依归。一个人的性格决定他会如何去面对社会，如何去整合资源。没有对任何人都适用的战略，只有最适合你的道理。很多人的成功看似是水到渠成，因缘巧合，其实背后起到决定性的作用是他的性格。“人”除了指个人的个性、习惯、行为特点之外，也包括自身的资源、能力、组织文化、团队特点，还包括资金实力、技术水平、品牌商誉、市场渠道、社会关系等。
2) “阶段论”
“阶段论”法则需要我们站在大历史观和发展的视角，找到事物发展的规律与所处的阶段，以便抓住每阶段的发展方向、特点和驱动力来源。
3) “哑铃”法则
“哑铃”法则指我们需要权衡全局与局部，整体与部分、中长期和短期，以便于进行战略与战术的全面统筹。从某种意义上讲，做战略就是抓哑铃，“执中间，带两端”，在整个战略系统与战略抓手中找到平衡点，做到统筹兼顾。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析
一旦拘泥于某项分析工具，必然会犯刻舟求剑、盲人摸象的错误，甚至还会南辕北辙。不管是波特钻石模型理论，还是麦肯锡7S模型、波士顿矩阵，还是特劳特的定位理论，越是被追捧，就越有可能演化为僵化的套路和模板，沦为批量生产的流水线作业。因此，掌握一套方法论远比掌握公式和模型重要得多，而方法论的最高境界是哲学，说到底就是一种动态的、复合的、辩证的思维方式，是从实践到理论再到实践的循环。
1) “三因”法则
“三因”法则指凡事都需因时、因地、因人制宜。因时，即战略需要因时制宜。这个“时”指天时，包括全球局势、经济社会基础、科技变革趋势等宏观面的形势，也包括国家经济社会发展阶段、人口形势、宏观经济政策、行业政策以及行业发展阶段、行业竞争格局、市场消费变动趋势等。“因地”就是战略需要因地制宜。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，一方水土养一方人，不同的地域文化造就不同的地域性格，不同的地域性格决定着不同的思维方式、行为方式和生活方式。因人是核心，是起点，也是宗旨和依归。一个人的性格决定他会如何去面对社会，如何去整合资源。没有对任何人都适用的战略，只有最适合你的道理。很多人的成功看似是水到渠成，因缘巧合，其实背后起到决定性的作用是他的性格。“人”除了指个人的个性、习惯、行为特点之外，也包括自身的资源、能力、组织文化、团队特点，还包括资金实力、技术水平、品牌商誉、市场渠道、社会关系等。
2) “阶段论”
“阶段论”法则需要我们站在大历史观和发展的视角，找到事物发展的规律与所处的阶段，以便抓住每阶段的发展方向、特点和驱动力来源。
3) “哑铃”法则
“哑铃”法则指我们需要权衡全局与局部，整体与部分、中长期和短期，以便于进行战略与战术的全面统筹。从某种意义上讲，做战略就是抓哑铃，“执中间，带两端”，在整个战略系统与战略抓手中找到平衡点，做到统筹兼顾。
《莫云讲战略》节选＃57
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 五个生产要素
为什么有的国家富裕，有的国家贫穷？经济学家一直在研究创造财富的问题。他们首先找到了对财富有贡献的五个生产要素 （factors of production）。
1.土地（或自然资源）
土地（或自然资源）指用来建造房屋、制造汽车 和其他产品的土地和其他自然资源。
2.劳动力（工作者）
人力一直是生产商品和服务的重要资源，但如今， 越来越多的人力正被技术所取代。
3.资本
资本包括机器、工具、建筑物或其他任何用于商品生产的东西。 资本可能并不包括货币。
4.企业家精神
如果企业家不愿冒着创业的风险去使用资源，那么世界上 的资源就都失去了价值。
5.知识
信息技术使商业发生了革命性变化，能够迅速确定人们的需要和 需求，并提供相应的商品和服务。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 五个生产要素
为什么有的国家富裕，有的国家贫穷？经济学家一直在研究创造财富的问题。他们首先找到了对财富有贡献的五个生产要素 （factors of production）。
1.土地（或自然资源）
土地（或自然资源）指用来建造房屋、制造汽车 和其他产品的土地和其他自然资源。
2.劳动力（工作者）
人力一直是生产商品和服务的重要资源，但如今， 越来越多的人力正被技术所取代。
3.资本
资本包括机器、工具、建筑物或其他任何用于商品生产的东西。 资本可能并不包括货币。
4.企业家精神
如果企业家不愿冒着创业的风险去使用资源，那么世界上 的资源就都失去了价值。
5.知识
信息技术使商业发生了革命性变化，能够迅速确定人们的需要和 需求，并提供相应的商品和服务。
《莫云讲战略》节选＃58
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 商业环境
商业环境（business environment） 由促进或阻碍企业发展的环境因素组成。
1.经济和法律环境。
经济制度以及政府 是否支持，会对创业产生重大影响。比如，政府可以尽量减少开支，最大限度 地减少税负，放松管制，这些都是对企业有利的政策。美国商业成功的一个主要原因是，其经济和社会环境允许大多数企业自由经营，人们可以在任何地方自由创业。
2.技术环境。
技术是指能够提高企业办事效 力、效率和生产率的所有手段，包括手机、计算机、移动设备、医疗成像设 备、机器人、互联网、社交媒体，以及各种软件和应用程序。效率（efficiency）意味着用最少的资源生产产品和服务。
3.竞争环境。
企业现在必须提供质优价廉的产品，以具有竞争力的价格提供出色的服务。商业日趋以顾客为导向，而不再像过去那样以管理者为中心。如今，成 功的组织必须更加仔细地聆听顾客的想法，确定他们的需求，然后相应调整公 司的产品、政策和做法。
4.社会环境。
有些公司因人口结构的巨 变获得新机遇，另一些公司则错失良机。比如，退休人员数量的激增为各种商 品和服务带来了新的市场机会。多元化（diversity）早已超越招募并留住少数族群和女性 员工这个概念。现在的多元群体还包括老年人、残障人士、性取向不同的人、 无神论者、宗教信奉者、性格外向的人、性格内向的人、已婚和单身人士。多元化还意味着要敏感地对待世界各地的员工和文化。
5.全球商业环境。
国际竞争的日趋激烈，跨国自由贸易的增加。 由于高效分销系统的开发和通信技术的发展，世界贸易全球化的浪潮风起云涌。随着企业向全球市场扩张，制造业和服务业都将产生新的就业机会。全球贸易也意味着全球竞争。确定企业必须采取哪些措施来应对全球化的挑战，包括战争和恐怖主义。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 商业环境
商业环境（business environment） 由促进或阻碍企业发展的环境因素组成。
1.经济和法律环境。
经济制度以及政府 是否支持，会对创业产生重大影响。比如，政府可以尽量减少开支，最大限度 地减少税负，放松管制，这些都是对企业有利的政策。美国商业成功的一个主要原因是，其经济和社会环境允许大多数企业自由经营，人们可以在任何地方自由创业。
2.技术环境。
技术是指能够提高企业办事效 力、效率和生产率的所有手段，包括手机、计算机、移动设备、医疗成像设 备、机器人、互联网、社交媒体，以及各种软件和应用程序。效率（efficiency）意味着用最少的资源生产产品和服务。
3.竞争环境。
企业现在必须提供质优价廉的产品，以具有竞争力的价格提供出色的服务。商业日趋以顾客为导向，而不再像过去那样以管理者为中心。如今，成 功的组织必须更加仔细地聆听顾客的想法，确定他们的需求，然后相应调整公 司的产品、政策和做法。
4.社会环境。
有些公司因人口结构的巨 变获得新机遇，另一些公司则错失良机。比如，退休人员数量的激增为各种商 品和服务带来了新的市场机会。多元化（diversity）早已超越招募并留住少数族群和女性 员工这个概念。现在的多元群体还包括老年人、残障人士、性取向不同的人、 无神论者、宗教信奉者、性格外向的人、性格内向的人、已婚和单身人士。多元化还意味着要敏感地对待世界各地的员工和文化。
5.全球商业环境。
国际竞争的日趋激烈，跨国自由贸易的增加。 由于高效分销系统的开发和通信技术的发展，世界贸易全球化的浪潮风起云涌。随着企业向全球市场扩张，制造业和服务业都将产生新的就业机会。全球贸易也意味着全球竞争。确定企业必须采取哪些措施来应对全球化的挑战，包括战争和恐怖主义。
《莫云讲战略》节选＃59
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 经济学
经济学（economics） 研究社会如何运用资源来制造产品和提供服务， 以及如何在相互竞争的群体和个人中间进行分配，供其消费。经济学有两个 主要分支：宏观经济学（macroeconomics） 研究的是整个国家（比如整个美 国）经济的运行，微观经济学（microeconomics） 研究的是个人和组织对特 定产品或服务的市场行为。宏观经济学家所面临的挑战是，要找到富国之所以富、穷国之所以穷的 原因，然后实施相应的政策和计划，让世界各国人民共同富裕起来。
1) 托马斯·马尔萨斯（Thomas Malthus）的理论
经济学家托马斯·马尔萨斯（Thomas Malthus）在18世纪末和19世纪初提出了这一观点: 想象一下，这个世界还处在国王和大地主拥有大部分财富，而大多数人 都是农民的时代。农民生了很多孩子，如果一切照旧，很快就会出现僧多粥 少的状况，这似乎是自然而然的趋势。
2) 亚当·斯密（Adam Smith）的理论
苏格兰经济学家亚当·斯密认为，没有必要在竞争性群体和个人中间进行有限的资源分配，而是应该设法创造更多的资源，让每个人都变得更加富有。亚当·斯密认为，自由是一国经济得以生存至关重要的因素，尤其是拥 有土地或财产的自由，以及保留从耕种土地或经营企业中获利润的自由。他 相信，如果人们知道劳有所得，就会有动力努力地工作。 由于这些努力， 经济将会繁荣，人人都能吃上丰盛的食品，用上各色商品。
3) 自由市场资本主义
在资本主义（capitalism） 制度下，全部或大部分生产和分配要素，如 土地、工厂、铁路和商店等都归私人所有，其经营以盈利为目的，由企业家 而非政府部门来决定生产什么、如何定价、付给工人多少工资。企业家还要 决定在本国还是到其他国家生产产品。然而，没有一个国家是纯粹的资本主义国家，政府要经常介入各种问题，如确定最低工资、制定农产品保护价格、给企业贷款等，就像美国政府所做的那样。但资本主义是美国、英国、澳大利亚、加拿大和其他大多数工业化国家的经济制度基础。
世界上的国家基本上可以分为自由市场经济和指令性经济。1.自由市场经济（free-market economies） 是指一种经济体制，主要 由市场来决定谁是商品和服务的提供者和获得者，以及如何发展经济。 2.指令性经济（command economies） 主要由政府来决定谁是商品和服 务的提供者和获得者，以及如何发展经济。 实际上，所有国家都是自由市场经济和指令性经济的某种混合。混合经济（mixed economies） 是指由市场和政府进行部分资源分配的 经济体制。大多数国家没有为这种体制命名。
在自由市场资本主义制度下，人们拥有四项基本权利： 1.私有财产权 。 2.企业所有权和利润保留权 。 3.自由竞争权 。人们可以自由地与其他 个人或企业在销售和推广产品与服务方面进行竞争。 4.自由选择权 。人们可以自由选择工作地点与职业领域，还可以自主决策住在哪里、买卖什么东西等。
自由市场中的竞争，有四种不同程度的竞争：（1）完全竞争（perfect competition） 是指市场上有许多卖家的竞争形 态，其中没有任何卖家的实力强大到足以影响产品的价格。（2）垄断竞争（monopolistic competition） 是指众多卖方生产极其相似的 产品，但买方却认为这些产品不尽相同，如热狗、苏打水、个人电脑和T恤 等。（3）寡头垄断（oligopoly） 是仅由少数卖方主宰市场的竞争形态，就像在烟草、汽油、汽车、铝和飞机等行业看到的那样。（4）完全垄断（monopoly） 是指仅由唯一的卖方控制某产品或服务的总供给 并确定价格的竞争形态。
4) 约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的理论
经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）将长期商业周期的四个 阶段定义为繁荣、衰退、萧条、复苏。 1.繁荣（boom） ，顾名思义，是指商业的繁荣兴盛。 2.衰退（recession） 是指国内生产总值连续两个季度或更长时间的下 降。在经济衰退中，物价下跌，消费减少，企业倒闭。经济衰退会导致更多员 工失业、更多企业倒闭，人们的总体生活水平下降。 3.萧条（depression） 是一种严重的经济衰退，常常伴随通货紧缩而 来。商业周期很少经历萧条阶段。20世纪有很多商业周期，但其实只发生过一 次严重的萧条（于20世纪30年代）。 4.复苏（recovery） 是指经济企稳并开始增长，最终发展到繁荣阶段， 然后开启新一轮的周期循环
5) 凯恩斯主义经济理论（Keynesian economic theory）
凯恩斯主义经济理 论（Keynesian economic theory） 认为，政府可以运用增加支出和减少税收 的政策，在经济衰退中刺激经济。
6) 大卫·李嘉图（David Ricardo）的理论
比较优势理论是英国经 济学家大卫·李嘉图（David Ricardo）于19世纪初提出的，是自由经济交换思想的指导原则。 比较优势理论（comparative advantage theory） 指出，一个国家应该向其他国家出售本国高效生产的产品，并从其他国家购买其 无法如此高效生产的产品。美国在生产产品和服务方面（如软件开发和工程服 务）具有比较优势，而在种植咖啡或制鞋方面则缺乏比较优势。因此，美国人穿的鞋子、喝的咖啡大多是进口的。如果一国在某一产品的生产上具有高于其他各国的生产效率，该国就拥有 绝对优势（absolute advantage） 。通过专业化生产和全球贸易，贸易伙伴可以实现互惠互利的交流。
7) 贸易保护主义（trade protectionism）
贸易保护主义 是指通过政府法规来限制产品和 服务的进口。贸易保护主义的支持者认为，此举让国内生产商得以生存和发展，创造更多就业机会。其他国家之所以采取保护主义措施，是因为它们对外 国竞争持谨慎态度。
8) 共同市场（common market）
共同市场（common market） ，也称贸易集团 （trading bloc），区域内的成员国对外统一关税，但彼此之间完全取消关税 壁垒。它们还有配套的法律来促进成员国之间的交流。欧洲联盟（EU，简 称“欧盟”）、南方共同市场（MERCOSUR）、东南亚国家联盟（ASEA，简 称“东盟”）经济共同体以及东南非共同市场（COMESA）都属于共同市场。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 经济学
经济学（economics） 研究社会如何运用资源来制造产品和提供服务， 以及如何在相互竞争的群体和个人中间进行分配，供其消费。经济学有两个 主要分支：宏观经济学（macroeconomics） 研究的是整个国家（比如整个美 国）经济的运行，微观经济学（microeconomics） 研究的是个人和组织对特 定产品或服务的市场行为。宏观经济学家所面临的挑战是，要找到富国之所以富、穷国之所以穷的 原因，然后实施相应的政策和计划，让世界各国人民共同富裕起来。
1) 托马斯·马尔萨斯（Thomas Malthus）的理论
经济学家托马斯·马尔萨斯（Thomas Malthus）在18世纪末和19世纪初提出了这一观点: 想象一下，这个世界还处在国王和大地主拥有大部分财富，而大多数人 都是农民的时代。农民生了很多孩子，如果一切照旧，很快就会出现僧多粥 少的状况，这似乎是自然而然的趋势。
2) 亚当·斯密（Adam Smith）的理论
苏格兰经济学家亚当·斯密认为，没有必要在竞争性群体和个人中间进行有限的资源分配，而是应该设法创造更多的资源，让每个人都变得更加富有。亚当·斯密认为，自由是一国经济得以生存至关重要的因素，尤其是拥 有土地或财产的自由，以及保留从耕种土地或经营企业中获利润的自由。他 相信，如果人们知道劳有所得，就会有动力努力地工作。 由于这些努力， 经济将会繁荣，人人都能吃上丰盛的食品，用上各色商品。
3) 自由市场资本主义
在资本主义（capitalism） 制度下，全部或大部分生产和分配要素，如 土地、工厂、铁路和商店等都归私人所有，其经营以盈利为目的，由企业家 而非政府部门来决定生产什么、如何定价、付给工人多少工资。企业家还要 决定在本国还是到其他国家生产产品。然而，没有一个国家是纯粹的资本主义国家，政府要经常介入各种问题，如确定最低工资、制定农产品保护价格、给企业贷款等，就像美国政府所做的那样。但资本主义是美国、英国、澳大利亚、加拿大和其他大多数工业化国家的经济制度基础。
世界上的国家基本上可以分为自由市场经济和指令性经济。1.自由市场经济（free-market economies） 是指一种经济体制，主要 由市场来决定谁是商品和服务的提供者和获得者，以及如何发展经济。 2.指令性经济（command economies） 主要由政府来决定谁是商品和服 务的提供者和获得者，以及如何发展经济。 实际上，所有国家都是自由市场经济和指令性经济的某种混合。混合经济（mixed economies） 是指由市场和政府进行部分资源分配的 经济体制。大多数国家没有为这种体制命名。
在自由市场资本主义制度下，人们拥有四项基本权利： 1.私有财产权 。 2.企业所有权和利润保留权 。 3.自由竞争权 。人们可以自由地与其他 个人或企业在销售和推广产品与服务方面进行竞争。 4.自由选择权 。人们可以自由选择工作地点与职业领域，还可以自主决策住在哪里、买卖什么东西等。
自由市场中的竞争，有四种不同程度的竞争：（1）完全竞争（perfect competition） 是指市场上有许多卖家的竞争形 态，其中没有任何卖家的实力强大到足以影响产品的价格。（2）垄断竞争（monopolistic competition） 是指众多卖方生产极其相似的 产品，但买方却认为这些产品不尽相同，如热狗、苏打水、个人电脑和T恤 等。（3）寡头垄断（oligopoly） 是仅由少数卖方主宰市场的竞争形态，就像在烟草、汽油、汽车、铝和飞机等行业看到的那样。（4）完全垄断（monopoly） 是指仅由唯一的卖方控制某产品或服务的总供给 并确定价格的竞争形态。
4) 约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的理论
经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）将长期商业周期的四个 阶段定义为繁荣、衰退、萧条、复苏。 1.繁荣（boom） ，顾名思义，是指商业的繁荣兴盛。 2.衰退（recession） 是指国内生产总值连续两个季度或更长时间的下 降。在经济衰退中，物价下跌，消费减少，企业倒闭。经济衰退会导致更多员 工失业、更多企业倒闭，人们的总体生活水平下降。 3.萧条（depression） 是一种严重的经济衰退，常常伴随通货紧缩而 来。商业周期很少经历萧条阶段。20世纪有很多商业周期，但其实只发生过一 次严重的萧条（于20世纪30年代）。 4.复苏（recovery） 是指经济企稳并开始增长，最终发展到繁荣阶段， 然后开启新一轮的周期循环
5) 凯恩斯主义经济理论（Keynesian economic theory）
凯恩斯主义经济理 论（Keynesian economic theory） 认为，政府可以运用增加支出和减少税收 的政策，在经济衰退中刺激经济。
6) 大卫·李嘉图（David Ricardo）的理论
比较优势理论是英国经 济学家大卫·李嘉图（David Ricardo）于19世纪初提出的，是自由经济交换思想的指导原则。 比较优势理论（comparative advantage theory） 指出，一个国家应该向其他国家出售本国高效生产的产品，并从其他国家购买其 无法如此高效生产的产品。美国在生产产品和服务方面（如软件开发和工程服 务）具有比较优势，而在种植咖啡或制鞋方面则缺乏比较优势。因此，美国人穿的鞋子、喝的咖啡大多是进口的。如果一国在某一产品的生产上具有高于其他各国的生产效率，该国就拥有 绝对优势（absolute advantage） 。通过专业化生产和全球贸易，贸易伙伴可以实现互惠互利的交流。
7) 贸易保护主义（trade protectionism）
贸易保护主义 是指通过政府法规来限制产品和 服务的进口。贸易保护主义的支持者认为，此举让国内生产商得以生存和发展，创造更多就业机会。其他国家之所以采取保护主义措施，是因为它们对外 国竞争持谨慎态度。
8) 共同市场（common market）
共同市场（common market） ，也称贸易集团 （trading bloc），区域内的成员国对外统一关税，但彼此之间完全取消关税 壁垒。它们还有配套的法律来促进成员国之间的交流。欧洲联盟（EU，简 称“欧盟”）、南方共同市场（MERCOSUR）、东南亚国家联盟（ASEA，简 称“东盟”）经济共同体以及东南非共同市场（COMESA）都属于共同市场。
《莫云讲战略》节选＃60
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论：市场的分析
市场的分析，要求回答以下五个基本问题：
一、市场的总容量有多大？
市场总容量通常是指市场的全年销售总额。市场总容 量决定了赛道的选择，因为选择了哪个市场，就意味着企业在哪个领 域参与了比赛，并和哪些对手进行竞争。市场总容量，也就是赛道的 宽度，意味着企业成长将面临多高的天花板。
如果有可能，企业还是要争取不断进入更大的市场，这样才能从长远上具备生存与发展的空 间。原因有二：第一，某些市 场有可能快速萎缩乃至消失，如寻呼机（BP机）和感光胶卷。第二，当下某 些企业巨头已经开始各种跨界竞争，完全可能渗透到一些细分领域， 挟资本和流量等优势从大市场打到小市场，面对这种降维打击，原有的细分市场领先企业根本守不住，
二、市场的成长性如何？
评估市场的成长性最常用的指标是年均复合增长率（compound annual growth rate，CAGR）。投资圈的人都深知，复利是威力无穷 的。CAGR就是在评估某个市场空间的成长复利。一个广为人知的例子 是，如果某市场的总容量每年增长10%，按照复合增长率来计算，7年 后这个市场的总容量即可翻倍。对相当多的行业市场而言，5年的CAGR 达到20%就已经可以被称为快速发展的市场了。
三、市场的基本特征有哪些？
一个市场可能有很多不同的特点，但是战略决策者需要重点把握 好市场供需结构、发展阶段、集中度三个方面。
1）供需结构，也可以用B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费 者）、B2G（企业对政府）、C2M（消费者对制造商）等这些商业模式 的说法来理解。
2）每个市场都具有生命周期，通常可以划分为导 入期、启动期、成长期、爆发期、波动期、成熟期、衰退期等这几个 明显的阶段。企业创始人和高管的战略功课之一，就是随时理解企业 所在市场处于哪个阶段，并根据该阶段的竞争格局来做出相应的战略 决策。
3）市场集中度相对容易理解。多数新兴市场都会呈现出碎片化、市 场份额分散的状态，意味着格局未定，市场参与者都有迅速成长为领 导者的机会。
四、市场的关键成功要素包括什么？
市场的关键成功要素（key success factor，KSF）是指一门生意 取得成功的关键所在。列 举若干市场的关键成功要素供大家参考：管理咨询（人才管理、品 牌、客户关系管理）、公募基金（资本金、投研能力）、传统商业银 行（核心资本充足率、风险管理、产品、客户管理）、房地产（融 资、精准投资、产品与服务）、服装（设计、品牌、渠道）、商业连 锁（品牌、供应链管理）、医药（研发、推广）……
五、市场的发展趋势如何？
要借助经典方法与工具，对市场的 发展趋势不断进行扫描与预测，比如“PEST”（politics，政治； economics，经济；social，社会；technology，科技）宏观分析框架 或者波特的“五力模型”，两者结合使用，足以让任何企业从宏观的 角度分析出市场环境的动态变化以及对任何产业的结构性影响。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论：市场的分析
市场的分析，要求回答以下五个基本问题：
一、市场的总容量有多大？
市场总容量通常是指市场的全年销售总额。市场总容 量决定了赛道的选择，因为选择了哪个市场，就意味着企业在哪个领 域参与了比赛，并和哪些对手进行竞争。市场总容量，也就是赛道的 宽度，意味着企业成长将面临多高的天花板。
如果有可能，企业还是要争取不断进入更大的市场，这样才能从长远上具备生存与发展的空 间。原因有二：第一，某些市 场有可能快速萎缩乃至消失，如寻呼机（BP机）和感光胶卷。第二，当下某 些企业巨头已经开始各种跨界竞争，完全可能渗透到一些细分领域， 挟资本和流量等优势从大市场打到小市场，面对这种降维打击，原有的细分市场领先企业根本守不住，
二、市场的成长性如何？
评估市场的成长性最常用的指标是年均复合增长率（compound annual growth rate，CAGR）。投资圈的人都深知，复利是威力无穷 的。CAGR就是在评估某个市场空间的成长复利。一个广为人知的例子 是，如果某市场的总容量每年增长10%，按照复合增长率来计算，7年 后这个市场的总容量即可翻倍。对相当多的行业市场而言，5年的CAGR 达到20%就已经可以被称为快速发展的市场了。
三、市场的基本特征有哪些？
一个市场可能有很多不同的特点，但是战略决策者需要重点把握 好市场供需结构、发展阶段、集中度三个方面。
1）供需结构，也可以用B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费 者）、B2G（企业对政府）、C2M（消费者对制造商）等这些商业模式 的说法来理解。
2）每个市场都具有生命周期，通常可以划分为导 入期、启动期、成长期、爆发期、波动期、成熟期、衰退期等这几个 明显的阶段。企业创始人和高管的战略功课之一，就是随时理解企业 所在市场处于哪个阶段，并根据该阶段的竞争格局来做出相应的战略 决策。
3）市场集中度相对容易理解。多数新兴市场都会呈现出碎片化、市 场份额分散的状态，意味着格局未定，市场参与者都有迅速成长为领 导者的机会。
四、市场的关键成功要素包括什么？
市场的关键成功要素（key success factor，KSF）是指一门生意 取得成功的关键所在。列 举若干市场的关键成功要素供大家参考：管理咨询（人才管理、品 牌、客户关系管理）、公募基金（资本金、投研能力）、传统商业银 行（核心资本充足率、风险管理、产品、客户管理）、房地产（融 资、精准投资、产品与服务）、服装（设计、品牌、渠道）、商业连 锁（品牌、供应链管理）、医药（研发、推广）……
五、市场的发展趋势如何？
要借助经典方法与工具，对市场的 发展趋势不断进行扫描与预测，比如“PEST”（politics，政治； economics，经济；social，社会；technology，科技）宏观分析框架 或者波特的“五力模型”，两者结合使用，足以让任何企业从宏观的 角度分析出市场环境的动态变化以及对任何产业的结构性影响。
《莫云讲战略》节选＃61
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家亚历克斯·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。作为一种创新方法，头脑风暴法在《韦氏词典》中被定义为：一组人员通过开会方式对某一特定问题出谋划策，群策群力，解决问题。就像岩石碰撞会产生火花，思想的碰撞同样能够激发创新的火花，头脑风暴便是一种智慧碰撞的讨论方法。在自由的讨论中，汇聚各种各样的思路，大家各抒己见，才会产生更多的好方法。
5条原则：
1.庭外判决。过程中对所有的想法都不做任何的评价，不管是赞同还是反对，评价过程放到结束之后。
2.数量为上。想法越多，产生好想法的概率越大。
3.在规定时间内，不断重复这个过程。每个人每次只提一个想法。
4.当没有想法时，就说“过”。当有人提出和别人相仿的建议时，主持人不要说“这个别人已经提过了”。
5.提倡自己思考，不要私下讨论，防止对别人的思维产生干扰。
8个要求：
1.参加会议的人员控制在10人左右，开会时间以半小时为宜。
2.每次讨论的问题不宜太小、太狭或带有限制性，但讨论时必须针对问题的方向，集中注意力。
3.主持人至少需提前10天通知会议主题，发言时不可照本宣科，会上不允许个别交谈，以免干扰别人的思维活动。
4.在会上不允许批评别人提出的设想，禁止做出评论性的判断。
5.不允许用集体提出的意见阻碍个人的创新思维。
6.鼓励自由想象，提倡任意思考。哪怕是幼稚荒唐、不可能付诸实施、无任何价值的设想，都欢迎提出来。
7.要求每个人尽量改进别人的设想，或提出更新奇的想法。
8.与会者人人平等，没有权威，没有上、下级。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家亚历克斯·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。作为一种创新方法，头脑风暴法在《韦氏词典》中被定义为：一组人员通过开会方式对某一特定问题出谋划策，群策群力，解决问题。就像岩石碰撞会产生火花，思想的碰撞同样能够激发创新的火花，头脑风暴便是一种智慧碰撞的讨论方法。在自由的讨论中，汇聚各种各样的思路，大家各抒己见，才会产生更多的好方法。
5条原则：
1.庭外判决。过程中对所有的想法都不做任何的评价，不管是赞同还是反对，评价过程放到结束之后。
2.数量为上。想法越多，产生好想法的概率越大。
3.在规定时间内，不断重复这个过程。每个人每次只提一个想法。
4.当没有想法时，就说“过”。当有人提出和别人相仿的建议时，主持人不要说“这个别人已经提过了”。
5.提倡自己思考，不要私下讨论，防止对别人的思维产生干扰。
8个要求：
1.参加会议的人员控制在10人左右，开会时间以半小时为宜。
2.每次讨论的问题不宜太小、太狭或带有限制性，但讨论时必须针对问题的方向，集中注意力。
3.主持人至少需提前10天通知会议主题，发言时不可照本宣科，会上不允许个别交谈，以免干扰别人的思维活动。
4.在会上不允许批评别人提出的设想，禁止做出评论性的判断。
5.不允许用集体提出的意见阻碍个人的创新思维。
6.鼓励自由想象，提倡任意思考。哪怕是幼稚荒唐、不可能付诸实施、无任何价值的设想，都欢迎提出来。
7.要求每个人尽量改进别人的设想，或提出更新奇的想法。
8.与会者人人平等，没有权威，没有上、下级。
《莫云讲战略》节选＃62
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：迈克尔·波特的一般性战略
根据波特的理论，企业竞争优势的三个基本来源是：成本领先、差别化和专注／集中。波特将构建竞争优势的三个基本途径称为一般性战略（generic strategies）。
一、成本领先战略
成本领先（cost leadership）战略强调以较低的单位成本和价格为价格敏感型用户提供标准化的产品。
成本领先的驱动要素包括：
1）规模经济：新产品开发、全国性广告、基础设施、采购等。
2）学习曲线和外溢效应。
3） 生产能力的利用方式与生产过程控制。
4）有效控制企业内部各作业环节之间的联系，以及企业与供应商、渠道之间的联系等。
5） 多元化业务之间的关系管理，如在技术、生产、渠道方面相互关联的业务，可以共用技术、供应商、渠道等资源。
二、差别化战略
差别化（differentiation）战略旨在通过独特的途径为客户提供在外在形象或内在功能、质量等方面与众不同的产品与服务，来获得额外的溢价。
差别化的驱动要素包括：
1）产品的特征、品质、价值与众不同。注意，质量是实现差别化的一种途径，但不等同于差别化战略的全部。
2） 提供服务的范围和质量、服务人员的技巧和态度、反应速度等。
3）经营活动的范围、品种组合多样从而满足客户一次性采购需求，以及在任何时间、任何地点满足客户需求的能力等。
4）开展某种活动的强度，如研发、广告等。
5）渠道选择与品牌、设备、能力、市场定位之间的协调性与一致性。如为渠道设立工作标准和政策、为渠道提供广告宣传和产品定位方面的信息、情报和支持等。
三、专注／集中战略
专注／集中（focus）战略指公司收缩产品或服务的范围，专门提供满足特定用户群体需求的产品和服务。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：迈克尔·波特的一般性战略
根据波特的理论，企业竞争优势的三个基本来源是：成本领先、差别化和专注／集中。波特将构建竞争优势的三个基本途径称为一般性战略（generic strategies）。
一、成本领先战略
成本领先（cost leadership）战略强调以较低的单位成本和价格为价格敏感型用户提供标准化的产品。
成本领先的驱动要素包括：
1）规模经济：新产品开发、全国性广告、基础设施、采购等。
2）学习曲线和外溢效应。
3） 生产能力的利用方式与生产过程控制。
4）有效控制企业内部各作业环节之间的联系，以及企业与供应商、渠道之间的联系等。
5） 多元化业务之间的关系管理，如在技术、生产、渠道方面相互关联的业务，可以共用技术、供应商、渠道等资源。
二、差别化战略
差别化（differentiation）战略旨在通过独特的途径为客户提供在外在形象或内在功能、质量等方面与众不同的产品与服务，来获得额外的溢价。
差别化的驱动要素包括：
1）产品的特征、品质、价值与众不同。注意，质量是实现差别化的一种途径，但不等同于差别化战略的全部。
2） 提供服务的范围和质量、服务人员的技巧和态度、反应速度等。
3）经营活动的范围、品种组合多样从而满足客户一次性采购需求，以及在任何时间、任何地点满足客户需求的能力等。
4）开展某种活动的强度，如研发、广告等。
5）渠道选择与品牌、设备、能力、市场定位之间的协调性与一致性。如为渠道设立工作标准和政策、为渠道提供广告宣传和产品定位方面的信息、情报和支持等。
三、专注／集中战略
专注／集中（focus）战略指公司收缩产品或服务的范围，专门提供满足特定用户群体需求的产品和服务。
《莫云讲战略》节选＃63
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 波士顿矩阵
运用波士顿矩阵，通过销售增长率和市场占有率两个维度对企业的产品进行分析，思考如何分配企业的优质资源。波士顿矩阵是站在利润和投资必要性的角度，对企业的多种产品进行资源分配的框架。波士顿矩阵通过“销售增长率”和“市场占有率”两个维度，将企业的各种产品分为以下四类。
1）金牛产品／摇钱树产品（cash cow）：
是低增长行业中的高市场份额业务。市场占有率较高，是现在最赚钱的产品。但因为其市场已经处于成熟期，未来销售额提高的可能性很低，所以不需要进行太多投资，未来很有可能出现销售额下降的情况。应使现金牛业务尽可能长时期地保持其优势地位。
2）明星产品（star）：
是一个高增长行业中高市场份额的业务。销售增长率、市场占有率都很高，是销售额持续增加的产品。但因为其市场竞争激烈，为了维持市场占有率需要持续进行投资。明星产品的目标是成为金牛产品。可考虑采用的战略包括，从现金牛业务中抽出资金资源，将其投放到吉星业务中，通过市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营，或者前向、后向和横向一体化等途径实现扩张。
3）问题产品（question mark）：
是指高增长行业中的低市场份额业务。销售额增长需要大量投资，但市场份额较低、销售额较少的产品。如果市场占有率得到提升，问题产品可能成为明星产品。如果失败了，它们要么消亡，要么随其行业的成熟而变成瘦狗。是通过采用加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强这类业务，还是将其暂停或出售。多数情况下，应该从现金牛业务中抽出资源，强化问号业务，使其有可能转化为吉星业务。
4）瘦狗产品／落败狗产品（dog）：
是指低增长行业中市场份额低的业务。销售增长率和市场占有率都很低，应该退出市场的产品。这些业务没有出路，而且为了保住其竞争力，需占用公司大量的资金以及管理人员的时间和精力。可以考虑在合适的时候以合理的成本放弃这些业务，包括清算、剥离或收缩等。
企业在将各种产品放在四个象限之中时，可以用圆形的大小来表示销售规模，使各种产品的综合情况一目了然，便于思考应当采取的战略。通过使用波士顿矩阵，企业能够明确如何对多种产品进行资源分配。
一般情况下，新产品最初是问题产品，然后成为明星产品，再成为金牛产品，最终变为瘦狗产品。将“现金牛”业务作为投资资金来源，并喂食给“明星”业务的同时，应培养新的“明星”业务，重点选拔“问号”类业务，重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低成长、低份额的处境，应迅速出售或撤退。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 波士顿矩阵
运用波士顿矩阵，通过销售增长率和市场占有率两个维度对企业的产品进行分析，思考如何分配企业的优质资源。波士顿矩阵是站在利润和投资必要性的角度，对企业的多种产品进行资源分配的框架。波士顿矩阵通过“销售增长率”和“市场占有率”两个维度，将企业的各种产品分为以下四类。
1）金牛产品／摇钱树产品（cash cow）：
是低增长行业中的高市场份额业务。市场占有率较高，是现在最赚钱的产品。但因为其市场已经处于成熟期，未来销售额提高的可能性很低，所以不需要进行太多投资，未来很有可能出现销售额下降的情况。应使现金牛业务尽可能长时期地保持其优势地位。
2）明星产品（star）：
是一个高增长行业中高市场份额的业务。销售增长率、市场占有率都很高，是销售额持续增加的产品。但因为其市场竞争激烈，为了维持市场占有率需要持续进行投资。明星产品的目标是成为金牛产品。可考虑采用的战略包括，从现金牛业务中抽出资金资源，将其投放到吉星业务中，通过市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营，或者前向、后向和横向一体化等途径实现扩张。
3）问题产品（question mark）：
是指高增长行业中的低市场份额业务。销售额增长需要大量投资，但市场份额较低、销售额较少的产品。如果市场占有率得到提升，问题产品可能成为明星产品。如果失败了，它们要么消亡，要么随其行业的成熟而变成瘦狗。是通过采用加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强这类业务，还是将其暂停或出售。多数情况下，应该从现金牛业务中抽出资源，强化问号业务，使其有可能转化为吉星业务。
4）瘦狗产品／落败狗产品（dog）：
是指低增长行业中市场份额低的业务。销售增长率和市场占有率都很低，应该退出市场的产品。这些业务没有出路，而且为了保住其竞争力，需占用公司大量的资金以及管理人员的时间和精力。可以考虑在合适的时候以合理的成本放弃这些业务，包括清算、剥离或收缩等。
企业在将各种产品放在四个象限之中时，可以用圆形的大小来表示销售规模，使各种产品的综合情况一目了然，便于思考应当采取的战略。通过使用波士顿矩阵，企业能够明确如何对多种产品进行资源分配。
一般情况下，新产品最初是问题产品，然后成为明星产品，再成为金牛产品，最终变为瘦狗产品。将“现金牛”业务作为投资资金来源，并喂食给“明星”业务的同时，应培养新的“明星”业务，重点选拔“问号”类业务，重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低成长、低份额的处境，应迅速出售或撤退。
《莫云讲战略》节选＃64
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 5W2H提问法
WHY（为什么）：为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
WHAT（是什么）：目的是什么？做什么工作？
WHO（谁）：由谁来承担？谁来完成？谁负责？
WHEN（何时）：什么时间完成？什么时机最适宜？
WHRER（何处）：在哪里做？从哪里入手？
HOW（怎么做）：如何提高效率？如何实施？方法怎样？
HOW MUCH（多少）：做到什么程度？数量如何？质量水平如 何？费用产出如何？
一句话总结就是：什么原因（WHY）导致什么事情（WHAT） 需要哪些人（WHO）在什么时间（WHEN）什么地点（WHERE）用什么方法（HOW）完成，所需资源有多少（HOW MUCH）。
例如，某公司的办公室要购置一台自动贩卖机，以解决员工喝饮料的问题，后勤部门是这件事的负责单位，接着，负责人便可以用5W2H法则来分析增设自动贩卖机的可行性。
首先是why，即弄清目的。购置自动贩卖机的理由是什么呢？负责人认为，支持的观点有：它可以解决员工购买饮料的问题；可以解决员工出门购买饮料的时间问题；可以为公司增加收入。
其次是what，即确认问题。问题是什么呢？后勤部门负责人列出了两项：第一项是了解全员（包括公司领导）对于购置自动贩卖机的意见，第二项是决定购置贩卖机的品牌及类型。
第三是when，即何时开始实施征询意见的工作？在此之后，又要何时去购置自动贩卖机？
第四项where与第三项when是并列的，那就是确认自动贩卖机摆放的位置。
第五项who与三四项也是并列的，即让谁去负责处理以上问题。购置贩卖机由哪个部门负责？搜集内部人员的意见又由哪个部门负责？
接下来第六项是how，即如何开展以上的各项工作。这里包括，如何搜集企业内部人员的意见，如果获取自动贩卖机的资料，如何获得相关部门的资源，如何定期评定自动贩卖机的执行效果。
最后是how much，这其实是一种可行性分析，为问题的解决——购置自动贩卖机设置一个合理的购置成本，并预估其运用的成本和收益。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 5W2H提问法
WHY（为什么）：为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
WHAT（是什么）：目的是什么？做什么工作？
WHO（谁）：由谁来承担？谁来完成？谁负责？
WHEN（何时）：什么时间完成？什么时机最适宜？
WHRER（何处）：在哪里做？从哪里入手？
HOW（怎么做）：如何提高效率？如何实施？方法怎样？
HOW MUCH（多少）：做到什么程度？数量如何？质量水平如 何？费用产出如何？
一句话总结就是：什么原因（WHY）导致什么事情（WHAT） 需要哪些人（WHO）在什么时间（WHEN）什么地点（WHERE）用什么方法（HOW）完成，所需资源有多少（HOW MUCH）。
例如，某公司的办公室要购置一台自动贩卖机，以解决员工喝饮料的问题，后勤部门是这件事的负责单位，接着，负责人便可以用5W2H法则来分析增设自动贩卖机的可行性。
首先是why，即弄清目的。购置自动贩卖机的理由是什么呢？负责人认为，支持的观点有：它可以解决员工购买饮料的问题；可以解决员工出门购买饮料的时间问题；可以为公司增加收入。
其次是what，即确认问题。问题是什么呢？后勤部门负责人列出了两项：第一项是了解全员（包括公司领导）对于购置自动贩卖机的意见，第二项是决定购置贩卖机的品牌及类型。
第三是when，即何时开始实施征询意见的工作？在此之后，又要何时去购置自动贩卖机？
第四项where与第三项when是并列的，那就是确认自动贩卖机摆放的位置。
第五项who与三四项也是并列的，即让谁去负责处理以上问题。购置贩卖机由哪个部门负责？搜集内部人员的意见又由哪个部门负责？
接下来第六项是how，即如何开展以上的各项工作。这里包括，如何搜集企业内部人员的意见，如果获取自动贩卖机的资料，如何获得相关部门的资源，如何定期评定自动贩卖机的执行效果。
最后是how much，这其实是一种可行性分析，为问题的解决——购置自动贩卖机设置一个合理的购置成本，并预估其运用的成本和收益。
《莫云讲战略》节选＃65
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: GAPS策略框架
GOAL（理想目标）：业务的目标和需求是什么？衡量业务运 营目标的标准是什么？人的绩效需求是什么？人要实现目标应该 具备哪些具体的行为？
ANALYZE（分析现状）：业务运营的目标如何？可衡量的业 务运营现状是什么？人的实际行为如何？跟目标一一对应的差距 多大？
PROBLEM（探求原因）：是否是公司外部原因，抑或是内部 原因？内部原因中有哪些是可控的？有哪些是人的因素或组织因 素引起的？
SELECT（选择方案）：选择最险最难的那条路，还是选择捷 径？
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: GAPS策略框架
GOAL（理想目标）：业务的目标和需求是什么？衡量业务运 营目标的标准是什么？人的绩效需求是什么？人要实现目标应该 具备哪些具体的行为？
ANALYZE（分析现状）：业务运营的目标如何？可衡量的业 务运营现状是什么？人的实际行为如何？跟目标一一对应的差距 多大？
PROBLEM（探求原因）：是否是公司外部原因，抑或是内部 原因？内部原因中有哪些是可控的？有哪些是人的因素或组织因 素引起的？
SELECT（选择方案）：选择最险最难的那条路，还是选择捷 径？
《莫云讲战略》节选＃66
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: SWOT
使用SWOT分析，把握市场趋势、竞争状况等外部环境和资产、品牌影响力等内部环境，可以对企业的优势和劣势进行分析，并以此为基础思考经营战略。SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的首字母组合。其中，“优势”和“劣势”是企业与竞争对手进行对比时的相对评价；“机会”指的是“对企业有正面影响的外部环境变化”；“威胁”指的是“对企业有负面影响的外部环境变化”。
SWOT分析矩阵经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT主要是对企业自身的优势、劣势和企业外部的机会、威胁现状进行分析。SWOT分析的主要目的在于让经营者找出“用优势克服劣势，利用机会战胜威胁”的战略。
步骤一: 先从内部能力和外部因素分析
S：优势（Strength）
例如: 创业公司团队精简灵活，战略调整快，执行效率高； 高质量：邀请知名酒店烘焙师，将流程录制后压缩提炼干 货，做成30分钟以内的优质课，产品在市场受到欢迎； 服务：内容垂直，1 vs 1服务，互动效果好。
W：劣势（Weakness）
例如: 资源不足，抗风险能力弱，需要从头开始积累客户； 高质量内容的生产效率略低。
O：机会（Opportunity）
例如: 在生活水平提升、消费升级的大趋势下，线上线下提供的高 品质烘焙产品供不应求； 市场上找不到类似的优质课程，但是用户的需求非常大，供 需缺口很大。
T：风险（Threat）
例如: 存在知识产权风险，盗版抄袭课程成本低，防盗版压力很 大； 面临大型机构和平台的竞争压力：在初期和中期，生产的竞 争壁垒还没成型，大型平台利用手中用户和资源优势，可能会抢 夺市场份额。
步骤二: 将各种要素匹配形成发展战略
即把各种要素匹配起来加以系统分析，具体做法就是把优势 和机会组合（SO战略）、优势和风险组合（ST战略）、劣势和机 会组合（WO战略）、劣势和风险组合（WT战略）。
SO战略
例如: 贯彻精品化战略，提供高质量的精品课程。另外，发挥团队 执行效率高和精干的特长，随时根据市场做调整并快速迭代更新。
ST战略
例如: 发挥团队小的灵活优势，可以根据客户需求提供及时、到位 的产品支持，随时调整、打磨产品。另外，服务到位，打造服务 壁垒。在知识产权上做好保密、加密以及法律防御。
WO战略
例如: 资源、费用少使得公司无法投放广告宣传，但是公司产品精 品化可以制造爆品，运用口碑营销的方式，让顾客帮助传播。比如，在社交网络或媒体上，通过用户分享机制引导链式传播。
WT战略
例如: 发挥自身特长，生产少量而精品的内容，不追求数量，不扩充产品线。另外，在发展前期尽量低调踏实做产品，不过早引起 大型机构的注意。
明确了SWOT之后，在这四个字母代表的内涵之间进行组合，就是 企业在特定环境下对竞争的逻辑反应，可以说已经是战略的初步思 考。SO组合：利用优势去抓住最大的机会。ST组合：利用优势去降低 威胁。WO组合：利用机会回避弱点。WT组合：面对威胁收缩或关闭劣 势业务。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: SWOT
使用SWOT分析，把握市场趋势、竞争状况等外部环境和资产、品牌影响力等内部环境，可以对企业的优势和劣势进行分析，并以此为基础思考经营战略。SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的首字母组合。其中，“优势”和“劣势”是企业与竞争对手进行对比时的相对评价；“机会”指的是“对企业有正面影响的外部环境变化”；“威胁”指的是“对企业有负面影响的外部环境变化”。
SWOT分析矩阵经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT主要是对企业自身的优势、劣势和企业外部的机会、威胁现状进行分析。SWOT分析的主要目的在于让经营者找出“用优势克服劣势，利用机会战胜威胁”的战略。
步骤一: 先从内部能力和外部因素分析
S：优势（Strength）
例如: 创业公司团队精简灵活，战略调整快，执行效率高； 高质量：邀请知名酒店烘焙师，将流程录制后压缩提炼干 货，做成30分钟以内的优质课，产品在市场受到欢迎； 服务：内容垂直，1 vs 1服务，互动效果好。
W：劣势（Weakness）
例如: 资源不足，抗风险能力弱，需要从头开始积累客户； 高质量内容的生产效率略低。
O：机会（Opportunity）
例如: 在生活水平提升、消费升级的大趋势下，线上线下提供的高 品质烘焙产品供不应求； 市场上找不到类似的优质课程，但是用户的需求非常大，供 需缺口很大。
T：风险（Threat）
例如: 存在知识产权风险，盗版抄袭课程成本低，防盗版压力很 大； 面临大型机构和平台的竞争压力：在初期和中期，生产的竞 争壁垒还没成型，大型平台利用手中用户和资源优势，可能会抢 夺市场份额。
步骤二: 将各种要素匹配形成发展战略
即把各种要素匹配起来加以系统分析，具体做法就是把优势 和机会组合（SO战略）、优势和风险组合（ST战略）、劣势和机 会组合（WO战略）、劣势和风险组合（WT战略）。
SO战略
例如: 贯彻精品化战略，提供高质量的精品课程。另外，发挥团队 执行效率高和精干的特长，随时根据市场做调整并快速迭代更新。
ST战略
例如: 发挥团队小的灵活优势，可以根据客户需求提供及时、到位 的产品支持，随时调整、打磨产品。另外，服务到位，打造服务 壁垒。在知识产权上做好保密、加密以及法律防御。
WO战略
例如: 资源、费用少使得公司无法投放广告宣传，但是公司产品精 品化可以制造爆品，运用口碑营销的方式，让顾客帮助传播。比如，在社交网络或媒体上，通过用户分享机制引导链式传播。
WT战略
例如: 发挥自身特长，生产少量而精品的内容，不追求数量，不扩充产品线。另外，在发展前期尽量低调踏实做产品，不过早引起 大型机构的注意。
明确了SWOT之后，在这四个字母代表的内涵之间进行组合，就是 企业在特定环境下对竞争的逻辑反应，可以说已经是战略的初步思 考。SO组合：利用优势去抓住最大的机会。ST组合：利用优势去降低 威胁。WO组合：利用机会回避弱点。WT组合：面对威胁收缩或关闭劣 势业务。
《莫云讲战略》节选＃67
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: SMART
Specific：具体而有针对性，不空泛，不扯淡。少说“更快更高更远”之类片汤话。
Measurable：可衡量。不是一切皆可衡量。但是，一切不可衡量的事物都有耍流氓的嫌疑。
Action Oriented：行动导向。坐言起行，生死看淡，不服就干。如果在解难的过程中不密切联系行动，解决方案很可能不能很好落实。不能落实的方案，再好也是不好。
Relevant：切身相关。对于多数问题，别总是上帝视角和出租车司机视角。多想和自身相关的一切，别太高，别太低，解决自己的问题为先。
Timely：及时。未来不迎，既往不咎，当下不杂。看脚下，及时地处理好眼前的事儿。
一个能够满足以上几个要求的目标就是我们需要的目标。对管理者来说，还需要记住一句话：“最好的方法或者目标一定是简单的。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: SMART
Specific：具体而有针对性，不空泛，不扯淡。少说“更快更高更远”之类片汤话。
Measurable：可衡量。不是一切皆可衡量。但是，一切不可衡量的事物都有耍流氓的嫌疑。
Action Oriented：行动导向。坐言起行，生死看淡，不服就干。如果在解难的过程中不密切联系行动，解决方案很可能不能很好落实。不能落实的方案，再好也是不好。
Relevant：切身相关。对于多数问题，别总是上帝视角和出租车司机视角。多想和自身相关的一切，别太高，别太低，解决自己的问题为先。
Timely：及时。未来不迎，既往不咎，当下不杂。看脚下，及时地处理好眼前的事儿。
一个能够满足以上几个要求的目标就是我们需要的目标。对管理者来说，还需要记住一句话：“最好的方法或者目标一定是简单的。
《莫云讲战略》节选＃68
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: PEST
PEST是Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）和Technological（技术）的首字母组合。PEST分析是分析宏观环境（外部环境）会对企业造成怎样影响的框架。宏观环境经常会对商业活动造成重大的影响，但企业无法对其进行控制。因此，对宏观环境进行分析就变得尤为重要。对企业和行业所处的宏观环境进行分析和把握，并将其应用到市场营销战略之中，就是PEST分析的目的。
1）政治(Politics)要素，包括法律法规的制定与修改、税制的改革、政策方向等。
2）经济(Economy)要素，包括经济发展趋势、股价、消费意愿、物价、利率等。
3）社会(Society)要素，包括人口动态、生活习惯变化趋势、流行趋势等。
4）技术(Technology)要素，包括人工智能、物联网和新能源等技术变革。
在进行PEST分析时，需要关注“变化”，把握环境的变化和发展趋势，思考其会对企业造成怎样的影响，如果存在威胁就要思考对策。企业不能过于关注眼前发生的事情，而是要根据现状预测今后可能出现的变化和动向。因此，企业必须搞清楚现在的变化究竟是暂时的，还是将中长期持续的。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: PEST
PEST是Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）和Technological（技术）的首字母组合。PEST分析是分析宏观环境（外部环境）会对企业造成怎样影响的框架。宏观环境经常会对商业活动造成重大的影响，但企业无法对其进行控制。因此，对宏观环境进行分析就变得尤为重要。对企业和行业所处的宏观环境进行分析和把握，并将其应用到市场营销战略之中，就是PEST分析的目的。
1）政治(Politics)要素，包括法律法规的制定与修改、税制的改革、政策方向等。
2）经济(Economy)要素，包括经济发展趋势、股价、消费意愿、物价、利率等。
3）社会(Society)要素，包括人口动态、生活习惯变化趋势、流行趋势等。
4）技术(Technology)要素，包括人工智能、物联网和新能源等技术变革。
在进行PEST分析时，需要关注“变化”，把握环境的变化和发展趋势，思考其会对企业造成怎样的影响，如果存在威胁就要思考对策。企业不能过于关注眼前发生的事情，而是要根据现状预测今后可能出现的变化和动向。因此，企业必须搞清楚现在的变化究竟是暂时的，还是将中长期持续的。
《莫云讲战略》节选＃69
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 3C
3C指的是市场中的三个参与者：顾客(Customer)、竞争对手(Competitor)和企业(Company)。3C分析是站在顾客、竞争对手、企业三个角度对经营环境及现状进行分析。并将分析结果应用于制订战略、发现经营课题、分析产品等方面的工具。制定发展战略时要组合三个C，统筹考虑，也就是“针对顾客需求，持续不断地提供优于竞争对手的产品或服务”，这就是战略的定义。
成功的人在看事物的时候，一般会考虑三个关键点：“如果换成自己该如何做？”“在具体操作时竞争对手会如何出招？”“客户会如何反应？”。换句话说就是有没有将公司（Company）、竞争对手（Competitor）、顾客（Customer）这3个“C”时刻放在自己心中。
有的人不是针对客户而是针对竞争对手制定发展策略，这是没有意义的。虽然战胜了竞争对手，但自己也陷入了不受顾客青睐的境地。也有本着“顾客至上”原则只考虑生产好产品，却忘记考虑竞争对手而导致惨败的例子。充分考虑到客户和竞争对手，却忘记为自己的公司赚钱的经营者也不少。总而言之，必须要一边考虑这三者的平衡，一边制定针对客户的战略。
1)顾客(Customer)
首先要做的是对顾客进行分析。如果对顾客的定义不够明确，就难以准确地对竞争对手和企业进行分析。在对顾客进行分析时，应该关注“需求的变化”，从宏观的角度对经营环境进行分析，从微观的角度对行业进行分析。
2) 竞争对手(Competitor)
其次是分析竞争对手，关键在于把握竞争对手如何应对顾客需求的变化。比如，对“竞争对手的特点”“竞争对手的产品结构”“竞争对手的战略和资源”等进行分析，并且对竞争对手商业活动的结果和得出该结果的原因进行重点验证。
3) 企业(Company)
最后是对企业进行分析，以市场分析和竞争对手分析的结果为基础，思考企业所处的位置以及应该采取什么战略。通过对企业进行分析，能够找出企业经营活动的关键成功因素，比如“学习竞争对手优点”“进入竞争对手不擅长的领域”等。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 3C
3C指的是市场中的三个参与者：顾客(Customer)、竞争对手(Competitor)和企业(Company)。3C分析是站在顾客、竞争对手、企业三个角度对经营环境及现状进行分析。并将分析结果应用于制订战略、发现经营课题、分析产品等方面的工具。制定发展战略时要组合三个C，统筹考虑，也就是“针对顾客需求，持续不断地提供优于竞争对手的产品或服务”，这就是战略的定义。
成功的人在看事物的时候，一般会考虑三个关键点：“如果换成自己该如何做？”“在具体操作时竞争对手会如何出招？”“客户会如何反应？”。换句话说就是有没有将公司（Company）、竞争对手（Competitor）、顾客（Customer）这3个“C”时刻放在自己心中。
有的人不是针对客户而是针对竞争对手制定发展策略，这是没有意义的。虽然战胜了竞争对手，但自己也陷入了不受顾客青睐的境地。也有本着“顾客至上”原则只考虑生产好产品，却忘记考虑竞争对手而导致惨败的例子。充分考虑到客户和竞争对手，却忘记为自己的公司赚钱的经营者也不少。总而言之，必须要一边考虑这三者的平衡，一边制定针对客户的战略。
1)顾客(Customer)
首先要做的是对顾客进行分析。如果对顾客的定义不够明确，就难以准确地对竞争对手和企业进行分析。在对顾客进行分析时，应该关注“需求的变化”，从宏观的角度对经营环境进行分析，从微观的角度对行业进行分析。
2) 竞争对手(Competitor)
其次是分析竞争对手，关键在于把握竞争对手如何应对顾客需求的变化。比如，对“竞争对手的特点”“竞争对手的产品结构”“竞争对手的战略和资源”等进行分析，并且对竞争对手商业活动的结果和得出该结果的原因进行重点验证。
3) 企业(Company)
最后是对企业进行分析，以市场分析和竞争对手分析的结果为基础，思考企业所处的位置以及应该采取什么战略。通过对企业进行分析，能够找出企业经营活动的关键成功因素，比如“学习竞争对手优点”“进入竞争对手不擅长的领域”等。
《莫云讲战略》节选＃70
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 4P
4P=产品（product）+价格（price）+渠道（place）+促销（promotion）。 管理营销流程中的可控部分是：（1）设计满足客户需求的产品；（2）制 定合适的价格；（3）把产品送到正确的地方；（4）制定有效的促销策略。这 四个因素被称为营销组合（marketing mix），因为企业将其融入精心设计的 营销计划中。营销经理必须决定如何实施营销组合中的4P：产品、价格、渠道和促销， 目的是要让客户满意，创造利润。
想象你和朋友想在大学附近做个赚钱的生意。经过初步调查发现，大 家对快速、新鲜、美味、散养、不含防腐剂、不含化学物质、不含抗生素的食 品有一定的需求。你考察了附近几家快餐店，发现店家除了宣称“新鲜”外， 几乎都没有提供任何肉类和蔬菜的信息，而且供应的蔬菜都只做沙拉。你留意到，“从农场到餐桌”（是指餐馆从农场直接购买食材，烹饪后送 上餐桌）这一饮食风尚已经风靡全美。不过，快餐店还没有，都是你所在地区 的高级餐厅和杂货店在推行这一做法。 至此，你只实施了营销流程的最初几步。
你注意到一个机会（在校园附近 需要健康、新鲜的快餐）。你做了一些初步调查，看看你的想法是否可行。然 后你确定了可能会喜欢该产品的人群，他们将是你的目标市场（就是那些你要 说服来餐厅用餐的人）。一旦你对消费者需求做过研究，找到了目标市场，营销的4P就开始发挥作用了，先从产品开发开始。
1) 设计满足消费者需求的产品
产品（product） 是指满足需要或需求的实物商品、服务或创意，以及任何可提升消费者眼中产品分量的事物，如品牌名称。
2) 制定合适的价格
当你确定了要向消费者提供的产品和服务之后，就必须制定合适的价格。 决定价格的因素有很多。在餐饮业，你的价格可以跟其他餐厅相差无几，以保 持竞争力；或者，你定价略低，以吸引新客户，尤其是在刚开张的时候；再或 者，你可以提供高质量的产品，这样顾客也愿意多花点钱（就像星巴克那 样）。此外，你还得考虑生产、分销和促销的成本，这些都会影响你的定价。
3) 把产品送到正确的地方
你要提供健康膳食，为市场服务，途径不止一条。你可以让人们到餐厅 来，坐下来享用，但这并非唯一方案，不妨想想比萨店是怎么做的。你也可以 把食物送到顾客的宿舍、公寓和学生会。你还可以在超市或健康食品商店售卖 你的产品，或者通过专门经销食品的中介机构负责将产品从生产者那里分销到消费者手中。
4) 制定有效的促销策略
促销（promotion）是卖方用来告知并鼓 励人们购买其产品或服务的所有技巧。促销活动包括广告、个人销售、公共关系、推广、口碑（病毒式营销），以及各种促销手段，如优惠券、返利、小样和打折优惠。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 4P
4P=产品（product）+价格（price）+渠道（place）+促销（promotion）。 管理营销流程中的可控部分是：（1）设计满足客户需求的产品；（2）制 定合适的价格；（3）把产品送到正确的地方；（4）制定有效的促销策略。这 四个因素被称为营销组合（marketing mix），因为企业将其融入精心设计的 营销计划中。营销经理必须决定如何实施营销组合中的4P：产品、价格、渠道和促销， 目的是要让客户满意，创造利润。
想象你和朋友想在大学附近做个赚钱的生意。经过初步调查发现，大 家对快速、新鲜、美味、散养、不含防腐剂、不含化学物质、不含抗生素的食 品有一定的需求。你考察了附近几家快餐店，发现店家除了宣称“新鲜”外， 几乎都没有提供任何肉类和蔬菜的信息，而且供应的蔬菜都只做沙拉。你留意到，“从农场到餐桌”（是指餐馆从农场直接购买食材，烹饪后送 上餐桌）这一饮食风尚已经风靡全美。不过，快餐店还没有，都是你所在地区 的高级餐厅和杂货店在推行这一做法。 至此，你只实施了营销流程的最初几步。
你注意到一个机会（在校园附近 需要健康、新鲜的快餐）。你做了一些初步调查，看看你的想法是否可行。然 后你确定了可能会喜欢该产品的人群，他们将是你的目标市场（就是那些你要 说服来餐厅用餐的人）。一旦你对消费者需求做过研究，找到了目标市场，营销的4P就开始发挥作用了，先从产品开发开始。
1) 设计满足消费者需求的产品
产品（product） 是指满足需要或需求的实物商品、服务或创意，以及任何可提升消费者眼中产品分量的事物，如品牌名称。
2) 制定合适的价格
当你确定了要向消费者提供的产品和服务之后，就必须制定合适的价格。 决定价格的因素有很多。在餐饮业，你的价格可以跟其他餐厅相差无几，以保 持竞争力；或者，你定价略低，以吸引新客户，尤其是在刚开张的时候；再或 者，你可以提供高质量的产品，这样顾客也愿意多花点钱（就像星巴克那 样）。此外，你还得考虑生产、分销和促销的成本，这些都会影响你的定价。
3) 把产品送到正确的地方
你要提供健康膳食，为市场服务，途径不止一条。你可以让人们到餐厅 来，坐下来享用，但这并非唯一方案，不妨想想比萨店是怎么做的。你也可以 把食物送到顾客的宿舍、公寓和学生会。你还可以在超市或健康食品商店售卖 你的产品，或者通过专门经销食品的中介机构负责将产品从生产者那里分销到消费者手中。
4) 制定有效的促销策略
促销（promotion）是卖方用来告知并鼓 励人们购买其产品或服务的所有技巧。促销活动包括广告、个人销售、公共关系、推广、口碑（病毒式营销），以及各种促销手段，如优惠券、返利、小样和打折优惠。
《莫云讲战略》节选＃71
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：4C
4P全都是站在卖方（企业）的角度进行思考，但随着市场营销理论的发展，买方（顾客）的角度愈发受到重视。因此，以顾客价值(Customer Value)、顾客负担的费用(Customer Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)组合而成的“4C”应运而生。4P和4C分别对应不同的要素，同时使用能够提高整体效果。因此，市场营销组合的关键在于找出目标顾客群体，思考要向“什么人”“用什么方式”“提供什么价值”。当找准目标顾客群体之后，市场营销才会取得理想的效果。
1）顾客价值(Customer Value)：顾客通过购买产品和服务获得的价值与好处。
2）顾客负担的费用(Customer Cost)：顾客为了购买产品和服务而付出的费用和时间。
3）便利(Convenience)：顾客购买产品的便利性和享受服务的易得性。
4）沟通(Communication)：双方沟通是否顺畅。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：4C
4P全都是站在卖方（企业）的角度进行思考，但随着市场营销理论的发展，买方（顾客）的角度愈发受到重视。因此，以顾客价值(Customer Value)、顾客负担的费用(Customer Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)组合而成的“4C”应运而生。4P和4C分别对应不同的要素，同时使用能够提高整体效果。因此，市场营销组合的关键在于找出目标顾客群体，思考要向“什么人”“用什么方式”“提供什么价值”。当找准目标顾客群体之后，市场营销才会取得理想的效果。
1）顾客价值(Customer Value)：顾客通过购买产品和服务获得的价值与好处。
2）顾客负担的费用(Customer Cost)：顾客为了购买产品和服务而付出的费用和时间。
3）便利(Convenience)：顾客购买产品的便利性和享受服务的易得性。
4）沟通(Communication)：双方沟通是否顺畅。
《莫云讲战略》节选＃72
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 5F
5F全称为迈克尔·波特的五力模型。这是个经典分析框架，五种力量越强，该行业的竞争越激烈，企业的收益也就越差。它的目的在于了解企业所受到的威胁，清楚行业的收益结构，通过把企业的竞争因素（威胁）分为五类，推导出自己公司的竞争优势。从而决定到底要聚焦集中战略，还是要采用差异化等战略。
一、已有竞争对手的竞争
竞争对手（competitive rivals）是指那些向相同客户群提供相似产品和服务的组织。企业通过产品差异化竞争、价格竞争等手段，在有限市场里争夺市场份额（市场占有率）。
影响竞争对手之间抗衡强度的主要因素包括：
1） 竞争对手的数量与实力均衡程度
如果竞争对手数量众多，彼此的规模差别不大，竞争就可能激烈。
2）市场增长的速度也会影响竞争关系
在市场成长阶段，组织可能希望自己随着市场的发展而不断发展；在已经成熟的市场中，一个组织自身的发展就不得不通过侵吞竞争对手的市场份额来实现。
3）高固定成本
生产固定成本很高，意味着生产能力闲置的代价非常高，企业为避免生产能力闲置，可能引发价格战，并导致企业在很低的利润率甚至亏损状态下运营。
4）产品差异化程度很低
在普通商品市场，如果没有提供差异化的产品或服务，将很难阻止消费者不断地在竞争对手之间进行选择。
5）产业退出壁垒很高
若产业退出壁垒很高，就很有可能导致过剩的生产能力，从而加剧竞争。退出壁垒很高可能因多种原因所致，如在不易转让的固定资产上有巨额投资，或存在很高的员工安置成本等。
二、潜在竞争者的威胁
第二力是潜在竞争者进入市场的能力。潜在进入者的威胁取决于产业进入壁垒（barriers to entry）的高低。进入壁垒是那些新进入者们必须克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍；另外，进入壁垒可能会阻止部分潜在的进入者，但不会是全部。进入壁垒通常包括：
1）规模经济
在一些产业，规模经济特别重要，如电子元件制造业、化学工业、汽车制造业等。在产业供求基本平衡或者供求缺口较小的情况下，规模经济常常使得后进入者面临两难：要么筹集巨额资本，在最佳规模上进入，但面临可能影响供求平衡，导致产业价格水平和利润空间显著下降的风险；要么小规模进入，但面临成本劣势。
2）转手成本 （switching cost）
当客户面临转手成本时，可能对新进入者构成障碍。如移动电话，客户更换服务商就需要更换号码，这会给客户造成很多不便。
3）进入分销渠道
很多从事OEM或ODM的服装企业被不断提高的成本、不断下降的利润所困扰。有些企业开始谋求发展和创立自己的品牌。但是，进入分销渠道或构建分销网络所遇到的困难超出了它们的预期，有些企业因为对此准备不足而失败。
4）经验／学习曲线。
经验／学习曲线是指单位生产成本随着累计产量的扩大而趋于下降的现象。在存在经验／学习曲线的产业，先进入市场的企业能比其他企业更快地积累经验，获得成本、客户／供应商忠诚度方面的竞争优势。当然，当产品的生命周期不断变短时，这种经验的价值就会降低；当出现急剧变化时，经验也可能根本就没有任何价值。
5) 预期的报复
如果准备进入市场的竞争者认为，市场中已经存在的公司会采取强有力的报复措施以阻止其进入，或者报复使得进入市场的成本太高，这种潜在的报复就构成一种壁垒。
6) 政府政策。
对竞争的法律限制措施表现在专利保护、规范市场（比如医药和保险市场）和直接政府行为上。
7) 差异化
差异化意味着提供的产品或服务在内在的质量、功能、外在的形象，以及提供产品的途径、方式等方面，被消费者认为与竞争对手明显不同，而且具有更高的价值，或者更高的忠诚度。
三、替代品
第三力是替代品（产品或服务）的替代能力，替代品（包括产品或服务）与企业之间的竞争。替代品（substitution）主要通过以下方式，侵吞和掠夺公司的客户基础：提供新的产品选择空间、提供新的功能、更低的价格等，使客户减少对某一特定类别产品的需求。例如，智能手机的出现对旧式手机和个人电脑的销售造成巨大压力。既有同类产品与替代产品之间也会争夺营业额和利润。
替代品有以下几种不同的形式：
1） 产品之间相互替代。
如电子邮件替代邮政服务、USB替代软盘等。
2）需求替代
一种新的产品或服务使得当前的产品或服务成为多余。例如，从秘书服务过渡到电子商务交易。
3）同类替代
指产品或服务为争夺可支配收入而竞争。例如，由于家庭支出预算的约束，家具制造商与电视机、录像机、厨具、汽车和度假消费等的供应商之间，都存在着同类消费替代关系。
四、卖方／供应商的交涉能力
第四力是供应商的议价能力，企业和供应商之间的竞争。如果原材料等物资的供应商处于垄断地位或拥有专利技术，那么采购价格就会比较高，导致企业收益降低。产品的稀有价值越高，当购买方提出压价时，供应方甚至会以停止合作相要挟。供应方对市场的垄断力度越大，提高产品价格的能力就越强。例如iPhone手机的价格一直很难降下来。
在以下情况下，供应商的力量很可能相对大一些：
1）供应商比较集中，而买方相对分散
如英特尔等芯片制造商相对于大量的计算机厂商。
2） 更换供应商的成本很高
也许是因为某些产品的制作流程需要依靠某一供应商的特定产品（如在航空航天产业中），或是由于该产品是明显的差异化产品。
3）供应商有强大的品牌优势
比如，零售店中缺少某个品牌的产品，就可能很少有人光顾。
五、买方／消费者的交涉能力
第五力是购买者的议价能力，企业与购买者之间的竞争。消费者和用户的议价能力越强，产品的销售价格就越低，企业的利润就越少。购买方的目的在于用尽可能便宜的价格买进优质的产品。在同时面对相同产品时，肯定会选择便宜的一方。
在以下情况下，购买方的议价能力相对强些：
1）买方相对集中
如果购买者比较集中，尤其是当购买者的采购量很大，而卖方相对分散，由许多小供应商组成时，买方的议价能力就会很强。
2）供应方产品无差异，买方选择空间大
如果供应商提供的商品没有太多差异，买方就可以在不同卖者之间进行谈判。
3）更换供应商的成本很低或者没有风险
没有长期供货合同的约束，或者变更合同不需经供应商同意等。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 5F
5F全称为迈克尔·波特的五力模型。这是个经典分析框架，五种力量越强，该行业的竞争越激烈，企业的收益也就越差。它的目的在于了解企业所受到的威胁，清楚行业的收益结构，通过把企业的竞争因素（威胁）分为五类，推导出自己公司的竞争优势。从而决定到底要聚焦集中战略，还是要采用差异化等战略。
一、已有竞争对手的竞争
竞争对手（competitive rivals）是指那些向相同客户群提供相似产品和服务的组织。企业通过产品差异化竞争、价格竞争等手段，在有限市场里争夺市场份额（市场占有率）。
影响竞争对手之间抗衡强度的主要因素包括：
1） 竞争对手的数量与实力均衡程度
如果竞争对手数量众多，彼此的规模差别不大，竞争就可能激烈。
2）市场增长的速度也会影响竞争关系
在市场成长阶段，组织可能希望自己随着市场的发展而不断发展；在已经成熟的市场中，一个组织自身的发展就不得不通过侵吞竞争对手的市场份额来实现。
3）高固定成本
生产固定成本很高，意味着生产能力闲置的代价非常高，企业为避免生产能力闲置，可能引发价格战，并导致企业在很低的利润率甚至亏损状态下运营。
4）产品差异化程度很低
在普通商品市场，如果没有提供差异化的产品或服务，将很难阻止消费者不断地在竞争对手之间进行选择。
5）产业退出壁垒很高
若产业退出壁垒很高，就很有可能导致过剩的生产能力，从而加剧竞争。退出壁垒很高可能因多种原因所致，如在不易转让的固定资产上有巨额投资，或存在很高的员工安置成本等。
二、潜在竞争者的威胁
第二力是潜在竞争者进入市场的能力。潜在进入者的威胁取决于产业进入壁垒（barriers to entry）的高低。进入壁垒是那些新进入者们必须克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍；另外，进入壁垒可能会阻止部分潜在的进入者，但不会是全部。进入壁垒通常包括：
1）规模经济
在一些产业，规模经济特别重要，如电子元件制造业、化学工业、汽车制造业等。在产业供求基本平衡或者供求缺口较小的情况下，规模经济常常使得后进入者面临两难：要么筹集巨额资本，在最佳规模上进入，但面临可能影响供求平衡，导致产业价格水平和利润空间显著下降的风险；要么小规模进入，但面临成本劣势。
2）转手成本 （switching cost）
当客户面临转手成本时，可能对新进入者构成障碍。如移动电话，客户更换服务商就需要更换号码，这会给客户造成很多不便。
3）进入分销渠道
很多从事OEM或ODM的服装企业被不断提高的成本、不断下降的利润所困扰。有些企业开始谋求发展和创立自己的品牌。但是，进入分销渠道或构建分销网络所遇到的困难超出了它们的预期，有些企业因为对此准备不足而失败。
4）经验／学习曲线。
经验／学习曲线是指单位生产成本随着累计产量的扩大而趋于下降的现象。在存在经验／学习曲线的产业，先进入市场的企业能比其他企业更快地积累经验，获得成本、客户／供应商忠诚度方面的竞争优势。当然，当产品的生命周期不断变短时，这种经验的价值就会降低；当出现急剧变化时，经验也可能根本就没有任何价值。
5) 预期的报复
如果准备进入市场的竞争者认为，市场中已经存在的公司会采取强有力的报复措施以阻止其进入，或者报复使得进入市场的成本太高，这种潜在的报复就构成一种壁垒。
6) 政府政策。
对竞争的法律限制措施表现在专利保护、规范市场（比如医药和保险市场）和直接政府行为上。
7) 差异化
差异化意味着提供的产品或服务在内在的质量、功能、外在的形象，以及提供产品的途径、方式等方面，被消费者认为与竞争对手明显不同，而且具有更高的价值，或者更高的忠诚度。
三、替代品
第三力是替代品（产品或服务）的替代能力，替代品（包括产品或服务）与企业之间的竞争。替代品（substitution）主要通过以下方式，侵吞和掠夺公司的客户基础：提供新的产品选择空间、提供新的功能、更低的价格等，使客户减少对某一特定类别产品的需求。例如，智能手机的出现对旧式手机和个人电脑的销售造成巨大压力。既有同类产品与替代产品之间也会争夺营业额和利润。
替代品有以下几种不同的形式：
1） 产品之间相互替代。
如电子邮件替代邮政服务、USB替代软盘等。
2）需求替代
一种新的产品或服务使得当前的产品或服务成为多余。例如，从秘书服务过渡到电子商务交易。
3）同类替代
指产品或服务为争夺可支配收入而竞争。例如，由于家庭支出预算的约束，家具制造商与电视机、录像机、厨具、汽车和度假消费等的供应商之间，都存在着同类消费替代关系。
四、卖方／供应商的交涉能力
第四力是供应商的议价能力，企业和供应商之间的竞争。如果原材料等物资的供应商处于垄断地位或拥有专利技术，那么采购价格就会比较高，导致企业收益降低。产品的稀有价值越高，当购买方提出压价时，供应方甚至会以停止合作相要挟。供应方对市场的垄断力度越大，提高产品价格的能力就越强。例如iPhone手机的价格一直很难降下来。
在以下情况下，供应商的力量很可能相对大一些：
1）供应商比较集中，而买方相对分散
如英特尔等芯片制造商相对于大量的计算机厂商。
2） 更换供应商的成本很高
也许是因为某些产品的制作流程需要依靠某一供应商的特定产品（如在航空航天产业中），或是由于该产品是明显的差异化产品。
3）供应商有强大的品牌优势
比如，零售店中缺少某个品牌的产品，就可能很少有人光顾。
五、买方／消费者的交涉能力
第五力是购买者的议价能力，企业与购买者之间的竞争。消费者和用户的议价能力越强，产品的销售价格就越低，企业的利润就越少。购买方的目的在于用尽可能便宜的价格买进优质的产品。在同时面对相同产品时，肯定会选择便宜的一方。
在以下情况下，购买方的议价能力相对强些：
1）买方相对集中
如果购买者比较集中，尤其是当购买者的采购量很大，而卖方相对分散，由许多小供应商组成时，买方的议价能力就会很强。
2）供应方产品无差异，买方选择空间大
如果供应商提供的商品没有太多差异，买方就可以在不同卖者之间进行谈判。
3）更换供应商的成本很低或者没有风险
没有长期供货合同的约束，或者变更合同不需经供应商同意等。