Привет, друзья!

В бытность мою групповым HR BP для функций планирования, закупок, управления качеством в компании Coca Cola Hellenic, я обязательно для всех команд прямых подчиненных руководителей этих функций проводила воркшопы по командной эффективности вместе с экспертами из очень известного в международном сообществе Center for Creative Leadership.

Для настройки эффективности командной работы CCL использует модель DAC (Direction-Alignment-Commitment).

➡️ Под Direction понимается согласие всей команды относительно командных целей.
➡️ Под Alignment понимается скоординированная командная работа.
➡️ Под Commitment – взаимоответственность.

Технология работы с командой по этой модели состоит из трех этапов:

1️⃣ Оценка текущего уровня DAC
2️⃣ Определение факторов, снижающих в команде каждый из элементов DAC
3️⃣ Формулирование изменений, необходимых для повышения в команде элементов DAC

Для первого шага используется специальный опросник из 15 вопросов, который заполняет вся команда и потом совместно анализирует обобщенные результаты.

На втором этапе проработки командной эффективности каждый элемент модели прорабатывается с помощью чек-листов.

Чек-лист факторов, снижающих уровень Direction: либо направление движения команды как таковое не ясно, либо не все с ним согласны, либо есть сопротивление внутри команды этому направлению.

Чек-лист для Alignment: процессы координации работы внутри команды плохо спроектированы, либо работа не структурирована, либо размыты зоны ответственности, либо же в команде низкая мотивация координировать свою работу.

Чек-лист для проработки Commitment’a: отдельные члены команды не чувствуют своей ответственности перед командой, или же они вообще не рассматривают себя как часть этой команды, либо же отдельные члены команды не ценят то, что они к ней принадлежат, либо же кто-то из команды достигает своих личных целей за счет команды.

Третий этап – это всем известный Action Plan.

Главное тут, по мнению экспертов ССL, — это то, что нет универсальной формулы для усиления эффективности команды. Каждый раз мы должны вместе с конкретной командой искать то, что будет работать именно для ее контекста.

И еще раз привет, друзья!

После лета мы врываемся в рабочую жизнь с новыми силами и проектами. Хочется и самим быть джедаями, и заряжать других на успех. Мы с коллегами решили поделиться секретами личной и командной эффективности, и сегодня собрали их в один дайджест. Ловите, и да пребудут с вами сила, эффективность, продуктивность и результативность!

🔸 Секреты командной продуктивности по данным научных исследований
🔸 Как научиться эффективно управлять конфликтами
🔸 О токсичности и создании антитоксичной атмосферы в команде
🔸 От индивидуальной к командной продуктивности: роль интеграции в команду
🔸 Личная эффективность: из чего она состоит и как связана с ресурсностью и самодисциплиной
🔸 Личная эффективность как инструмент построения карьеры
🔸 Регулярность важнее объема или "как съесть слона"
🔸 Подборка книг для тех, кто хочет быть эффективнее
🔸 О "достигаторстве" и оборотной стороне борьбы за эффективность

Отреагируйте каким-нибудь эмодзи, если вам нравится такой формат в моем канале 🙏🏻

Привет, друзья!

В продолжение темы эффективности. Оказывается, еще год назад канадская компания Shopify, занимающаяся электронной коммерцией, придумала калькулятор расчета стоимости совещаний.

Shopify объявила войну совещаниям. Калькулятор, как легко догадаться, показывает инициаторам и участникам совещаний, сколько стоит собрать n-ое количество коллег на встречу вместо того, чтобы просто отправить им письмо.

Инструмент функционирует как расширение Chrome, встроенное в Календарь Google. Для расчета берутся данные о средней компенсации каждого участника, количестве участников и продолжительность встречи. В среднем, 30-минутная встреча с тремя сотрудниками в компании стоит от 700 до 1600 $. По оценкам Shopify, отказавшись всего от трех встреч в неделю на одного человека, компания сократила бы общие расходы на 15 %.

P.S. Кстати, для тех, кто интересуется темой наджинга – вот он, наджинг в действии. Компания не говорит в лоб: «Совещания – это зло!», а просто каждый раз открыто показывает, во сколько компании обходится это «Очень Важное Совещание»

Привет, друзья!

Поговорим про мифы
о менторинге.

Их формулировку я нашла у Адама Гранта, организационного психолога, профессора Уортонского университета, одного из самых влиятельных современных мыслителей в области менеджмента, автора нескольких бестселлеров о лидерстве и развитии, TED-спикера.

1️⃣ Менти должен искать для себя в качестве ментора того, кто является суперзвездой в своей области.

Это заблуждение, потому что суперпрофессионалам часто трудно объяснить другим свое мастерство. У многих из них естественный, врожденный талант к тому, в чем они добились успеха, и они сами не знают, как свой талант распаковать.

А если они занимаются своим делом очень давно, то с большой вероятностью забыли основы и с трудом сформулируют то, что стало их второй природой.

Так что идеальный ментор - не обязательно самый выдающийся достигатор. Идеальный ментор — это тот, кто искренне стремится помогать другим расти.

2️⃣ Ментор должен всегда показывать направление развития.

Эту модель менторинга некоторые называют Йода-менторинг. Йода-ментор восседает на своем профессиональном пьедестале и дает Люку-менти свои советы. И, кстати говоря, в жизни очень часто менторинг так выглядит.

 Многие менторы полагают, что их менти – это пустой сосуд, который он заполняет своими знаниями.

Между тем, цель ментора в тот момент, когда его просят о совете, - дать менти не ответ, а перспективу. Ментор вообще не обязательно знает, что будет лучшим для менти.

Вместо того, чтобы банально предлагать уроки из своего опыта, лучшие менторы помогают менти выкристаллизовать уроки из опыта менти. И они не просто поддерживают менти, они бросают им вызов.

3️⃣ Менторинг – это односторонние отношения, и пользу в них получает только менти.

Такое понимание меторинга зачастую ведет к эмоциональной дистанции между ментором и менти, более того, такой менторинг может выродиться в дисфункциональное взаимодействие, где ожидается, что менти – это преданный солдат ментора-генерала.

Лучшие менторы – те, кто понимает, что они такие же ученики, как и их менти. Последние исследования показывают, что когда менторы ценят инсайты, которые у них рождаются в результате общения с менти, они более эффективны и вовлечены в процесс менторинга, а их менти – более успешны. 

Так что менторинг — это не передача мудрости от одного к другому. Это система взаимоотношений, в которой два человека растут вместе.

Привет, друзья!

«Результативность - это о вас, а успех - это о нас.» Эту формулу вывел и обосновал венгерско-американский физик Альберт-Ласло Барабаши в книге, опубликованной еще в 2018 г.

Об этом же его выступление: в мире, в котором мы живем, успех зависит не от наших результатов, а от того, как нас и наши результаты воспринимают окружающие.

Выводы Барабаши опираются на big data и всяческие исследования. У него много интересных наблюдений: например, он говорит, что прямая и однозначная связка «результат - успех» родом из спорта, где , правда, прибежал первым - стал чемпионом. Но big data говорит о том, что результативность и успех - совсем не одно и то же. Успех - это коллективное суждение о твоих результатах.

Еще Барабаши очень интересно рассказывает о том, что нет никакой статистически подтвержденной связи между возрастом и успехом. А значит, успех может нас настигнуть и в очень юном, и в очень преклонном возрасте, потому что наша продуктивность ограничена, а креативность - нет.

Прекрасный пример тому - лауреат Нобелевской премии по химии 2002 г. Джон Фенн. Профессора Фенна уволили из Йельского университета по достижении им возраста 65 лет. Дальше информация разнится - Барабаши говорит, что Фенн перешел в другой университет, Википедия пишет, что Фенн отказался увольняться и перешел в меньшую лабораторию там же. Суть в том, что после того, как ему официально сказали, что он слишком стар, чтобы заниматься наукой в Йеле, он начал работать над проектом, за который в возрасте 70-ти лет и получил Нобелевскую премию.

Поэтому так важно не недооценивать важность умелого нетворка и стейкхолдер менеджмента! Ибо, если перевести формулу Барабаши на бизнес язык и переложить в корпоративные реалии, то звучать она будет так: «Результативность - это о вас, а успешная корпоративная карьера - это то, что говорят о вас на Talent/Performance Review».

Привет, друзья!

Делюсь полезным инструментом - методикой определения корпоративной культуры компании по Камерону-Куинну. Методику подсмотрела у Натальи Шониной.

Ким Камерон и Роберт Куинн - профессора Мичиганского университета и исследователи организационной культуры. Они используют два измерения характера внутриорганизационных отношений.

Первое измерение - это ценности гибкости, дискретности и динамизма против ценностей стабильности, порядка и контроля. Второе измерение - внутренняя ориентация, интеграция и единство против внешней ориентации, дифференциации и соперничества.

Получается 4 типа корп культуры:

📌 Клановая - организация как большая семья
📌 Иерархическая - процедуры определяют все
📌 Адхократическая - пространство творчества и предпринимательства
📌 Рыночная - культура ориентации на победу

Мне довелось долго и успешно работать в рыночной и клановой культурах . А что у вас ?

P.S. Модель любопытная, но с моей точки зрения, недостаточная. Во всяком случае, ни одна из российских компаний, с которыми меня столкнула профессиональная судьба, ни в одну из этих 4-х моделей не попадают…

Привет, друзья!

Сегодня - классный лонг-рид с рекомендациями от авторов тридцати каналов на разные HR темы. Весь сентябрь мы по очереди делились своими лайфхаками - где черпать вдохновение, энергию, ресурсы и новые знания.

Переходите, читайте и вдохновляйтесь вслед за нами 🍁!

#базазнаний_вдохновение

Привет, друзья!

Вашему вниманию – короткое саммари статьи Берсина “HR Tech 2025: AI меняет ландшафт”:

1️⃣ И лидеры рынка, такие как как Workday, Oracle, SAP, ADP, UKG и Dayforce (бывший Ceridian), и вендоры поменьше (Lattice, Culture Amp и HiBob) активно интегрируют ИИ платформы в свой основной функционал.

Появляются интересные партнерства: например, Workday сотрудничает с Salesforce, чтобы увязывать данные  Workday (сотрудники и финансовые показатели) с данными Salesforce (клиенты, сделки по продаже, информация о продуктах).
Платформа от компании ADP, дает доступ к данным о рынке труда и местным налоговым законодательствам. Это позволяет HR в небольших компаниях без покупки дорогостоящих обзоров зп иметь рыночные данные по оплате труда и текучести для ключевых должностей.

Берсин пишет, что в 2025 г. в этой области будет много поглощений ИИ стартапов большими вендорами.

2️⃣ Рекрутмент: платформы с встроенным ИИ сильно продвинулись в сорсинге, но skill-based подход все еще остается для них вызовом, а компании-клиенты хотят инкорпорировать  в эти платформы оценочные инструменты от таких провайдеров как SHL, Heidrick & Struggles или Korn Ferry.

Некоторые уже существующие решения (например, Paradox) с помощью ИИ фактически полностью поменяли процесс рекрутмента, сократив его с недель до нескольких часов. Paradox  использует ИИ для привлечения кандидатов, оценки их соответствия должности, составления графика собеседований и ответов на вопросы кандидатов, менеджеров и рекрутеров.

3️⃣ Стремительно развиваются внутренние маркетплейсы и платформы для внутренней мобильности с встроенным ИИ. Берсин предполагает, что эти платформы в следующем году начнут включать в себя обучающие практики наряду с инструментами внутренней мобильности.

4️⃣ Масштабные преобразования ждут платформы для обучения и развития. Это самая «контент-ориентированная» часть работы HR,  и у ИИ здесь огромные возможности (Берсин называет его «контент-продюсером»). Вопрос тут  не только в том, как быстро с помощью ИИ генерировать контент, но в переосмыслении архитектуры обучения и опыта сотрудников. Методологи обучения будут превращаться в менеджеров данных, дизайнеров опыта и экспертов по инструментам искусственного интеллекта.

Увы, но Берсин предрекает, что реальных тренеров и коучей активно будут заменять виртуальными.

5️⃣ Рынок решений для оценки и развития навыков процветает и развивается, хотя тут не все так просто. Многие провайдеры до сих пор предлагают «универсальные решения» для «универсальных моделей навыков», но процедура оценки остается специфичной для конкретной компании. Поэтому продвинутые провайдеры будут постоянно актуализировать свои модели навыков на основе данных рынка труда в режиме реального времени.

6️⃣ В области опыта сотрудников возможности ИИ просто безграничны. Самое очевидное – это чат-боты для ответов на вопросы сотрудников. Проблема только в том, что они специализированные, а хочется единое решение (Microsoft развивает свой Copilot в этом направлении, но пока находится только в начале пути).

Вероятнее всего, ИИ чат-боты вскоре заменят выделенные решения для проведения опросов сотрудников.

Берсин обращает внимание на то, что очень важно следить за точностью информации, предоставляемой чат-ботами в ответ на запросы сотрудников, люди нужны для контроля и обучения ИИ.

В общем, в очередной раз хочется сказать: до чего дошел прогресс, до невиданных чудес …

И снова привет, друзья!

Интересная статистика про географию гибридного графика работы из недавней статьи в Коммерсанте.

Как видим, в лидерах - Канада, Великобритания, США и Австралия, в аутсайдерах - Япония и Южная Корея.

И там же - новости на эту тему от 9-ти мировых гигантов:

🔻 Amazon: в 2023 г. предписали сотрудникам быть в офисе по крайней мере три раза в неделю (и получили коллективное обращение к руководству от 30 тыс. недовольных). В сентябре 2024 г. решено окончательно вернуть всех в офис с января. Гендиректор Энди Джесси объяснил это «значительными преимуществами» от совместного пребывания на работе: проще взаимодействовать, обучаться, создавать новое и внедрять это в практику.

🔻 Microsoft: после пандемии введено правило присутствовать в офисе не менее 50% рабочего времени

🔻 Мета (признана экстремистской и запрещена в РФ): с сентября 2023 года сотрудники должны работать из офиса по крайней мере три раза в неделю.

🔻Nike: с января 2024 года действует правило «четыре дня в офисе». По словам главы компании Джон Донахью, «оказалось, очень сложно внедрять смелые, прорывные инновации, разрабатывать революционную обувь в Zoom».

🔻 Space X: утверждают, Илон Маск считает удаленку аморальной, поэтому все строго в офисе.

🔻 Zoom: в 2023 году ввели «структурированную гибридную политику». Сотрудники, живущие в радиусе 50 миль от офиса, обязаны появляться там минимум два раза в неделю.

🔻 Dell: в феврале 2024 года объявил, что сотрудники могут выбирать гибридный график или удаленку. Однако те, кто не будет появляться в офисе хотя бы три дня в неделю, не смогут рассчитывать на повышение (ничего не скажешь, изящное решение☝🏻 )

🔻Ericsson: утвердила гибридный график после консультаций с сотрудниками. В итоге они могут работать в офисе и дома по 50% времени в течение недели или месяца.

И снова здравствуйте ☺️!

Меня сегодня много, но есть повод!

Если вы, как и я, обожаете читать, приглашаю вас на онлайн встречу Книжного клуба Александры Шабловской в четверг 10 октября в 19.00 Москвы.

В камерной (или, как нынче принято говорить, ламповой 🛋️обстановке) я расскажу о книге моего HR-краша Ласло Бока «Работа рулит!». Честно говоря, с моей точки зрения, это лучший учебник по построению системы управления персоналом в организации.

Буду рада пообщаться с вами ☺️.

Зарегистрироваться можно 👉тут