Откуда рождается корпоративная тирания

Многие уважаемые люди часто говорят, про руководителей-тиранов, и как с ними сложно жить. И правда, архетип “я мудрый на белом коне вам сказал, а вы, безмозглые полудурки, пошли и сделали” популярен независимо от географии и индустрии (есть какое-то наивное убеждение кстати, что где-то в мире есть корпорации, в которых “все вааааще по другому”, тут спойлер - это не так). Я сам много раз писал о том, что с тиранами вообще все сложно (хотя, одна из самых мощных школ жизни именно такая).

Но сегодня интересно поразмышлять о природе возникновения корпоративной тирании. Как вообще происходит, что в компании случается такой мощный power shift, благодаря которому появляется тот самый белый конь?

Тирания в корпорациях почти никогда не начинается с крика «Я тут царь и бог!».
Она подкрадывается тихо и вежливо, в уютной обёртке «эффективности» и «единого центра принятия решений». Сначала руководитель просто хочет «ускорить процессы» и начинает чаще резать споры фразой «делаем так». Потом команда, уставшая от бесконечных обсуждений, облегчённо выдыхает: наконец-то кто-то взял на себя ответственность.

Первые победы закрепляют паттерн: «так быстрее, так надёжнее, так понятнее». Дальше всё идёт как по учебнику.
Лидеру приятно чувствовать, что без него ничего не двигается.
Команде удобно, что не надо ни за что отвечать.
Система подстраивается: несогласие становится риском, инициатива - угрозой, а любое «а может, по-другому?» звучит как бунт. И вот вы уже живёте не в компании, а в маленьком царстве . Только вместо трона - кресло генерального, вместо указов - письма в корпоративной почте, а вместо страха попасть в опалу - страх не выполнить KPI.

Проблема в том, что для многих тирания действительно удобна.
Она избавляет от хаоса, но вместе с хаосом вычищает и смысл. Она убирает споры, но заодно убивает мышление. Она повышает управляемость - ценой способности меняться.
Есть маленький, но эффективный self-check по компании или отделу для тех, кто хочет проверить, как глубоко вы увязли в этой проблеме, задайте себе один простой вопрос (только отвечайте честно):
а сколько решений в компании сегодня можно принять без благословения “сверху”?
Если ответ - «почти ни одного», то это не порядок. Это - тишина, в которой уже никто не говорит, та самая тишина, в которой люди перестали спорить, думать и брать ответственность - потому что знают: всё равно решит кто-то один.

#сережинымысли

Друзья, уже через пару часов мы начинаем, а для тех кто будет онлайн вот ссылки на трансляцию (старт в 19-00 мск):

VK Video
Youtube

До встречи )

P.S.:В комментариях добавили картинки с навигацией как попасть в офис к Лемана Тех

Дружочки!

Стремительно врываемся в осень с новым анонсом! Уже 22/10 приглашаем вас на 21-ю офлайн-встречу сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет на прекрасной площадке наших друзей из ecom.tech. Фанфары AI отзвучали, и в этот раз мы решили вернуться к более человеческой повестке. Хотим поговорить на бездонную тему — «Личная эффективность: как хоть что-то успевать в 2025?»

Спойлер: конечно, сразу хочется ответить — НИКАК, но мы не ищем легких путей. Вместе с нашими экспертами порассуждаем о том:

• Как расставлять приоритеты, когда всё срочно и важно?
• Что в 2025-м сильнее влияет на результат — время или внимание?
• Как научиться говорить «нет» без чувства вины и выгорания?
• Где проходит грань между эффективностью и бесконечной загруженностью?
• Как не утонуть в операционке и сохранить фокус на стратегическом?
• …и мнооогое другое )

На эту прекрасную тему будет рассуждать бомбический состав экспертов:

- Дарий Халитов — заместитель президента — председателя правления ПАО Ростелеком
- Лена Бехтина — член СД, экс-CEO Делимобиль
- Вера Витальева — управляющий партнёр LUDI, экс-HRD Сбер/X5
- Ксена Сосонко — HRD ecom.tech

Ждём вас 22/10 в 18:30 по адресу: Москва, Овчинниковская набережная, 18/1 стр. 2, 9 этаж (офис ecom.tech).
Регистрируйтесь — мест мало, а нас с вами уже очень много) До встречи, будет огненно 🔥

Команды, которые умеют выбрать приоритет между разными целями, работают лучше.

Осенняя холодина накрыла центральную Россию, и самое время заварить вкусный чай и не высовывать нос никуда, впадая в легкую осеннюю спячку. А у нас в субботней рубрике #сережазаваспочитал исследование о том, как делать сложный выбор между эффективностью и обучением для команд.

В наше время организации ожидают от команд выполнения всех задач одновременно: безупречной работы в данный момент и постоянного совершенствования на будущее. Но разумно ли требовать от команд всего одновременно? Исследование авторов HBR говорит, что нет. Было изучено 109 команд крупной североамериканской ипотечной компании, чтобы лучше понять,как двойная ориентация на цели — стремление к обучению и стремление к результату — влияет на общую эффективность команд. Результаты могут вас удивить: команды, которые стремились одновременно максимизировать как изучение нового, так и производительность, оказались наименее эффективными. Напротив, команды, которые ориентировались либо на обучение, либо на результат, сообщали о более сильном ощущении смысла своей работы и в конечном итоге добились лучших результатов.

Традиционный performance management стимулирует команды «внедрять инновации и достигать результаты», подталкивая их к высоким стандартам, одновременно требуя гибкости и экспериментов. Но ожидание того, что команды будут одновременно уделять внимание и обучению, и производительности, рассеивает их внимание. Сотрудники могут казаться в замешательстве: мы здесь для того, чтобы расти и пробовать новое или достигать целей и избегать ошибок?

Возьмем, к примеру, команду ИТ-поддержки в ипотечной компании. Руководство поощряло их «раздвигать границы» и свободно экспериментировать с инновациями. Команда периодически начинала изучать перспективные технологии, но на практике они не смогли полностью их внедрить, часто оставляя идеи недоработанными. Это происходило потому, что их эффективность также оценивалась по надежности систем, аптайму и быстрому реагированию на инциденты. Поскольку как инновации (обучение), так и надежность (производительность) формально оценивались, члены команды не были уверены в своих приоритетах. Изо дня в день нерешительность стала обычным явлением: они быстро решали простые проблемы – лёгкие, которые, очевидно, удовлетворяли краткосрочным показателям производительности – но избегали решения более сложных проблем системного уровня.

Так что же помогает?

1. Команды, которые отдавали приоритет одной из целей — обучению или производительности — оставляя другую на втором плане, чувствовали, что их работа стала более осмысленной. Эта ясность приводила к повышению энергии, более сильной вовлеченности и превосходным результатам. Независимо от того, был ли акцент на освоении новых навыков или достижении внутренних контрольных показателей, важно было наличие четкой и последовательной цели. Выбор одного фокуса помогает команде обрести понимание цели, что непосредственно приводит к повышению производительности. Подумайте об этом как об игре в гармонии: нельзя настроить инструменты на две разные тональности.

2. Адаптируйте способы коммуникации, обучения и вознаграждения. После того, как вы определили доминирующую ориентацию, корректируйте свое повседневное поведение. В командах, ориентированных на обучение, отмечайте выводы, сделанные на ошибках, задавайте вопросы для размышления на совещаниях и поощряйте творческое мышление, даже если оно не приводит к немедленным победам.В командах, ориентированных на результат, делайте акцент на отслеживании целей, поощряйте эффективность и давайте регулярную обратную связь на основе показателей.

Попытка гнаться за двумя зайцами одновременно часто приводит к тому, что ни один не пойман. Командам нужна ясность. Когда им даётся чёткое направление они с большей вероятностью найдут смысл в своей работе. Перед следующим стратегическим совещанием или циклом оценки спросите себя: какую команду мы пытаемся создать? Затем выберите направление. От этого может зависеть эффективность вашей команды.

Всем хороших выходных 🤗

6 мыслей про рынок труда IT в РФ в 2025

Примерно раз в год мы здесь делаем коротенькое, но емкое саммари того, что происходит с рынком труда в нашей любимой айтишечке. Тут как обычно дисклеймер, что все это сугубо мое мнение, не подкрепленное фундаментальными исследованиями. Скорее чуйка и насмотренность в консалтинге и нашем необъятном сообществе. Какие же мысли звучат осенью 2025 года (как обычно весело возвращаться к этому через год-два и ржать над собой):

1. Несмотря на массу сокращений у кучи больших ребят (пруфы легко гуглятся в интернетах) голод на талантливых инженеров только усилился. Годы бездумного найма тысяч обладетелей сертификата “я у мамы инженер за 3 дня закончились”, но проблема с тем, как найти толковых специалистов осталась

2. Рынок труда в ит имеет четкие два контура: бигтех и все остальное. По сути дела идут две параллельные игры, одну ведет Т-Банк, Cбер, Яндекс, Озон, Авито, ВБ и VK, а во вторую пытаются как-то играть все остальные. Разрыв между этими группами во всем уже такой, что скорее всего новым залезть в эту касту будет сложно.

3. При этом за пределами бигтеха тоже есть интересное, особо симпатично, что проросло несколько вполне самобытных компаний, сумевших собрать крепкую команду, например ребята из Магнит Omni, ВсеИнструменты и Золотое яблоко. Конкуренция с бигтехом строится в основном на смысле и влиянии (“у нас ты не маленькая гайка, а вполне себе значимый ферзь”)

4. Если ты топ-менеджер в IT, который ищет работу прямо сейчас - у нас для тебя плохие новости. Количество “блуждающих СТО” увеличилось в несколько раз за последний год. И в целом очевидная же вещь, на всю страну крутых позиций СТО/CIO может быть несколько тысяч. А страждущих мы за эти годы наплодили кратно больше, поэтому идея “я выйду на рынок и буду всем нужен” - сейчас не самая мудрая

5. Дефицит “middle-менеджмента” становится критическим. Парадокс последних лет: инженеров стало больше, синьоров - стабильно мало и каждый на вес золота, а вот крепких тимлидов и руководителей среднего звена - почти нет. Система выращивания лидеров всё ещё не успевает за ростом команд, и в итоге получается сюрная история с ярким СТО, +- собранной командой инженеров и 1,5 тимлидами на всех. Проекты тормозят не потому, что нет разработчиков, а потому что некому организовать их работу. Это создаёт рынок для тех, кто умеет «оркестрировать» команды и процессы, даже если они не самые сильные в коде

6. Хайп вокруг AI-изации всего коснулся и рынка труда, как грибы по осени вылезли отовсюду авторы курсов “AI за 3 дня”, и кажемость вокруг того, что если ты напишешь себе в резюме “знаю, как работает RAG” заставляет людей отчаянно пытаться найти полезные знания. Как это часто бывает на волне любого хайпа, чтобы отделить зерна от плевел - нужно сильно постараться

В общем, дружочки, как вы помните, живем мы в интересное время, поэтому ровно через год вся эта история может взять и вильнуть в какую-то совершенно новую сторону, тем более что внешние факторы и лебедей известного цвета никто не отменял. А пока остаётся только одно - не строить из себя пророков, держать ухо востро и помнить, что на этом рынке выигрывает не тот, кто угадал будущее, а тот, кто умеет быстро к нему подстраиваться.

#сережинымысли

Норма управляемости - миф из прошлого

Есть в классических учебниках менеджмента эта священная коровушка: «оптимальная норма управляемости - 7 человек». Слышали, да? Не больше семи прямых подчинённых, иначе ты не справишься. И вроде как все это повторяют, не задаваясь вопросом - а почему, собственно? Самое бесючее, когда из этого правила целые оргструктуры отстраиваются, мультиплицирую слои менеджемента как не в себя.

Эта цифра родом из прошлого, где процессы были ручными, коммуникации - медленными, а менеджер действительно был единственной точкой координации. Просто задумайтесь, впервые сию свежую мысль системно описал Линдаль Урвик, во, внимание, 1937 году. Скоро сто лет как оно было придумано, и как-то странно не делать корректировку на реальность. А она, меж тем, изменилась. Мало того что тулинг 2025 отличается от тулинга 1937, так еще и мы с вами научились держать гораздо большее количество контекстов. Даже процессы какие-то работающие (пусть и не везде) придумали. Короче со всех сторон сделали все, чтобы эту самую норму управляемости сильно пошатать.

Я видел примеры, когда руководитель прекрасно справлялся с 20+ подчинёнными - просто потому, что команда была зрелая, процессы работали как часы, а менеджер занимался стратегией, а не микроменеджментом. И наоборот - бывают ситуации, когда даже с 5 человеками всё разваливается к чертовой матери, если всё завязано на «ручное управление» и бесконечные созвоны, ну или, если как в басне Крылова набрали не тех.

Кажется, правильный вопрос сегодня звучит иначе: не «сколько человек я могу потянуть», а «насколько я умею строить систему, которая не требует моего участия каждую секунду».

И если без вашего постоянного участия команда рассыпается - это не про норму управляемости. Это про норму некомпетентности, а вот по ней норматив иметь - дело хорошее.

#сережинымысли

Оргструктура не высечена в граните. Перестаньте охранять памятник.

Вообще завывания на тему оргструктурных измненений, одна из регулярных историй, встречающаяся у дружочков из разных корпораций. И все с этими структурами вечно не так:

⁃ “Опять пересобрали какие-то ублюдки и все сделали не так, а мы еще по старому работать не научились”
⁃ “Да ты на эту структуру вообще не смотри, она с позапрошлого M&A не актуальная. Тут все как в песне Тараканов давно уже - “Тому сидеть ещё пять лет, а вот его уже на свете нет” - пошли в мой конфлюенс, вот тут трушная версия”

И в целом, на наш вкус, есть две самые ненавидимые в корпорациях темы - компенсации (привет, ребята из comp&ben, ваша нервная система держащаяся на ниточке вызывает уважение) и оргструктура. С ней как не крути - все всегда недовольны. Где-то power shift не в ту сторону произошел, где-то было страшно и наплодили начальников (“не, ну стремно же будет, если вся власть в руках одного CTO, давайте бахнем двух, и если один свалит - у нас будет второй, а между собой они договоряться”).

Отдельная головная боль это проектирование разного рода матричных структур с командами разработки. Тут мало того, что скводо-чаптерно-трайбовый идиотизм продолжает бодро шагать по планете, так еще и рисуется все с полной уверенностью, что гуманитарная логика - самое важное при проектировании структуры. А то, что эти команды сидять на общих компонентнах, и будут бегать друг к другу раз в полчаса - ну это же уже дело такое, сложное, пусть договорятся. Чо нам в архитектуре еще разбираться, чтобы структуру проектировать? Не смешите мои эксели!

Но я это к чему, дружочки, оргструктура - на самом деле важнейшая вещь для работоспособности крупной компании. Может быть вторая по важности вещь после бизнес-модели, потому что по сути, это основные рельсы, по которым вся компания должна ехать. И коль скоро это ТАК ВАЖНО, то заниматься ее развитием и адаптацией нужен не малюсенький сектор, третьего отдела, второго зама вице-президента по HR, иначе и отношение всей компании к вопросу будет соответствующее.

И тут есть два простых совета о том, что можно делать по другому:

1. Перестаньте думать про оргструктуру как про “один раз и навсегда”.
Оргструктура должна жить в режиме непрерывной адаптации. Проверяйте её на соответствие бизнес-целям так же регулярно, как вы смотрите на продуктовые метрики. Изменился рынок - значит, должны измениться и “рельсы”, по которым вы едете.

2. Проектируйте структуру от реальных процессов, а не от красивых квадратиков.Если команды сидят на общих компонентах — это не “их проблема договориться”, это ваш факап на этапе проектирования. Оргструктура обязана отражать реальные потоки работы, зависимости и точки соприкосновения, а не быть гуманитарной фантазией в Miro

Потому что, если продукт - это то, что вы делаете, то оргструктура - это то, как вы это делаете. И никакой продукт не поедет далеко, если рельсы под ним кривые, ржавые и проложены в позапрошлом веке.

#сережинымысли

Дружочки,

завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В шестой раз мы соберёмся на площадке наших друзей из VK Tech, чтобы обсудить болезненную для всех руководителей тему. В этот раз под утренний кофе поговорим про «Синдром самозванца: почему он не уходит даже на вершине».

Ведь самое стрёмное в этом синдроме — то, что, как бы нам ни казалось, что он про руководителей-новичков, это совсем не так. То же самое испытывают и свеженазначенные СТО, и СЕО, и прочие уважаемые люди) Тема и правда широка, как Волга под Ульяновском:

- Почему ощущение «я тут случайно» не исчезает даже у тех, кто достиг вершины?
- Как отличить здоровую самокритику от разрушительного самозванства?
- Зачем мозг обесценивает собственные достижения — и можно ли его перехитрить?
- Помогает ли синдром самозванца расти или только мешает двигаться дальше?
- Почему признание извне не лечит внутреннее «я недостаточно хорош»?

Разбираться в вопросе будут наши прекрасные эксперты:

- Алексей Тотмаков, технический директор VK Tech
- Юлия Тертышная, Executive-коуч, супервизор коучей, основатель Института Человека

Собираемся 17 октября в 9:00 в офисе VK Tech. Мест, как обычно, супермало — регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно пригласим на один из следующих.

В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно. До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️

Карьерный потолок? Или просто чужое представление о вас

Мы любим объяснять отсутствие роста внешними причинами. Нет позиций. Всё занято. Структура кривая. Чтобы вырасти - надо уйти. Иногда так и есть. Но куда чаще всё банальнее: вы просто застряли в чужой голове в старой версии себя.

Вы можете давно взять на себя больше, научиться новому, вырасти на порядок - но если для начальника вы всё ещё «тот парень, который надёжно копает руками» или «девочка, которая делает красивые презентации», то никакого роста не будет. Потому что он не про вас думает, а про того “мальчика/девочку”, кто был три года назад.

И это самая подлая форма карьерного тормоза: не из-за интриг, не из-за политики, не из-за злого мира - а потому что мир просто продолжает взаимодействовать с вами старым способом.

Окружающие видят не вас сегодняшнего, а ту версию, что жила у них в голове годами. Потому что корпоративная память устроена просто: она не анализирует длинные траектории, она цепляется за самые яркие и запоминающиеся эпизоды. Один факап - и вы «ненадёжный, мутный тип», даже если двадцать предыдущих раз всё было вовремя. Одна ссора - и вы «токсичный упырь», хотя обычно вы конструктивны и спокойны. Один проект без нужного количества презентаций - и всё, «он не про стратегию, куда ему».

Эти ярлыки живут дольше, чем любые реальные изменения. И даже если вы давно выросли, сменили подход, взяли на себя больше - восприятие часто остаётся на уровне старой картинки.

Иногда ярлык прилипает не из-за факапов, а просто потому, что сама роль его рождает. Может, вы как раз тот редкий аджайл-коуч, который делает дело, а не трындит - но попробуй это теперь докажи.

И пока вы не начнёте осознанно управлять тем, как вас видят, эта картинка будет управлять вашей карьерой.
Что с этим делать? Не строить из себя «великого недооценённого таланта», а:
– Менять контекст. Берите задачи, которые выбиваются из привычного образа.
– Проговаривать изменения. Не ждите, что их заметят сами. Люди не телепаты.
– Следить за репутацией. То, как о вас говорят в курилке, часто влияет на карьеру сильнее, чем грейд или KPI.

Карьерный потолок - это часто не бетонная плита над вами. Это просто старый портрет, приклеенный к вашей двери. И пока его не поменяете вы сами - никто не поменяет.

#сережинымысли

Исследование “ИИ в жизненном цикле создания ПО”.

Природа наконец-то договорилась с собой и пока мы наслаждаемся чем-то похожим на бабье лето вокруг происходит много всего интересного. Например наши дружочки из IT One и Сколтеха опубликовали здоровенное исследование на тему AI в SDLC, которым сегодня хочется с вами поделиться в традиционной рубрике #сережазаваспочитал . Материал большой, вот вам мои 5 ключевых выводов:

1. ИИ перестает быть «личным помощником» и становится частью командной работы. Если раньше разработчики сами подписывались на Copilot и гоняли его для автодополнения кода, то теперь фокус смещается: ИИ внедряют на уровне команд и процессов. Плюс 10% к личной эффективности -это вчерашний день. Завтра - это плюс 25–30% к продуктивности всей команды, когда ИИ встроен в пайплайн, CI/CD, тестирование и аналитику. Вот только инструментарий все еще фрагментирован, end-to-end как ничего не было, так и нет

2. Разработчики уже давно «там» - руководители догоняют. 62% инженеров используют ИИ в повседневной работе, чаще всего для написания кода и поиска информации. Но многие делают это «втихаря» - без одобрения или даже ведома руководства.И только теперь CTO и тимлиды начинают строить системные подходы, чтобы извлечь из этого реальную командную ценность

3. ИИ не только ускоряет - он меняет экономику разработки. Самые большие эффекты, которые видят технологические лидеры, - это не просто скорость, а экономика: снижение затрат, меньше технического долга, меньше времени на онбординг, выше качество тестов и кода. Другими словами, ИИ постепенно превращается из «удобной штуки» в обязательную компоненту конкурентоспособности. Одно лишь важное НО здесь - экономия пока вся на бумаге, и судя по всему там пробудет еще очень долго, как минимум пока п.1 этого списка не продвинется вперед

4. Наибольшая ценность ИИ сегодня сосредоточена в разработке, но потенциал шире.Большинство сценариев использования связаны с генерацией и рефакторингом кода, однако заметный эффект достигается и в тестировании, аналитике, управлении требованиями и документацией. Наибольший потенциал ИИ способен раскрыть в самых ресурсоёмких этапах SDLC

5. Российский рынок пока отстаёт по зрелости, но быстро догоняет. Проникновение ИИ в повседневную работу растёт стремительно (ожидается до 98% к 2028 году), но использование остаётся фрагментарным и сосредоточено вокруг кода. Основные вызовы - отсутствие зрелых решений на этапах планирования, архитектуры и деплоя и необходимость импортозамещения

В общем, авторам респект, сил и времени потрачено много и не зря. Детали и методика описаны в самом исследовании, там еще много интересного)

Дружочки! В последние годы мы привыкли к тому, что крупные Российские телекомы активно пытаются участвовать в технологической повестке. Со всех сторон разговоры про экосистемы, пользовательский опыт и вот это вот все. Ну и пройти мимо одного из крупнейших телекомов в стране было бы глупо, поэтому мы решили не мелочиться, а пригласили на разговор Сергея Анохина, СЕО Билайн. У Сергея суперинтересная биография, с неожиданными переходами, и ответ на вопрос “Как ты стал СЕО Билайна” мог бы легко съесть хронометраж всего эфира, тем не менее мы с удовольствием поговорили про:

⁃ Что такое Билайн прямо сейчас? Какой у компании фокус и вектор развития?
⁃ Будущее телекомов в экосистемах или в чем-то другом?
⁃ Какая роль AI в стратегии Билайна?
⁃ Что самое сложное в роли СЕО?
⁃ Про управленческие фейлы, принципы руководства и истории про формирование топ-команд
⁃ и многое другое

Разговор вышел душевнейшим, поэтому хватаем кружку теплого чая и вперед слушать и смотреть нас на любимых платформах:
Youtube
VK Video
Yandex Music
Apple Music

С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры ♥️

Секундомер вместо стратегии

К руководителям команд и компаний у нас всегда много претензий. И то не так и это, и вообще хотелось бы, чтобы каждый из них хотя бы на словах был Лев Толстой, но все, регулярно идет не туда.

Одна из частых ошибок это когда человек на позиции руководителя решил, что его задача – быть самым умным в комнате и ловить всех за пятки. После назначения на должность в его голове (ну или на плечах) ангел с дьяволом обнявшись говорят: “Брооо, тебя тут по любому все обманывают, только ты знаешь как вернуть этому кораблю нужный курс, сейчас ты засучишь рукава и всем им покаааажешь”. Руководитель, зарядившись этой внутренней мантрой, идёт «показывать» - но всё почему-то начинает разваливаться.

Типичная картина: у компании миллиарды бюджетов, сложнейшие технологические решения, вопросы про рынок, будущее, продуктовую стратеги и генеральный директор, который лично ищет расхождение в 5000 рублей между двумя дашбордами.
Или устраивает разнос разработчикам: «Почему фичу пилили 20 часов, а не 10?» – будто от этого зависит судьба бизнеса. Разработчики, к слову, в этот момент даже не знают откуда начать рассказ и тихо сползают по стенке.

Это даже не микроменеджмент. Это наноменеджмент – уровень, где управленческая роль сводится к проверке чеков и контролю секундомера.
И вот парадокс: такие люди искренне считают себя требовательными и «вовлечёнными в детали», но по факту просто не выполняют свою работу.
Потому что их работа – не «проверить каждую цифру» и не «раздать подзатыльники за неточные оценки». Их работа – задать направление, сформулировать рамки, создать систему, в которой 5000 рублей туда-сюда не имеют значения.

А дальше начинается самое интересное: сильные люди рядом с такими руководителями не задерживаются. Они не хотят работать там, где им не доверяют, где их профессионализм обесценивают микроскопом, а вместо смыслов обсуждают десятичные знаки.
И это всегда заканчивается одинаково: вокруг остаются только те, кто боится ошибиться и готов бесконечно согласовывать каждый чих. И вот тут бизнес действительно начинает терять не тысячи рублей, а миллиарды.

И если вы прямо сейчас в роли нового руководителя, остановитесь и осмотритесь вокруг, возможно вы окружены не злобными мудаками, желающими вас обнмануть, а как раз теми людьми с которыми вместе нужно создавать дивный новый мир?

#сережинымысли

Дружочки!

Всего две недели остается до 21й офлайн-встречи сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет на прекрасной площадке наших друзей из ecom.tech. В этот раз мы хотим поразмышлять на тему, которая парит всех, пытающихся угнаться за кривой успеха или хоть какого-то баланса. В общем наша тема: «Личная эффективность: как хоть что-то успевать в 2025?»

Спойлер: конечно, сразу хочется ответить — НИКАК, но мы не ищем легких путей. Вместе с нашими экспертами порассуждаем о том:

• Как расставлять приоритеты, когда всё срочно и важно?
• Что в 2025-м сильнее влияет на результат — время или внимание?
• Как научиться говорить «нет» без чувства вины и выгорания?
• Где проходит грань между эффективностью и бесконечной загруженностью?
• Как не утонуть в операционке и сохранить фокус на стратегическом?
• …и мнооогое другое )

На эту прекрасную тему будет рассуждать бомбический состав экспертов:

- Евгений Селиверстов — Head of Product Operations, Мегафон
- Лена Бехтина — член СД, экс-CEO Делимобиль
- Вера Витальева — управляющий партнёр LUDI, экс-HRD Сбер/X5
- Ксена Сосонко — HRD ecom.tech

Ждём вас 22/10 в 18:30 по адресу: Москва, Овчинниковская набережная, 18/1 стр. 2, 9 этаж (офис ecom.tech).
Регистрируйтесь — мест мало, а нас с вами уже очень много) До встречи, будет огненно 🔥

Разговор на цыпочках

Одна из историй, с которыми часто приходится сталкиваться в разных компаниях это страх власти. Но не тот, когда руководитель тиран, деспот и посланник сатаны. А тот, когда руководитель в целом обыкновенный, живой человек, но вся система под ним в разной степени дрожит в его присутствие.

При этом у какого-то бесчисленного количества людей вокруг есть ментальный конструкт такого плана: “Он взрослее - значит умнее” или “Он начальник - значит точно лучше знает”. И в итоге стандартное уважение, начинает заменяться лебезением. При этом часто этот самый руководитель прям голосом через рот говорит: “Я не знаю как правильно, мне нужны ваши мозги, чтобы принять правильное решение”, а ему в ответ либо соглашательство, либо неразборчивое мычание.

Худший способ поговорить с человеком, у которого больше власти, статуса или погон - это начать разговор на цыпочках.
Стоит тебе чуть дрогнуть голосом, чуть-чуть заискивающе улыбнуться, вставить в каждую фразу «как вы справедливо заметили» - и всё, диалога не будет. Ты перестаёшь быть собеседником. Не партнёр, не человек с идеями, не тот, с кем нужно считаться, это становится каким-то заблюренным фоном, который вроде как есть, но только от него ничего не ждут и советоваться с ним смысла не видят.

И это трагикомично: именно желание понравиться, быть «вежливым» и «уместным» чаще всего убивает саму возможность быть услышанным.
Уважение - это нормально. Признать опыт, заслуги, позицию - это зрелость и абсолютный адекват.
Но как только ты начинаешь лебезить - как будто из шарика воздух выпускают, вся твоя экспертиза в этот момент становится вторичной. И главное, не нужно подменять понятия. «На равных» - не значит нагло, открывая дверь в переговорку с ноги с криком “йоу, браза, как делищи?”.

«На равных» - значит помнить, что перед тобой такой же человек, просто с другой ролью и другими задачами. И твоя точка зрения не менее ценна, чем его должность.

Страх перед властью выключает мозг быстрее, чем любая цензура.
А включается он обратно ровно в тот момент, когда вы начинаете говорить на равных.

#сережинымысли

Про стратегичных взрослых и всех остальных


Когда у тебя в подчинении уже не исполнители, а руководители руководителей, кажется, что всё должно стать проще. Теперь можно говорить о стратегиях, возможностях, направлениях. Ты хочешь, чтобы они думали взросло, формулировали видение, принимали решения, а не бегали к тебе с мелочами.

Но почему-то вместо “совета мудрых и взрослых” ты снова оказываешься в центре операционного водоворота. Вопросы про бюджеты, согласования, форматы, разрешения. И где-то внутри грызёт мысль: а может, я что-то делаю не так?

Иногда - да. Но чаще - всё малеха сложнее. И тут есть несколько мыслей по теме:

1. Стратегическое мышление - не массовый навык. Многие доросли до лидерства благодаря безупречной операционке: умеют тушить пожары, считать ресурсы, держать процесс. Но это совсем другой режим мышления, чем «куда идём и зачем». Мозг не переключается по приказу.

2. Контекст - топливо для стратегии. Нельзя требовать видения, если человек видит только свой кусок. Без общей картины рынка, ставок, ограничений и горизонтов - стратегия превращается в фанфик. Чтобы кто-то думал дальше текущего спринта, он должен понимать, куда вообще вся конструкция движется.

3. Система мотивации как обычно решает. Если вознаграждают за точность, а не за смелость и если регулярно за «сырой» взгляд прилетает люлей, то и ты получаешь аккуратных менеджеров, а не стратегов.

А дальше - честно: не всем суждено стать стратегами. И это нормально. У любого лидера есть процент людей, которые способны смотреть за горизонт, и процент тех, кто будет очень классно управлять текущим контекстом.
Поэтому, кажется, важнее не учить всех «думать стратегически», а придумать, как подпереть систему так, чтобы она не рушилась от того, что не все это умеют. Дать рамки, в которых стратеги не сгорают, а операционщики не мешают.
И не требовать от всех одного и того же взрослого поведения - просто потому, что оно не у всех заводится по нажатию кнопки. И еще неплохо бы признать, что взрослые, как и дети - все разные.

#сережинымысли