#управление
#цитаты

KPI выдуман от жадности, чтобы не вводить комиссионную систему и не платить людям от реального результата

Е. Чичваркин

#управление
#брюстулган

Представьте начальника, который каждый день следит за работой, которую выполняете вы и остальные сотрудники команды. Он знает, над чем вы работали, над чем работаете и над чем собираетесь работать. Он постоянно ведет организованные записи и обращается к ним в разговорах, чтобы задавать направление работы. Когда дело доходит до ежегодной оценки вашего труда, никаких сюрпризов не возникает. Это настоящий начальник, перед которым вы несете ответственность и которого вы уважаете. Верно? Хотите быть таким же?

Прекратите разговаривать с сотрудниками о чем попало и начните обсуждать работу - попробуйте поработать в следующем формате: в начале недели менеджер записывает требования к сотруднику, затем контролирует конкретные действия и записывает, соответствуют ли они выдвинутым требованиям. Ведь чем меньше Вы знаете о повседневной работе сотрудников, тем слабее будет ваша взаимосвязь и власть руководить, обучать, мотивировать, оценивать, нести ответственность.

Просто говорить об ожиданиях и производительности труда недостаточно. Вам следует систематизировать ежедневную работу. Если важную информацию записывать, то в отношениях «начальник-подчиненный» будет куда больше ясности. Эти записи всегда помогут обосновать вашу версию событий. Зная о том, что все ожидания изложены на бумаге, человек вряд ли забудет взятые на себя обязательства. Надзор порождает самонаблюдение. Если люди знают, что за ними кто-то наблюдает, то гораздо внимательнее относятся к тому, что сами говорят и делают.

Кроме того, документирование — это ключ к постоянному улучшению качества работы. В реальном мире рост и развитие происходят, когда конкретные действия человека постоянно подвергаются тщательной и беспристрастной оценке, а он пользуется этой информацией, чтобы скорректировать свою работу. Чтобы это стало возможным, вы должны оценивать его работу письменно. Какие именно ожидания, цели, сроки выполнения и требования были изложены? Что обсуждалось? У вас должна быть возможность все проверить. Вы можете узнать много такого, чего раньше не знали, внимательно следя за подчиненными и задавая им вопросы о работе. Вы узнаете то, что, по-хорошему, должны были знать с самого начала. Если вы действительно внимательно следите за производительностью, подчиненным будет трудно потерпеть неудачу, а, если все же неудачи случаются, вы тут же возвращаетесь на правильный путь. Часто мы слышим о начальниках, которые просят подчиненных самостоятельно подготовить «черновик» характеристики, чтобы менеджеру было от чего отталкиваться, и желательно побыстрее! Если вы регулярно документировали конкретные действия подчиненных, то у Вас на руках будут самые важные данные, которые Вы можете получить о настоящем качестве работы своих людей.

#управление
#брюстулган

Решайте проблемы, пока они не не превратились в увольнения.

Как мы и говорили ранее, последовательное решение проблем, которого многие всячески избегают, избавляет от тяжелого процесса их ликвидации. Разрешив проблему, которая вообще не должна была быть доведена до неотложной, типичный менеджер убеждает себя, что у него нет больше времени заниматься сотрудниками. Он возвращается к отвлеченному недоменеджменту, ожидая следующего кризиса, когда вновь настанет время взяться за дело. Запомните: Маленькие проблемы слишком часто перерастают в большие. Решение небольших проблем должно стать частью ваших диалогов с подчиненными.

Сложнее всего решить проблемы, связанные с мотивацией. Все люди разные, так что и мотивация у всех тоже разная. Следует задаваться вопросом: «Что демотивирует человека?» Часто сотрудник демотивирован по внешним причинам, возможно, он что-то себе придумал или реально нуждается в чем-то, чего не получает — зарплата, график, отношения, задания, обучения, дорога. Подумайте, возможно ли удовлетворить какую-нибудь его потребность или желание, чтобы он начал работать толковее, быстрее и лучше?

Но вы все равно должны увольнять плохо работающих сотрудников, если они не хотят исправиться. Производительность в 50% — не лучше, чем 0%. Плохим работникам не нравится, когда руководитель обращает на них много внимания. Им не нравится наблюдение, взыскания. Так что работайте с такими сотрудниками очень плотно. Вы когда-нибудь светили фонариком под большой камень? Насекомые-паразиты быстро разбегались из-под него. Если Вы будете так же «светить» на плохого сотрудника, он, скорее всего, захочет уйти. Он пойдет искать руководителя, который оставит его в покое. Выбирайте удобное время. Как говорят руководители из ресторанной индустрии: «Никогда не увольняйте посудомойку в пятницу вечером!».

Вот четыре причины, по которым вы должны увольнять людей.
1. За свою не-100% работу они получают 100% зарплату.
2. Они становятся источником проблем, которые приходится решать другим сотрудникам.
3. Хорошо работающие сотрудники терпеть не могут работать с ними, и вам не нужно, чтобы хорошие сотрудники стали искать другую работу. Плохие сотрудники дают всем понять: «Здесь можно работать плохо». Вы не должны позволить им этого. Ни у кого не должно быть выбора работать плохо.
4. Если ваша команда недоукомплектована и перегружена работой, то единственный для вас выход — это обеспечить высокую производительность всех сотрудников. Вы не можете позволить, что бы кто-то распространял отрицательную энергию и порождал ненужные проблемы, снижающие общую производительность.

Если Вы будете активно решать проблемы, как только они возникают, то, возможно, Вам никогда не придется кого-либо увольнять. Ведь если Вы - недоменеджер, увольнять нужно именно Вас.

#управление
#брюстулган

Ответственность. Чтобы она вдруг появилась, недостаточно постоянно повторять это слово в офисе. Всем придётся поработать. Ответственность означает необходимость отвечать за свои действия и работает только, если сотрудник заранее знает, что за свои действия придется отвечать и что существует процесс, отслеживающий действия сотрудников. Если Вы системно не наказываете за бездействие, а делаете это «по настроению» с теми, кто попался под горячую руку, Вы не измените поведение людей.

Первый элемент в формировании ответственности за работу — это четко сформулированные руководством ожидания. Если человек должен нести ответственность за свои действия, то он должен и знать, чего именно от него ожидают и требуют. Если Вы начальник, то ваша первейшая обязанность — полностью убедиться в том, что ваши подчиненные точно понимают, что и как должны делать.

Многие менеджеры говорят, что не обязаны объяснять подчиненным, что и как делать, но потом жалуются, что работа некоторых не соответствует ожиданиям. Как работники могут соответствовать ожиданиям или, тем более, их превосходить, если никто четко не объясняет, чего именно от них ждут? Раз за разом репетируя что-то неправильно, нельзя научиться делать это правильно.

Возвращаемся к азам. Вы, как руководитель ДОЛЖНЫ:
• Излагать свои ожидания заранее и четко.
• Отслеживать работу подчиненных на каждом этапе.
• Реальные последствия должны основываться на том, отвечает ли работа сотрудника вашим ожиданиям.

Этот процесс нельзя включать один-два раза в год во время формальной оценки качества работы. Процесс формирования ответственности должен быть постоянным. Не позволяйте затруднениям стать отговорками, из-за которых Вы не будете требовать, чтобы люди несли ответственность за свои действия.

#брюстулган
#управление

Будьте одержимыми стандартными рабочими процедурами

Методом проб и ошибок хорошо решать неизвестные задачи; научиться передовому опыту с его помощью невозможно. Когда люди находят лучший способ сделать что-то, они называют это «передовым методом». Часто передовые методы остаются вне поля зрения, их нужно усердно искать, но заставить всех ПРИМЕНЯТЬ передовые методы - еще более тяжелая задача. Самыми лучшими менеджерами становятся люди, которые знакомы с проверенными методиками, прилежно практикуют их, пока те не превращаются в умения, и продолжают практиковать их, пока они не входят в привычку.

Лучший способ внедрить передовой опыт — это превратить его в стандартные рабочие процедуры и потребовать от сотрудников неукоснительного их соблюдения. Требуя соблюдать инструкции, вы говорите каждому из них, как и что делать, становится легче заставить ответственно относиться к своим действиям. Сталкиваясь с критическими ситуациями, вы обнаружите обученный персонал - соблюдение стандартных процедур снижает процент ошибок, повышая качество и эффективность.

Когда Вы постоянно говорите подчиненным, что и как делать, они начинают делать то, что Вы хотите, причем так, как Вы хотите. Постоянно напоминайте им стандартные рабочие процедуры и люди начнут их выполнять.

#брюстулган
#управление

Миф управления - Лучше оставить сотрудников в покое.

Говорят, подчиненные работают лучше, если им позволить самостоятельно собой управлять, делать задания, которые им нравятся, а также постоянно их нахваливать. Правда, остается вопрос: кто будет выполнять работу, которая не нравится никому?

Сотрудники не могут заниматься только теми задачами, которые им больше нравятся, поскольку работы много, а сотрудников нанимают, чтобы делать то, что необходимо компании. Также сотрудники не всегда достойны похвалы. А те, кто достойны похвалы, обычно ждут не только ее, но и осязаемых материальных наград.

#управление
#брюстулган

Первый человек, которым вы должны управлять каждый день, — это Вы сами, второй человек — это все остальные. Менеджеры сами избегают ежедневного руководства, в результате и они, и их подчиненные теряют форму, регулярно возникают неожиданные проблемы — и тогда «всем нужно срочно без подготовки пробежать кросс».

Я называю этот феномен — управлять только тогда, когда этого избежать уже совершенно невозможно, — «тушением пожаров». Единственная альтернатива тушению пожаров — сделать ежедневное управление привычкой. Если вы отсиживаетесь в своем кабинете, то это создает вакуум управления. Этот вакуум, кстати, может заполнить другой человек с абсолютно другими целями.

Не отсиживайтесь. Общие собрания идеальны, когда вам нужно поделиться информацией, важной для всей команды. Но не обманывайте себя: общее собрание и индивидуальная встреча — это совершенно разные вещи — Вы смотрите в глаза, говорите о ожиданиях, спрашиваете о работе, оцениваете результаты или предлагаете советы, сотруднику негде скрыться. На общем же собрании скрыться просто любому. Оказывайте людям помощь в исполнении их обязанностей. Вы изо всех сил стараетесь стать хорошим начальником; они тоже должны стать такими. Растите и развивайте хороших работников, разделяющих Ваши приоритеты и помогающих вам сохранять внимание команды на выполнении работы.

#карьера
#далио NEW!

Я не всезнайка. Успехом во многом обязан умению справляться с тем, чего не знаю. Самое важное – это подход к жизни на основе принципов, которые помогают мне понять, что правда, а что нет и как я должен поступать в той или иной ситуации. Если Вы способны мыслить самостоятельно и при этом быть открытым всему, чтобы понять, что для Вас предпочтительнее, а затем собрать волю в кулак и сделать это, Вы сможете максимально реализовать свой потенциал.

Решайте сами: 1) чего Вы хотите, 2) какова объективная реальность и 3) что Вам делать, чтобы добиться пункта 1 с позиции пункта 2, а затем делайте это скромно и непредвзято, руководствуясь лучшими знаниями, которые доступны вам на этот момент.

#карьера
#далио

Принципы – это глубинные убеждения, на которых основано поведение человека, позволяющее ему получить от жизни то, чего он хочет. Стремления и цели каждого человека уникальны, и он в соответствии с ними выбирает принципы для себя, придерживается их и способен доступно их объяснить.

Жизнь для меня как последовательность на рисунке ниже. Я убежден, что ключ к успеху – это знание, как стремиться к большему и как достойно проигрывать - иметь способность усваивать уроки неудач и оставаться при этом в игре. После болезненных ошибок я изменил свое отношение к процессу принятия решений и вместо принципа «Я знаю, что прав» начал руководствоваться принципом «Как понять, что я прав?» - никогда нельзя быть уверенным ни в чем, всегда есть риски, которые могут проявиться в самый неожиданный момент, а потому лучше в любом случае считать, что Вы что-то упускаете из виду. Я понял, как полезно анализировать и записывать критерии, согласно которым я принимаю любое решение. Стало очевидно, насколько важно систематизировать процесс принятия решений.

#карьера
#далио

Позитивные перемены начинаются, когда человек признает и принимает свои слабости. Для исключительных результатов нужно выйти за известные самому себе границы, а при этом велик риск провала. Вы будете думать, что потерпели неудачу, но это будет неправдой, пока вы не сдадитесь. Хотите верьте, хотите нет, но боль утихнет, и перед вами откроются новые возможности, которых вы не видели раньше. Самое важное, что вы можете сделать, – это извлечь уроки из неудачи, исполниться смирения и непредубежденности, чтобы уравновесить эмоции и повысить шансы на успех. А затем действуйте.

Лучший способ найти ответ на вопрос  «Почему я решил, что я прав?» – прислушаться к мнению экспертов, понять их логику, они могли бы указать на слабые места в Ваших умозаключениях. Важно просто получить правильный ответ – не столь важно, от кого он придет. Так что я научился быть открытым всему и позволять другим указывать на то, что я, возможно, упускаю из виду. Я понимал, что для меня единственный способ добиться успеха – следовать следующим правилам:

1. Искать самых умных людей, не согласных со мной, чтобы попытаться понять их логику.
2. Знать, когда отказаться от своего мнения.
3. Сформулировать, проверить и систематизировать универсальные принципы, не зависящие от времени.
4. Уравновешивать риски так, чтобы сохранять преимущества и уменьшать недостатки.

#мотивация
#цитаты

Дело не в дороге, которую мы выбираем, – то, что внутри нас, заставляет выбирать дорогу.

О. Генри

#управление
#далио

Однажды мой верный сотрудник как-то допустил дорогостоящую ошибку. Моя реакция, например, уволить его, могла показать остальным, что я не потерплю ротозейства. Но ведь идеальных людей не существует, и подобные действия только спровоцировали бы остальных лучше скрывать проблемы, что привело бы к еще более серьезным и дорогим ошибкам. Я убежден, что проблемы и разногласия следует обсуждать открыто и совместно искать способы исправить ситуацию. Так что мы с этим сотрудником поработали над созданием «журнала ошибок». С тех пор всякий раз, когда что-то случалось — работники это фиксировали, и мы следили за развитием ситуации. Поскольку мы постоянно отслеживали проблемы и решали их, наша операционная деятельность становилась от этого только эффективнее.

При наличии процесса, выявляющего все проблемы и проясняющего их причины, происходит постоянное совершенствование деятельности. По этой причине я настоял, чтобы мы вели «журнал вопросов» в рамках всей компании. Правило простое: при возникновении проблемы ее следует зафиксировать в журнале, указать степень серьезности, а также ответственного сотрудника. Если случилась ошибка и сотрудник зафиксировал ее в журнале, ему ничего не грозит. Если он не зафиксировал ошибку, у него будут неприятности. Таким образом, руководители сразу узнают о проблемах, что в разы лучше, чем если бы им приходилось выискивать их. «Журнал ошибок» (который мы переименовали в «Журнал вопросов» — Issue Log) стал нашим первым управленческим инструментом.

#карьера
#далио

Для меня наивысший успех руководителя в том, чтобы другие качественно выполняли работу без него. Ступень ниже — когда руководитель сам отлично выполняет работу, и низшая ступень — когда руководитель посредственно справляется с работой.

#цитаты
#карьера

Не будьте скромными - на Вас и так всем похер, а Вы еще и скромный

#управление
#тулган

Хорошая новость состоит в том, что если Вы действительно перебарщиваете с менеджментом, Вы, скорее всего, довольно быстро это поймете. Тогда Вам нужно будет всего лишь немножко отступить. Не будет нанесено никакого вреда.

Помните правило школьных учителей? Поначалу будьте очень строгими, а затем, когда ученики уже смирятся и приспособятся к жесткому режиму, можете слегка расслабиться. То же самое правило распространяется и на менеджеров, только здесь Вам придется поддерживать режим для каждого подчиненного отдельно.

Возвращаясь к вопросу «путь или результат?», Шварцнеггер как-то сказал:

«Победа не даёт силу. Силу даёт борьба. Если ты борешься и не сдаёшься - это и есть сила».

#цитаты #саморазвитие

Пропал не тот, кто в беду попал, а тот, кто духом упал

- Давно известно, — написал Татарский через двадцать минут после того, как это стало ему известно, - что…