Как сэкономить время и нервы руководителю для хорошего сна, управляя корпоративными мифами😴💡
Отсутствие такого управления однажды привело к поиску нового сотрудника, потерянных денег на HR-агентстве, недополученной прибыли, так как речь шла об отделе продаж.
Добавлю, что в то время в компании происходили крупные изменения, и потери сотрудников были большим ударом.
Для любого руководителя подобные внеплановые происшествия - это в первую очередь нервы, во вторую - время на решение сложившейся ситуации, которое можно было потратить на здоровый сон.
До этого момента я не сталкивался на собственном опыте с корпоративными мифами о руководителях. Читал про это статьи, из которых сделал вывод, что данные материалы написаны для крупных компаний и предприятий. Мое мнение было, что последствия отсутствия управления мифами могут наступить в той компании, где ты лично не знаешь каждого сотрудника, где тебя от коллектива отделяет отдельный кабинет, тонированный служебный автомобиль и подобные атрибуты.
Мне казалось, я строю небольшую открытую компанию, в которой каждый может обратиться ко мне напрямую. Честно и открыто прийти с вопросом, предложением или просьбой, потому что ты такой же молодой человек, как и все вокруг. Потому что в компании все нацелены на результат, а результат требует открытого общения. Мое мнение было, что в такой компании уделять время управлению корпоративными мифами нет необходимости. Потому что мифы не могут возникнуть.
Как я ошибался. Если целенаправленно не работать над управлением корпоративными мифами в компаниях любого размера, могут быть довольно серьезные последствия. С чем я и столкнулся.
Наши компании полностью удаленные. Я изначально строил такое взаимодействие с целью сокращения расходов - офис, заработные платы в регионах и так далее. Фактическое нахождение коллеги всегда было вторично. Важным было Интернет-соединение и часовой пояс, чтобы обеспечить пересечение рабочего времени с остальной командой порядка 6-8 часов. А в первую очередь, как бы утопично не звучало, результат. Речь не про розовые мечты, когда все работают ради успеха компании. Речь про базовые потребности каждого коллеги, одна из которых достижение результата. А также про осознанное управление набором потребностей в коллективе. Об этом отдельную заметку напишу.
Миф состоял в следующем. Лучше меня не предупреждать о срочном отгуле, так как я все равно не отпущу. А самый правильный вариант - просто уехать. Так как у нас все равно удаленная работа, значит я не замечу. Посоветовал такое решение один из коллег другому коллеге, когда у последнего неожиданно появились хорошие билеты в одну европейскую страну.
И вместо того, чтобы договориться со мной о паре-тройке отгулов с хорошим онлайн доступом к сети для общения с клиентами и отработать на выходных, коллега просто улетел без предупреждения. Выяснилось это, когда во время полета он не был доступен несколько часов. Очевидно, что нормальных рабочих отношений больше не могло быть.
Билеты и направление были хорошие. Я бы и сам отпросился, если было у кого. И точно отпустил, если бы мы заранее поговорили и сделали план, как не допустить возможных проблем с взаимодействием с клиентами, выполнением плана, коллегами, отработкой на выходных. Решение точно нашли бы.
Заметка сейчас не про коллегу. А про то, что я должен был сделать заранее, как руководитель. Какие действия предпринять, чтобы не допустить такой ситуации в серьезный период изменений, когда каждый сотрудник на вес золота. По факту, я почти допустил аврал. Когда одна из моих задач в компании - не допускать этого. Об авралах и о том, в чем главная задача любого руководителя, тоже будет заметка.
Отсутствие такого управления однажды привело к поиску нового сотрудника, потерянных денег на HR-агентстве, недополученной прибыли, так как речь шла об отделе продаж.
Добавлю, что в то время в компании происходили крупные изменения, и потери сотрудников были большим ударом.
Для любого руководителя подобные внеплановые происшествия - это в первую очередь нервы, во вторую - время на решение сложившейся ситуации, которое можно было потратить на здоровый сон.
До этого момента я не сталкивался на собственном опыте с корпоративными мифами о руководителях. Читал про это статьи, из которых сделал вывод, что данные материалы написаны для крупных компаний и предприятий. Мое мнение было, что последствия отсутствия управления мифами могут наступить в той компании, где ты лично не знаешь каждого сотрудника, где тебя от коллектива отделяет отдельный кабинет, тонированный служебный автомобиль и подобные атрибуты.
Мне казалось, я строю небольшую открытую компанию, в которой каждый может обратиться ко мне напрямую. Честно и открыто прийти с вопросом, предложением или просьбой, потому что ты такой же молодой человек, как и все вокруг. Потому что в компании все нацелены на результат, а результат требует открытого общения. Мое мнение было, что в такой компании уделять время управлению корпоративными мифами нет необходимости. Потому что мифы не могут возникнуть.
Как я ошибался. Если целенаправленно не работать над управлением корпоративными мифами в компаниях любого размера, могут быть довольно серьезные последствия. С чем я и столкнулся.
Наши компании полностью удаленные. Я изначально строил такое взаимодействие с целью сокращения расходов - офис, заработные платы в регионах и так далее. Фактическое нахождение коллеги всегда было вторично. Важным было Интернет-соединение и часовой пояс, чтобы обеспечить пересечение рабочего времени с остальной командой порядка 6-8 часов. А в первую очередь, как бы утопично не звучало, результат. Речь не про розовые мечты, когда все работают ради успеха компании. Речь про базовые потребности каждого коллеги, одна из которых достижение результата. А также про осознанное управление набором потребностей в коллективе. Об этом отдельную заметку напишу.
Миф состоял в следующем. Лучше меня не предупреждать о срочном отгуле, так как я все равно не отпущу. А самый правильный вариант - просто уехать. Так как у нас все равно удаленная работа, значит я не замечу. Посоветовал такое решение один из коллег другому коллеге, когда у последнего неожиданно появились хорошие билеты в одну европейскую страну.
И вместо того, чтобы договориться со мной о паре-тройке отгулов с хорошим онлайн доступом к сети для общения с клиентами и отработать на выходных, коллега просто улетел без предупреждения. Выяснилось это, когда во время полета он не был доступен несколько часов. Очевидно, что нормальных рабочих отношений больше не могло быть.
Билеты и направление были хорошие. Я бы и сам отпросился, если было у кого. И точно отпустил, если бы мы заранее поговорили и сделали план, как не допустить возможных проблем с взаимодействием с клиентами, выполнением плана, коллегами, отработкой на выходных. Решение точно нашли бы.
Заметка сейчас не про коллегу. А про то, что я должен был сделать заранее, как руководитель. Какие действия предпринять, чтобы не допустить такой ситуации в серьезный период изменений, когда каждый сотрудник на вес золота. По факту, я почти допустил аврал. Когда одна из моих задач в компании - не допускать этого. Об авралах и о том, в чем главная задача любого руководителя, тоже будет заметка.
Я не знаю, откуда возник такой миф. Предполагаю, что из-за полностью удаленной работы текущие коммуникации не позволяли передать мои принципы в работе с подобного рода вопросами. Не было уделено времени на фиксацию данных принципов в простом регламенте. Не проведено доверительного общения с коллегами по таким вопросам. А также, возможно, было искажение твоих никак не зафиксированных принципов через коллегу в прямом подчинении.
Вывод следующий, если хотите добавить себе несколько дней здорового сна в этой жизни и не прощаться с коллегами в трудные периоды, займитесь управлением мифами. Узнаете о себе, как о руководителе, много нового.
Я рассказал только про один миф. Их однозначно больше. И не обо всех я знаю. Однозначно предстоит большая работа над еще одними управленческими ошибками!
Вывод следующий, если хотите добавить себе несколько дней здорового сна в этой жизни и не прощаться с коллегами в трудные периоды, займитесь управлением мифами. Узнаете о себе, как о руководителе, много нового.
Я рассказал только про один миф. Их однозначно больше. И не обо всех я знаю. Однозначно предстоит большая работа над еще одними управленческими ошибками!
Как руководителю не лишиться хорошего сна из-за добровольных переработок его топ-менеджеров 😩💡
Сейчас я вам расскажу, как можно избежать ситуации, когда на 3 дня подряд лишаешься нормального сна, а в перспективе и на пару кварталов, потому что твои топ-менеджеры любят перерабатывать😅 И нет, дело не в том, что в десять вечера тебе присылают работу на проверку или инициируют крайне полезные для бизнеса разговоры.
Как и в любой другой молодой развивающейся компании в нашей корпоративной культуре присутствует поощрение в достижении результата. Люди, в чьем списке базовых потребностей не присутствует «достижение результата» (здесь отсылка к теории базовых потребностей - результат, престиж, комфорт и безопасность, не путайте с теорией Маслоу), скорее всего, не попадут к нам в команду. Нет, они неплохие. Любая команда - это отряд единомышленников. Крайне сложно будет работать людям с разными потребностями.
Чем характерны такие люди?
По моим наблюдениям, рабочее время таких людей превышает рабочее время людей с другим набором потребностей. Причем на несколько часов. И речь не про неэффективное планирование или расходование собственных ресурсов. Люди любят свою работу, свою профессию. Это часть их жизни.
Любой руководитель будет рад таким сотрудникам. Прогнозируемые сроки, иногда с опережением. Возможность поручить задачи, выходящие за рамки зоны ответственности. Люди же ответственные по своей природе. И не допустят провала задачи, даже если не их зона ответственности. Огромный соблазн расслабиться уже руководителю и упустить крайне важные сигналы, что что-то идет не так.
В чем же подвох?
В краткосрочной перспективе действительно все будет работать «как часы». Вы сможете к намеченному сроку сделать колоссальный объем работ. При этом не заметите, как наступит выгорание таких сотрудников. То есть в долгосрочной перспективе на некоторое время ваш КПД может снизиться почти до нуля.
Чем грозит выгорание топ-менеджеров?
Грамотный руководитель и собственник понимает, что незаменимых людей нет. И не должно быть в компании. Такие ошибки стоят крайне дорого всему бизнесу, их решение измеряется годами и огромными средствами на построение того, что должно было быть сделано ранее. Про нервы и потерянный сон промолчу. При этом уход даже заменимого ответственного сотрудника это заметные издержки, которых явно стоит избегать.
Во-первых, найм топ-менеджера дорогой. Это долго по времени, что сулит потерянной прибылью. Это недешево, так как необходимы затраты на HR. Во-вторых, обучение занимает несколько месяцев и стоит денег. В-третьих, даже самый порядочный топ-менеджер не всегда уходит один. Часть команды может неправильно воспринять ситуацию, что повлечет за собой уход некоторых сотрудников.
Вам может повезти, как мне. Сотрудник окажется крайне зрелым и сообщит заранее, что что-то идет не так. И вместо необратимого выгорания с последующим уходом, у вас будет шанс в крайне короткие сроки предпринять ряд мер, чтобы не допустить развития данной ситуации. При этом, как показала практика, время сильно ограничено и измеряется считанными днями.
Сейчас я вам расскажу, как можно избежать ситуации, когда на 3 дня подряд лишаешься нормального сна, а в перспективе и на пару кварталов, потому что твои топ-менеджеры любят перерабатывать😅 И нет, дело не в том, что в десять вечера тебе присылают работу на проверку или инициируют крайне полезные для бизнеса разговоры.
Как и в любой другой молодой развивающейся компании в нашей корпоративной культуре присутствует поощрение в достижении результата. Люди, в чьем списке базовых потребностей не присутствует «достижение результата» (здесь отсылка к теории базовых потребностей - результат, престиж, комфорт и безопасность, не путайте с теорией Маслоу), скорее всего, не попадут к нам в команду. Нет, они неплохие. Любая команда - это отряд единомышленников. Крайне сложно будет работать людям с разными потребностями.
Чем характерны такие люди?
По моим наблюдениям, рабочее время таких людей превышает рабочее время людей с другим набором потребностей. Причем на несколько часов. И речь не про неэффективное планирование или расходование собственных ресурсов. Люди любят свою работу, свою профессию. Это часть их жизни.
Любой руководитель будет рад таким сотрудникам. Прогнозируемые сроки, иногда с опережением. Возможность поручить задачи, выходящие за рамки зоны ответственности. Люди же ответственные по своей природе. И не допустят провала задачи, даже если не их зона ответственности. Огромный соблазн расслабиться уже руководителю и упустить крайне важные сигналы, что что-то идет не так.
В чем же подвох?
В краткосрочной перспективе действительно все будет работать «как часы». Вы сможете к намеченному сроку сделать колоссальный объем работ. При этом не заметите, как наступит выгорание таких сотрудников. То есть в долгосрочной перспективе на некоторое время ваш КПД может снизиться почти до нуля.
Чем грозит выгорание топ-менеджеров?
Грамотный руководитель и собственник понимает, что незаменимых людей нет. И не должно быть в компании. Такие ошибки стоят крайне дорого всему бизнесу, их решение измеряется годами и огромными средствами на построение того, что должно было быть сделано ранее. Про нервы и потерянный сон промолчу. При этом уход даже заменимого ответственного сотрудника это заметные издержки, которых явно стоит избегать.
Во-первых, найм топ-менеджера дорогой. Это долго по времени, что сулит потерянной прибылью. Это недешево, так как необходимы затраты на HR. Во-вторых, обучение занимает несколько месяцев и стоит денег. В-третьих, даже самый порядочный топ-менеджер не всегда уходит один. Часть команды может неправильно воспринять ситуацию, что повлечет за собой уход некоторых сотрудников.
Вам может повезти, как мне. Сотрудник окажется крайне зрелым и сообщит заранее, что что-то идет не так. И вместо необратимого выгорания с последующим уходом, у вас будет шанс в крайне короткие сроки предпринять ряд мер, чтобы не допустить развития данной ситуации. При этом, как показала практика, время сильно ограничено и измеряется считанными днями.
Что необходимо предпринимать высшему руководству?
Где та самая грань между зоной ответственности сотрудника и руководства компании? Переработки ведь были добровольными, это важно.
Здесь есть 2 аспекта. Один в зоне ответственности компании, другой в зоне ответственного самого человека.
🏭В зоне ответственности компании реальная нагрузка сотрудника. Сроки, задачи, коммуникация с коллегами. Вы обязаны ограничить время работы такого сотрудника, количество поступающих задач и коммуникацию с коллегами. С одной оговоркой. Помните, что карьера - это осознанный интерес человека. Нельзя его вводить в неудобный режим рабочего дня. Необходимо двустороннее обсуждение этого вопроса.
Что можно сделать:
⁃ Перестроить ряд функций в отделе, внедрив абсолютно новую с отдельной зоной ответственности;
⁃ Запустить найм дополнительных людей после изменения в функциях;
⁃ Ввести запрет на включенные уведомления с определенного часа;
⁃ Ввести ряд правил в коммуникации между коллегами в рабочее время, например, все вопросы до определенного времени. Причем на всякий случай проверить, что требование выполнено;
⁃ Скорректировать сроки.
👨💻В зоне ответственности человека умение отдыхать в свободное время. То есть выгорание наступает не только от самого факта большой нагрузки, но и от того, как человек проводит свое свободное время. Умеет ли он отдыхать. Находит ли себе занятие, помимо работы. В данном случае вы должны ограничиться только советом, если ваши взаимоотношения носят доверительный характер. Например, что сотруднику стоит больше времени выделять отдыху со сменой вида деятельности.
Вывод - контролируйте переработки ваших ответственных коллег!
Где та самая грань между зоной ответственности сотрудника и руководства компании? Переработки ведь были добровольными, это важно.
Здесь есть 2 аспекта. Один в зоне ответственности компании, другой в зоне ответственного самого человека.
🏭В зоне ответственности компании реальная нагрузка сотрудника. Сроки, задачи, коммуникация с коллегами. Вы обязаны ограничить время работы такого сотрудника, количество поступающих задач и коммуникацию с коллегами. С одной оговоркой. Помните, что карьера - это осознанный интерес человека. Нельзя его вводить в неудобный режим рабочего дня. Необходимо двустороннее обсуждение этого вопроса.
Что можно сделать:
⁃ Перестроить ряд функций в отделе, внедрив абсолютно новую с отдельной зоной ответственности;
⁃ Запустить найм дополнительных людей после изменения в функциях;
⁃ Ввести запрет на включенные уведомления с определенного часа;
⁃ Ввести ряд правил в коммуникации между коллегами в рабочее время, например, все вопросы до определенного времени. Причем на всякий случай проверить, что требование выполнено;
⁃ Скорректировать сроки.
👨💻В зоне ответственности человека умение отдыхать в свободное время. То есть выгорание наступает не только от самого факта большой нагрузки, но и от того, как человек проводит свое свободное время. Умеет ли он отдыхать. Находит ли себе занятие, помимо работы. В данном случае вы должны ограничиться только советом, если ваши взаимоотношения носят доверительный характер. Например, что сотруднику стоит больше времени выделять отдыху со сменой вида деятельности.
Вывод - контролируйте переработки ваших ответственных коллег!
P.S. Прошу прощения за долгий перерыв. Не удавалось найти время на создание материалов. Постараюсь чаще. Буду рад вашим реакциям и репостам 🤗. Это поможет создавать материалы чуть чаще!
Некоторые попросили создать чат для обсуждения материалов - https://www.tgoop.com/ceowants_club
Релевантность - крайне полезная штука в постановке задач. Сильно сокращает время и ресурсы на достижение результата.
Знаете, давно хочу написать статью с примерами из собственной компании, где неправильно поставленные задачи являются одним из самых весомых разделов издержек. Даже не только в IT-компаниях, где основные затраты - люди, а практически во всех. При этом детальные примеры есть только по своим компаниям.
Напишите в комментариях, если интересно почитать такой материал!
P.S. Буду пробовать разные форматы. Советы про сон будут одной из рубрик.
Знаете, давно хочу написать статью с примерами из собственной компании, где неправильно поставленные задачи являются одним из самых весомых разделов издержек. Даже не только в IT-компаниях, где основные затраты - люди, а практически во всех. При этом детальные примеры есть только по своим компаниям.
Напишите в комментариях, если интересно почитать такой материал!
P.S. Буду пробовать разные форматы. Советы про сон будут одной из рубрик.
У меня есть канал, где пишу не об управлении. Пишу о системном подходе в принятии решений, о том, как устроены люди.
Заметки могут быть полезны и в управлении и в карьере. Например, как эта.
Буду рад вашим реакциям и на те материалы!
https://www.tgoop.com/sharov_thinks/10
Заметки могут быть полезны и в управлении и в карьере. Например, как эта.
Буду рад вашим реакциям и на те материалы!
https://www.tgoop.com/sharov_thinks/10
Telegram
Sharov
Сформулировал сегодня мысль, черновик которой в моей голове уже года 2. Хотя пишу и понимаю, что это до сих пор черновик.
Некоторые считают, что вопрос доверия к их компетенциям лежит не на их стороне. То есть «это ваша проблема, что вы не доверяете мне».…
Некоторые считают, что вопрос доверия к их компетенциям лежит не на их стороне. То есть «это ваша проблема, что вы не доверяете мне».…
Как руководителю больше спать, уделяя время грейдовой системе 😞💡
В прошлый раз я уже упоминал, что в нашей корпоративной культуре, как и у любой другой молодой и развивающейся компании, присутствует поощрение в достижении результата. К нам в команду, в основном, попадают ребята с таким типом потребностей.
В большинстве случаев, потребность в достижении результата сопровождается интересом в карьерном росте. Как в вертикальном росте (Специалист -> Руководитель), так и в горизонтальном (Специалист -> Старший специалист).
Чтобы обеспечить карьерный рост внутри вашей компании, вам необходима система грейдов. В зависимости от размера компании, от особенностей конкретной должности, от времени появления этой самой должности, система может быть по-разному описана и детализирована. Но суть будет одна! Она должна быть известна и прозрачна для сотрудника к тому моменту, когда он сам себе задаст вопрос - «а что дальше?».
Чем чревато отсутствие известной и прозрачной грейдовой системы?
Уходом человека в другую компанию, где есть данная система, или входные условия лучше, чем текущие в вашей компании. А как мы все помним, уход сотрудника всегда сопровождается заметными затратами: затраты на HR, затраты на обучение, упущенная прибыль. Да и коллектив может не так понять уход. Потерянный сон вам обеспечен.
Что необходимо сделать?
1. Составить список должностей вашей компании;
2. Отметить, какие из них предполагают наличие человека с интересом в карьерном развитии. Как горизонтальном, так и вертикальном;
3. Посмотреть, под какие из них на данный момент могут быть составлены системы грейдов;
4. Составить системы с учетом необходимых KPI для компании и рыночных условий для сотрудника.
Поясню на счет пункта 3.
Если должность совсем новая для вашей компании, может потребоваться время на составление грейдовой системы. У вас могут быть еще не выстроены необходимые процессы, благодаря которым можно достигать необходимых KPI. При этом важно обозначить цели, которые необходимо научиться замерять для будущей системы. И сам факт того, что в компании научились замерять необходимые цели, может выступать переходом на новый грейд.
Вывод - интересные задачи, ответственность, хороший коллектив - это важно, при этом не забывайте уделять время на систему грейдов!
В прошлый раз я уже упоминал, что в нашей корпоративной культуре, как и у любой другой молодой и развивающейся компании, присутствует поощрение в достижении результата. К нам в команду, в основном, попадают ребята с таким типом потребностей.
В большинстве случаев, потребность в достижении результата сопровождается интересом в карьерном росте. Как в вертикальном росте (Специалист -> Руководитель), так и в горизонтальном (Специалист -> Старший специалист).
Чтобы обеспечить карьерный рост внутри вашей компании, вам необходима система грейдов. В зависимости от размера компании, от особенностей конкретной должности, от времени появления этой самой должности, система может быть по-разному описана и детализирована. Но суть будет одна! Она должна быть известна и прозрачна для сотрудника к тому моменту, когда он сам себе задаст вопрос - «а что дальше?».
Чем чревато отсутствие известной и прозрачной грейдовой системы?
Уходом человека в другую компанию, где есть данная система, или входные условия лучше, чем текущие в вашей компании. А как мы все помним, уход сотрудника всегда сопровождается заметными затратами: затраты на HR, затраты на обучение, упущенная прибыль. Да и коллектив может не так понять уход. Потерянный сон вам обеспечен.
Что необходимо сделать?
1. Составить список должностей вашей компании;
2. Отметить, какие из них предполагают наличие человека с интересом в карьерном развитии. Как горизонтальном, так и вертикальном;
3. Посмотреть, под какие из них на данный момент могут быть составлены системы грейдов;
4. Составить системы с учетом необходимых KPI для компании и рыночных условий для сотрудника.
Поясню на счет пункта 3.
Если должность совсем новая для вашей компании, может потребоваться время на составление грейдовой системы. У вас могут быть еще не выстроены необходимые процессы, благодаря которым можно достигать необходимых KPI. При этом важно обозначить цели, которые необходимо научиться замерять для будущей системы. И сам факт того, что в компании научились замерять необходимые цели, может выступать переходом на новый грейд.
Вывод - интересные задачи, ответственность, хороший коллектив - это важно, при этом не забывайте уделять время на систему грейдов!
Примеры постановки задач по популярной в наши дни методологии Anti-SMART
"Сделай по красоте"
"Просто сделай и все"
"Ну ты сам знаешь, что делать"
"Хочу, чтобы работало"
"Не знаю, как ты это сделаешь, но сделай"
"Сделай задачу, результат оценим по факту"
"Давай без лишних вопросов, просто сделай"
И самое эффективное:
“Сделай”
Есть еще другие варианты названий, вроде F*cking SMART.
Ваши варианты давайте в комментариях!
Бесподобная методология, которая сокращает огромное количество времени на постановку задач!
P.S. Правда у нее есть одно последствие. Времени на переделку задач до нужного результата потребуется сильно больше.
"Сделай по красоте"
"Просто сделай и все"
"Ну ты сам знаешь, что делать"
"Хочу, чтобы работало"
"Не знаю, как ты это сделаешь, но сделай"
"Сделай задачу, результат оценим по факту"
"Давай без лишних вопросов, просто сделай"
И самое эффективное:
“Сделай”
Есть еще другие варианты названий, вроде F*cking SMART.
Ваши варианты давайте в комментариях!
Бесподобная методология, которая сокращает огромное количество времени на постановку задач!
P.S. Правда у нее есть одно последствие. Времени на переделку задач до нужного результата потребуется сильно больше.
Как руководителю больше спать, уделяя достаточное количество времени анализу результатов собеседований 💤💡
Допустим к вам на собеседование приходит крайне молодой специалист. Для своих лет впечатляющее резюме. Несколько мест работы. Все во время учебы. Везде успевает. Есть даже организации, в которых человек проработал больше года. Его нельзя назвать стажером.
Во время собеседования ведется вполне активная беседа. Даже нет смущения или волнения. Речь приличная. Соискатель в себе очень уверен.
При этом интуиция подсказывает, что нужно копнуть глубже. Но в какую сторону? Как обосновать свою интуицию на конкретных индикаторах, которые имеют под собой факты?
Когда-то я писал, что самое главное в стажерах - это самостоятельность и обучаемость. Иными словами, человек применит все доступные ресурсы, включая опыт коллег, чтобы решить задачу. А также не совершит одну и ту же ошибку несколько раз. При условии, что со стороны руководителя был проведен подробный разбор.
Но тут соискатель возраста стажера с неплохим резюме!
Что всегда хочет компания? Найти "своего" человека в команду!
"Свой" человек не уйдет через полгода-год. Он примет необходимые знания и умения от вашего внутреннего обучения. Его карьерные цели совпадут с тем, что может предложить компания.
С учетом этого определения для таких молодых специалистов можно проверить следующее:
1️⃣ Четкое видение карьерного развития
Зачастую у молодых специалистов нет сформировавшегося видения о ступенях своей же карьеры. Справедливости ради, не у всех и в 30+ лет есть понимание. Речь не про то, что человек должен четко представлять требования к грейдам - Junior, Middle, Senior. При этом понимание основных задач, которые решает специалист на данной профессии, должно быть.
Активные соискатели, по которым срабатывает интуиция, не понимают разницы между карьерой специалиста и руководителя. Человек может проходить собеседование на специалиста, при этом не рассказать ничего толкового по задачам, которыми должен заниматься именно специалист. Половина рассказа может быть построена на фразах про возможное управление отделом.
Например, соискатель на позицию "менеджер по продажам" вне зависимости от возраста должен рассказывать про деньги, которые он хотел бы зарабатывать, и как выходить на лидов. Но никак не про обучение коллег или возможный вывод компании из кризиса.
2️⃣ Стремление к непрерывному обучению
Я искренне считаю, что для успеха в карьере необходимо непрерывно учиться. На моем опыте было несколько крайне активных соискателей, которые ставили обучение второстепенной активностью в своей жизни. На него нет времени, нужно ведь работать и развиваться. Речь не про обучение в отдельных учреждениях ради формальной корочки. А в более широком смысле, как процесс получения необходимых знаний для освоения профессии. Книги, курсы, статьи, опыт коллег.
По факту мы имеем соискателя с небольшим возрастом. Выделяющейся среди других внешней энергией. Крайне самоуверенного в своих силах. При этом без заметного стремления к непрерывному обучению выбранной профессии. Слишком много дел и суеты в жизни, которые забирают время на так необходимое обучение.
Данные соискатели делают ставку только на личных качествах в кратковременной коммуникации, но никак не на осознанное обучение и развитие.
И самое неприятное, что их сложно переучить без больших временных ресурсов. А это не всегда интересно малому и среднему бизнесу. В итоге мы получим кандидата, проработавшего в компании считанные месяцы со всеми вытекающими затратами и необходимостью поиска нового.
Меня искренне интересует ответ на вопрос.
А если бы у таких ребят был с самого начала толковый наставник, их энергия могла направиться в более осознанное русло? Чат для комментариев -> https://www.tgoop.com/ceowants_club
Допустим к вам на собеседование приходит крайне молодой специалист. Для своих лет впечатляющее резюме. Несколько мест работы. Все во время учебы. Везде успевает. Есть даже организации, в которых человек проработал больше года. Его нельзя назвать стажером.
Во время собеседования ведется вполне активная беседа. Даже нет смущения или волнения. Речь приличная. Соискатель в себе очень уверен.
При этом интуиция подсказывает, что нужно копнуть глубже. Но в какую сторону? Как обосновать свою интуицию на конкретных индикаторах, которые имеют под собой факты?
Когда-то я писал, что самое главное в стажерах - это самостоятельность и обучаемость. Иными словами, человек применит все доступные ресурсы, включая опыт коллег, чтобы решить задачу. А также не совершит одну и ту же ошибку несколько раз. При условии, что со стороны руководителя был проведен подробный разбор.
Но тут соискатель возраста стажера с неплохим резюме!
Что всегда хочет компания? Найти "своего" человека в команду!
"Свой" человек не уйдет через полгода-год. Он примет необходимые знания и умения от вашего внутреннего обучения. Его карьерные цели совпадут с тем, что может предложить компания.
С учетом этого определения для таких молодых специалистов можно проверить следующее:
1️⃣ Четкое видение карьерного развития
Зачастую у молодых специалистов нет сформировавшегося видения о ступенях своей же карьеры. Справедливости ради, не у всех и в 30+ лет есть понимание. Речь не про то, что человек должен четко представлять требования к грейдам - Junior, Middle, Senior. При этом понимание основных задач, которые решает специалист на данной профессии, должно быть.
Активные соискатели, по которым срабатывает интуиция, не понимают разницы между карьерой специалиста и руководителя. Человек может проходить собеседование на специалиста, при этом не рассказать ничего толкового по задачам, которыми должен заниматься именно специалист. Половина рассказа может быть построена на фразах про возможное управление отделом.
Например, соискатель на позицию "менеджер по продажам" вне зависимости от возраста должен рассказывать про деньги, которые он хотел бы зарабатывать, и как выходить на лидов. Но никак не про обучение коллег или возможный вывод компании из кризиса.
2️⃣ Стремление к непрерывному обучению
Я искренне считаю, что для успеха в карьере необходимо непрерывно учиться. На моем опыте было несколько крайне активных соискателей, которые ставили обучение второстепенной активностью в своей жизни. На него нет времени, нужно ведь работать и развиваться. Речь не про обучение в отдельных учреждениях ради формальной корочки. А в более широком смысле, как процесс получения необходимых знаний для освоения профессии. Книги, курсы, статьи, опыт коллег.
По факту мы имеем соискателя с небольшим возрастом. Выделяющейся среди других внешней энергией. Крайне самоуверенного в своих силах. При этом без заметного стремления к непрерывному обучению выбранной профессии. Слишком много дел и суеты в жизни, которые забирают время на так необходимое обучение.
Данные соискатели делают ставку только на личных качествах в кратковременной коммуникации, но никак не на осознанное обучение и развитие.
И самое неприятное, что их сложно переучить без больших временных ресурсов. А это не всегда интересно малому и среднему бизнесу. В итоге мы получим кандидата, проработавшего в компании считанные месяцы со всеми вытекающими затратами и необходимостью поиска нового.
Меня искренне интересует ответ на вопрос.
А если бы у таких ребят был с самого начала толковый наставник, их энергия могла направиться в более осознанное русло? Чат для комментариев -> https://www.tgoop.com/ceowants_club
Опубликовать заметку про переход компаний на удалённую работу? Она не из цикла про хороший сон руководителю. При этом есть и про корпоративную культуру.
Anonymous Poll
93%
Да, тоже интересно, не ограничивайся одним форматом
7%
Нет, давай все в одном формате
Перейдет ли мир полностью на удаленную работу? 🤔
Все чаще слышу мнение, что после пандемии мир навсегда останется удаленным. Конечно с оговоркой, что в тех сферах и компаниях, в которых это уместно.
На мой взгляд есть как минимум 2 причины, почему нет.
Причина 1️⃣: корпоративная культура
Сложно формировать корпоративную культуру осознанно в компании с полностью удаленной работой при достижении определенного размера.
Когда у вас в компании работает 30-70 человек, из которых 20 человек - это core team. Люди, чье принятие решений несет определенный уровень ответственности и может приводить к заметным для компании последствиям. Целенаправленное формирование корпоративной культуры (ценности, ритуалы, нормы поведения, видение, взаимоотношения) может иметь место при сильном управлении. Можно найти способы контроля и достаточное количество времени у высшего звена управления для того, чтобы уделить должное внимание развитию культуры в компании с полностью удаленной работой.
При большем количестве человек и при слабо развитой управленческой культуре возникает большой риск возникновения спонтанной корпоративной культуры. Возникновения корпоративных мифов, несогласованных ценностей или отсутствия согласованного видения и поведения.
Неконтролируемая корпоративная культура всегда приносит вред компании и коллективу. От проблем в общении с клиентами до HR-бренда компании. Что может приводить к снижению продаж, текучке кадров. И возможно к "смерти" бизнеса.
Именно поэтому, начиная с определенного размера компании, возникнет необходимость офиса, как точки осознанного формирования и поддержания элементов корпоративной культуры у core team.
Причина 2️⃣: сменяемость поколений
Пандемия рано или поздно закончится. На смену текущему поколению придет новое, которое не застало пандемию в статусе сотрудника или владельца бизнеса. Обоснования удаленной работы через 20 лет может не быть таким, которое было у нас в 2020.
Не стоит забывать, что "мода" возвращается. Она вернется и на рынок коммерческой недвижимости. Рано или поздно организация корпоративных рабочих пространств станет популярным рынком. Можно включить фантазию на тему быстрого транспорта, позволяющего сильно сократить время от дома до работы. Что сделает офисные пространства снова популярными.
🤔 Хорошо, если мир не перейдет полностью на удаленную работу, то что же действительно изменится?
- быстрее произойдет, если еще не произошло, внедрение технологий для частичной удаленной работы в рабочие процессы;
- для некоторых должностей однозначно появится выбор между удаленной работой и работой в офисе, в том числе в крупных компаниях;
- некоторые компании внесут в свои регламентирующие документы положения об удаленной работе, что позволит им зафиксировать и продолжать использовать методы, показывающие реальную эффективность для их бизнеса;
- у компаний среднего размера появятся способы осознанного формирования корпоративной культуры без стационарного офиса.
Все чаще слышу мнение, что после пандемии мир навсегда останется удаленным. Конечно с оговоркой, что в тех сферах и компаниях, в которых это уместно.
На мой взгляд есть как минимум 2 причины, почему нет.
Причина 1️⃣: корпоративная культура
Сложно формировать корпоративную культуру осознанно в компании с полностью удаленной работой при достижении определенного размера.
Когда у вас в компании работает 30-70 человек, из которых 20 человек - это core team. Люди, чье принятие решений несет определенный уровень ответственности и может приводить к заметным для компании последствиям. Целенаправленное формирование корпоративной культуры (ценности, ритуалы, нормы поведения, видение, взаимоотношения) может иметь место при сильном управлении. Можно найти способы контроля и достаточное количество времени у высшего звена управления для того, чтобы уделить должное внимание развитию культуры в компании с полностью удаленной работой.
При большем количестве человек и при слабо развитой управленческой культуре возникает большой риск возникновения спонтанной корпоративной культуры. Возникновения корпоративных мифов, несогласованных ценностей или отсутствия согласованного видения и поведения.
Неконтролируемая корпоративная культура всегда приносит вред компании и коллективу. От проблем в общении с клиентами до HR-бренда компании. Что может приводить к снижению продаж, текучке кадров. И возможно к "смерти" бизнеса.
Именно поэтому, начиная с определенного размера компании, возникнет необходимость офиса, как точки осознанного формирования и поддержания элементов корпоративной культуры у core team.
Причина 2️⃣: сменяемость поколений
Пандемия рано или поздно закончится. На смену текущему поколению придет новое, которое не застало пандемию в статусе сотрудника или владельца бизнеса. Обоснования удаленной работы через 20 лет может не быть таким, которое было у нас в 2020.
Не стоит забывать, что "мода" возвращается. Она вернется и на рынок коммерческой недвижимости. Рано или поздно организация корпоративных рабочих пространств станет популярным рынком. Можно включить фантазию на тему быстрого транспорта, позволяющего сильно сократить время от дома до работы. Что сделает офисные пространства снова популярными.
🤔 Хорошо, если мир не перейдет полностью на удаленную работу, то что же действительно изменится?
- быстрее произойдет, если еще не произошло, внедрение технологий для частичной удаленной работы в рабочие процессы;
- для некоторых должностей однозначно появится выбор между удаленной работой и работой в офисе, в том числе в крупных компаниях;
- некоторые компании внесут в свои регламентирующие документы положения об удаленной работе, что позволит им зафиксировать и продолжать использовать методы, показывающие реальную эффективность для их бизнеса;
- у компаний среднего размера появятся способы осознанного формирования корпоративной культуры без стационарного офиса.
Forwarded from Sharov
Секрет быстрого карьерного роста 🚀
За 7 лет работы в коммерческих структурах, я несколько раз наблюдал, как крайне амбициозные ребята не растут по карьере пропорционально своим амбициям.
Человек хочет быть руководителем, но не назначают. Человек хочет интересные задачи, но ему их не дают.
И вроде человек умный. Однозначно ответственный. Задачи вовремя выполняет. Результаты аккуратно оформляет. И когда задачи заканчиваются, первым просит новые. А про переработки по вечерам и выходным я промолчу.
А карьера все равно в гору не идёт...
Одно лишь ощущение, что не дают ответственности. Не дают достаточно информации, чтобы начать карьерный рост.
На самом деле все просто. Дело в 2 вещах: инициатива и внесение предложений.
Инициатива 😎
В любой растущей компании есть незакрытые области, которые могут быть точками роста для неё. В моих компаниях все тоже самое.
Хочешь карьеры у нас, прояви инициативу. Скажи: «Серёг, вот посмотрел такой-то момент. Вижу, что ему не уделяется достаточно времени. При этом, кажется, что он важен для компании. Мне интересно было бы заняться. Нужны такие-то ресурсы. Назначь меня, пожалуйста».
И да, в большинстве случаев, если это рентабельно, имеет коммерческий смысл, тебя назначат.
Внесение предложений 🧐
Одной инициативы мало, если человек не берётся вносить предложения, опираясь на свою экспертизу. Причины бывают разные, от неуверенности в своих способностях до банальной лени. Но факт остаётся фактом. Вся работа человека сводится к бесконечным презентациям «исследований», агрегации информации, выполнению рутинных действий. Но никак не оформленным хотя бы в черновом виде предложением для дальнейшего обсуждения.
Поверьте, у вашего руководителя 100500 своих задач. Если вы такой умный и инициативный будете каждый раз приходить только с одними рассказами и большими документами с агрегированной или сырой информацией без конкретных предложений для обсуждения, то либо ваша карьера будет двигаться мелкими шагами, либо рано или поздно с вами попрощаются. Вашему руководителю проще согласовывать внесённые предложения, чем делать их самому вне своей зоны ответственности!
Кстати, одних инициативы и предложений не достаточно для поддержания карьерного роста всю жизнь. Не забывайте регулярно учиться. Их достаточно только в начале пути. Чтобы успешно расти по карьерной лестнице, вам необходимо предлагать рабочие решения, основанные на постоянно растущей экспертизе. Выше должность всегда будет требовать новой экспертизы.
В большинстве случаев ваша карьера лежит перед вашим носом. Остаётся только взять её 😄
P.S. Один хороший знакомый увидит себя в этой заметке. Уверен, что в этот раз его подход в работе сильно изменится 😉
За 7 лет работы в коммерческих структурах, я несколько раз наблюдал, как крайне амбициозные ребята не растут по карьере пропорционально своим амбициям.
Человек хочет быть руководителем, но не назначают. Человек хочет интересные задачи, но ему их не дают.
И вроде человек умный. Однозначно ответственный. Задачи вовремя выполняет. Результаты аккуратно оформляет. И когда задачи заканчиваются, первым просит новые. А про переработки по вечерам и выходным я промолчу.
А карьера все равно в гору не идёт...
Одно лишь ощущение, что не дают ответственности. Не дают достаточно информации, чтобы начать карьерный рост.
На самом деле все просто. Дело в 2 вещах: инициатива и внесение предложений.
Инициатива 😎
В любой растущей компании есть незакрытые области, которые могут быть точками роста для неё. В моих компаниях все тоже самое.
Хочешь карьеры у нас, прояви инициативу. Скажи: «Серёг, вот посмотрел такой-то момент. Вижу, что ему не уделяется достаточно времени. При этом, кажется, что он важен для компании. Мне интересно было бы заняться. Нужны такие-то ресурсы. Назначь меня, пожалуйста».
И да, в большинстве случаев, если это рентабельно, имеет коммерческий смысл, тебя назначат.
Внесение предложений 🧐
Одной инициативы мало, если человек не берётся вносить предложения, опираясь на свою экспертизу. Причины бывают разные, от неуверенности в своих способностях до банальной лени. Но факт остаётся фактом. Вся работа человека сводится к бесконечным презентациям «исследований», агрегации информации, выполнению рутинных действий. Но никак не оформленным хотя бы в черновом виде предложением для дальнейшего обсуждения.
Поверьте, у вашего руководителя 100500 своих задач. Если вы такой умный и инициативный будете каждый раз приходить только с одними рассказами и большими документами с агрегированной или сырой информацией без конкретных предложений для обсуждения, то либо ваша карьера будет двигаться мелкими шагами, либо рано или поздно с вами попрощаются. Вашему руководителю проще согласовывать внесённые предложения, чем делать их самому вне своей зоны ответственности!
Кстати, одних инициативы и предложений не достаточно для поддержания карьерного роста всю жизнь. Не забывайте регулярно учиться. Их достаточно только в начале пути. Чтобы успешно расти по карьерной лестнице, вам необходимо предлагать рабочие решения, основанные на постоянно растущей экспертизе. Выше должность всегда будет требовать новой экспертизы.
В большинстве случаев ваша карьера лежит перед вашим носом. Остаётся только взять её 😄
P.S. Один хороший знакомый увидит себя в этой заметке. Уверен, что в этот раз его подход в работе сильно изменится 😉
Forwarded from Sharov
Прилетел один хороший комментарий от нескольких более старших коллег. Я не подумал об этом сразу, так как в своей карьере избежал работы в подобных организациях.
Не во всех компаниях у вас будут руководители, заинтересованные в вашем развитии. Причины разные, от недалекой управленческой экспертизы до желания «усидеть на своём кресле любым способом», в том числе не допуская инициативных сотрудников к принятию решений.
Здесь вариант один. Не тратьте время на работу в такой компании, если вам важна карьера!
Не во всех компаниях у вас будут руководители, заинтересованные в вашем развитии. Причины разные, от недалекой управленческой экспертизы до желания «усидеть на своём кресле любым способом», в том числе не допуская инициативных сотрудников к принятию решений.
Здесь вариант один. Не тратьте время на работу в такой компании, если вам важна карьера!
Как лишиться пары часов хорошего сна 😴 и руководителю и подчиненному из-за не вовремя внедренной системы мотивации 😢
В этот раз я попробую чуть более короткий формат заметки. Отреагируйте 👍, если вам понравится!
Заметка, как всегда, основана на собственных управленческих ошибках.
Заметка не про необходимость системы мотивации как таковой. Это крайне очевидный момент, что почти у любого направления должна быть система мотивации.
Заметка про то, что с системой мотивации не стоит затягивать даже в новых направлениях для компании и с крайне ответственными по своей природе сотрудниками.
Представим ситуацию, что у вас в подчинении есть крайне трудоспособный ответственный сотрудник с необходимыми компетенциями. Уровень оплаты труда на текущий момент устраивает обе стороны. Направление для компании относительно новое, по-крайней мере в том виде, в котором оно существует несколько кварталов. Системы мотивации не было ранее, так как не было достаточного понимания, что является KPI, а также «инфраструктуры» для создания рычагов влияния на KPI.
Но наступает момент, когда понимание уже есть. Рычаги влияния на KPI появились. Жизненно важные KPI для компании в среднесрочной перспективе определены. Другие отделы компании начинают зависеть от деятельности нового отдела. А системы мотивации до сих пор нет.
Давайте разберемся, зачем нужна система мотивации? 🧐
1. Система мотивации создает возможности для роста заработка сотрудника в рамках должности;
2. Система мотивации направляет компетенции и внимание сотрудника на действия в достижении плана, которые в интересах всей компании.
К чему может привести затягивание с системой мотивации? 😯
1. Внутренние планы могут выполняться в «вакууме», без привязки к критичным срокам для компании;
2. Могут пострадать другие отделы компании, если их деятельность связана;
3. У вашего сотрудника могут «опуститься руки», если возникнет ситуация, при которой возникает снежный ком ошибок;
4. Даже если план выполняется, он выполняется на пределе возможностей вашего сотрудника;
5. Нет предпосылок к опережению плана;
6. Сотрудник не реализует все возможности по росту заработка внутри должности.
В итоге страдает и компания тем, что рискует не выполнить амбициозные планы, а также потерять ценного сотрудника. И сотрудник «выгорает», не реализуя свой потенциал по карьерному росту и заработку.
Вывод ❗️
Как только появляется достаточно информации, чтобы внедрить систему мотивации, сделайте это! Своевременная система мотивации сэкономит много нервов вам и сотруднику, а также принесет пользу всей компании.
В этот раз я попробую чуть более короткий формат заметки. Отреагируйте 👍, если вам понравится!
Заметка, как всегда, основана на собственных управленческих ошибках.
Заметка не про необходимость системы мотивации как таковой. Это крайне очевидный момент, что почти у любого направления должна быть система мотивации.
Заметка про то, что с системой мотивации не стоит затягивать даже в новых направлениях для компании и с крайне ответственными по своей природе сотрудниками.
Представим ситуацию, что у вас в подчинении есть крайне трудоспособный ответственный сотрудник с необходимыми компетенциями. Уровень оплаты труда на текущий момент устраивает обе стороны. Направление для компании относительно новое, по-крайней мере в том виде, в котором оно существует несколько кварталов. Системы мотивации не было ранее, так как не было достаточного понимания, что является KPI, а также «инфраструктуры» для создания рычагов влияния на KPI.
Но наступает момент, когда понимание уже есть. Рычаги влияния на KPI появились. Жизненно важные KPI для компании в среднесрочной перспективе определены. Другие отделы компании начинают зависеть от деятельности нового отдела. А системы мотивации до сих пор нет.
Давайте разберемся, зачем нужна система мотивации? 🧐
1. Система мотивации создает возможности для роста заработка сотрудника в рамках должности;
2. Система мотивации направляет компетенции и внимание сотрудника на действия в достижении плана, которые в интересах всей компании.
К чему может привести затягивание с системой мотивации? 😯
1. Внутренние планы могут выполняться в «вакууме», без привязки к критичным срокам для компании;
2. Могут пострадать другие отделы компании, если их деятельность связана;
3. У вашего сотрудника могут «опуститься руки», если возникнет ситуация, при которой возникает снежный ком ошибок;
4. Даже если план выполняется, он выполняется на пределе возможностей вашего сотрудника;
5. Нет предпосылок к опережению плана;
6. Сотрудник не реализует все возможности по росту заработка внутри должности.
В итоге страдает и компания тем, что рискует не выполнить амбициозные планы, а также потерять ценного сотрудника. И сотрудник «выгорает», не реализуя свой потенциал по карьерному росту и заработку.
Вывод ❗️
Как только появляется достаточно информации, чтобы внедрить систему мотивации, сделайте это! Своевременная система мотивации сэкономит много нервов вам и сотруднику, а также принесет пользу всей компании.
Важный опрос! Какая у вас текущая позиция? Спасибо!
Anonymous Poll
25%
Руководитель отдела или группы/Head/Lead
11%
Топ-менеджер/Директор/Chief
10%
Генеральный директор/CEO
26%
Founder/co-founder
29%
Еще не руководитель
Forwarded from Sharov
Отдых🏝, как обязательный этап в движении к цели 🎯
Сегодня на звонке с коллегой обсуждали необходимость правильно отдыхать на пути достижения своих целей.
У нас у обоих есть внутреннее чувство вины к тому, что если в течении дня не выложился на полную, значит не приблизился к исполнению цели.
При этом о нас обоих говорят - трудоголики. Про себя не уверен, но коллега точно трудоголик 😅
Пришли к выводу, что без отдыха движение к цели идёт неэффективно. Организм вымотан, не принимаются необходимые решения. С каждым днём только хуже. Создаётся видимость работы для себя самого.
Правильный отдых - это такой же необходимый этап именно в движении к своим целям, как и сама работа. А видимость работы с вымотанным организмом - самообман и не является движением в достижении целей.
Как-нибудь в следующий раз напишу, как правильно отдыхать, чтобы сохранять эффективность. Ещё сам учусь!
Сегодня на звонке с коллегой обсуждали необходимость правильно отдыхать на пути достижения своих целей.
У нас у обоих есть внутреннее чувство вины к тому, что если в течении дня не выложился на полную, значит не приблизился к исполнению цели.
При этом о нас обоих говорят - трудоголики. Про себя не уверен, но коллега точно трудоголик 😅
Пришли к выводу, что без отдыха движение к цели идёт неэффективно. Организм вымотан, не принимаются необходимые решения. С каждым днём только хуже. Создаётся видимость работы для себя самого.
Правильный отдых - это такой же необходимый этап именно в движении к своим целям, как и сама работа. А видимость работы с вымотанным организмом - самообман и не является движением в достижении целей.
Как-нибудь в следующий раз напишу, как правильно отдыхать, чтобы сохранять эффективность. Ещё сам учусь!