Какие компании могут вернуться и как это повлияет на российский рынок

С 2022 года из России ушло немало иностранных компаний. Отток ощутили и в крупных экономических центрах, к которым относятся Санкт-Петербург и Ленинградская область. Однако есть основания предполагать, что скоро процесс пойдет в обратном направлении.

«КоммерсантЪ Санкт-Петербург» опросил экспертов о том, какие компании и на каких условиях могут вернуться в ближайшем будущем. Ситуацию и перспективы Санкт-Петербурга описал Андрей Максимов, старший менеджер практики «Стратегический консалтинг» ЭКОПСИ.

Какие крупные компании ушли из Санкт-Петербурга?

Санкт-Петербургская агломерация — один из крупнейших промышленных центров страны. Поэтому на регион сильно повлиял уход зарубежных брендов. На стандартную для всех регионов ситуацию с ритейлом, недвижимостью и автобрендами наложилась ситуация с промышленными производствами: закрылись, проданы менеджменту или другим компаниям автозаводы (Kia, Nissan, Toyota), шинный завод Nokian Tyres, объекты Shneider Electric, Caterplillar, Tikkurila и другие. Ушли многие финские и немецкие компании, которые использовали близость между регионом и Финляндией и исторически развитые связи с Германией.

О возврате каких брендов сейчас говорят?

В первую очередь, речь идет о компаниях ритейла, производства продуктов, автобрендах (без самого производства), компаниях, которые могут вернуться без существенных капитальных вложений, и известны потребителям.

Готовы ли к возврату российские игроки?

Разумеется, российские компании ожидают, что некоторые иностранные игроки вернутся. Но, к сожалению, полностью подготовиться к этому невозможно. Российские игроки часто не обладают таким объемом финансовых ресурсов, технологий или узнаваемым брендом. Поэтому уже сейчас правительство прорабатывает возможные критерии для возврата компаний, чтобы в том числе чтобы защитить собственных производителей.

К чему все это может привести?

Для потребителей могут снизиться цены, повысится доступность товаров и технологий. Для компаний ситуация будет разнонаправленной: с одной стороны, прямые конкуренты западных компаний начнут острее конкурировать за потребителей и кадры, вероятно, снизятся объемы продаж и рентабельность. Зато положительный эффект получат организации, участвовавшие в производственных цепочках зарубежных компаний в качестве поставщиков.

Как технически может проводиться возвращение брендов, если многие заводы и площадки уже заняты другими компаниями?

Возврат в полном объеме промышленных производств — более сложный вопрос. Он зависит от того, кому сейчас принадлежат активы, есть ли соглашения об обратном выкупе и удалось ли наладить/сохранить производство текущим собственникам, а также от ситуации с импортозамещением в конкретном сегменте. Если производство в полном объеме возобновить не удалось, то возврат производственных площадок может быть выгоден и бывшим, и текущим собственникам.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #стратегический_консалтинг #возвращение_компаний #ЭКОПСИ_про_стратегию

Уже завтра, 15 апреля, — финал Cup Russia 2025 и День карьеры для молодых специалистов.

Финал — это сильнейшие команды, нестандартные идеи и настоящая борьба за лидерство. Решения команд оценят Сергей Минин, партнер и руководитель практики стратегического консалтинга ЭКОПСИ, и Андрей Максимов, старший менеджер практики. Коллеги будут работать в судейской роли вместе с другими лидерами российского бизнеса: PepsiCo, Альфа-Банк и Авито. Приз для победителей — фаст-трек по получению оффера в лучшие стратегические практики.

Сергей Минин:

Кейс-чемпионат — отличная проверка знаний и интеллекта будущих профессионалов. Мы ожидаем интересных решений, убедительных аргументов и, конечно же, слаженной командной работы! Пусть победят сильнейшие!

Напоминаем, что у ЭКОПСИ есть карьерная страница, на которой вы можете найти полезную информацию о работе в стратегическом консалтинге и отправить свое резюме нашим специалистам.

Более подробно мы готовы ответить на ваши вопросы на Дне карьеры 15 апреля на стенде ЭКОПСИ. Приходите!

Желаем удачи всем участникам кейс-чемпионата и ждем лучших в нашей команде!

#ЭКОПСИ_про_стратегию #карьера

Почему в России не принято договариваться

Согласно исследованию Kontakt InterSearch Russia, данные которого приводит РБК.Pro, 88% сотрудников российских компаний сталкивались с конфликтными ситуациями на рабочем месте, причем 37% — примерно раз в месяц. Это высокая цифра по сравнению с Европой: например, в Великобритании о конфликтах на работе сообщают лишь 38% сотрудников. Впрочем, в США, стране, где развита стратегия сотрудничества win—win, цифра сопоставимая — 85%.

Примечательно при этом, что в России в 69% случаев конфликты происходят с коллегами на горизонтальном уровне, то есть дело не только или, может, даже не столько в неуважении начальников к подчиненным или наоборот — скорее, речь о стиле ведения коммуникации.

Недоговороспособность действительно является отличительным признаком российского делового сообщества? Материал на эту тему подготовили наши коллеги из РБК.Pro. Своим опытом и видением проблемы с ними поделилась старший партнер и руководитель практики «Внедрение организационных изменений» Анастасия Попова:

Частый пример неспособности договориться — конфликт акционера с гендиректором или с топ-менеджментом. За 13 лет консультирования я видела буквально один или два кейса, когда акционер смог построить в компании культуру, в которой ценится возможность договориться. Обычно акционер считает, что знает лучше, и, когда гендиректор защищает альтернативную точку зрения, возникают долгие обсуждения, когда ни одна из сторон не хочет уступить. В итоге команда может упустить интересные возможности.

Скажем, гендиректор считает, что компании нужно вкладываться в трансформацию корпоративной культуры. Акционер считает, что это не срочная задача. Проходит год обсуждений, и акционер приходит к выводу, что культуру действительно нужно менять. Хочет больше инициативных людей, которые предлагают идеи. Но за прошедший год три хороших специалиста ушли, потому что не видели возможности реализовать свой потенциал.

Можно ли преодолеть эту «недоговороспособность», названную российским экономистом Александром Аузаном центральной проблемой нашего общества? Эксперты, рассуждающие на эту тему на площадке РБК.Pro, сходятся во мнении: если добавлять контекст и пояснения к задачам, уточнять, может ли ваш коллега или подчиненный сделать то, о чем вы его просите, а еще прислушиваться к мнениям других и просто проявлять человечность — перспективы договориться и получить результат, от которого все будут «в плюсе», становятся менее туманными.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

Когда опытный руководитель встречается с реальностью
Мы хотим рассказать о том, как Центр Оценки может открыть глаза опытному управленцу на необходимость саморазвития.

Это собирательный кейс и любые совпадения случайны.

Кто наш герой?
Он прошел путь от рядового специалиста до лидера крупного бизнес-подразделения. Его решения влияют на ключевые показатели компании, подчиненные уважают за опыт, а руководство ценит за результаты.

Казалось бы, что еще нужно? Но рынок меняется, появляются новые технологии, методы управления, а он продолжает работать так, как привык. «Меня и так все устраивает, — думает он. — Зачем что-то менять?»

И вот однажды...
Руководство решает провести Центр Оценки для топ-команды. Формально — чтобы «проанализировать потенциал». На самом деле — потому что есть ощущение: некоторые руководители, включая нашего героя, застряли в зоне комфорта.

Испытание реальностью
Он уверен, что справится с любым заданием. Ведь он годами принимал сложные решения, вел переговоры, управлял людьми.

Но уже первое упражнение — стратегический кейс — ставит его в тупик. Нужно не просто предложить решение, а обосновать его с учетом современных трендов, цифровизации, новых рыночных условий. Он привык полагаться на интуицию, но эксперты по оценке ждут анализа данных.

В кейсе на планирование необходимо провести экспресс-анализ ситуации, проработать несколько сценариев. Многие расчеты приходится делать прикидочно в уме или с помощью лишь калькулятора. Не вся информация в кейсе представлена систематизированно. Давят жесткие ограничения по времени.

Требуется показать все свои способности и использовать весь потенциал. А наш герой уже и не помнит, когда приходилось это делать...

Групповая дискуссия оказывается неожиданной: коллеги говорят об инновациях, нестандартных подходах, а он настаивает на «проверенных временем» методах.

В ролевой игре происходит вообще что-то невообразимое. Сотрудника играет консультант по оценке. И этот сотрудник открыто говорит о своих потребностях и обращается к нему за поддержкой.

Наш герой потратил годы на то, чтобы его команда решала свои проблемы самостоятельно и не приходила к нему с такими неважными вопросами. Со всеми, кто не был согласен и к кому требовался особый подход, он давно распрощался.

А тут вдруг приходится думать о том как мотивировать выгоревшего работника. «Вот, в жизни я бы тебе показал, — думает он. — А как же повести себя здесь?..»

Разрыв между восприятием и реальностью
Обратная связь после упражнений звучит жестко: «Сильный опыт, но недостаточная адаптивность. Проблемы с мотивированием и развитием команды. Склонность к микроменеджменту».

Он возмущен: «Как они могут меня оценивать? Я же добился всего сам!» Но оценки, подкрепленные примерами, и выводы экспертов в отчете Центра Оценки четко фиксируют:

- Сильные стороны — глубокая экспертиза, решительность, ответственность.

- Зоны развития — неготовность к изменениям, слабая цифровая грамотность, авторитарный стиль управления.

И самое главное — вывод: если ничего не менять, через несколько лет его подходы могут стать тормозом для бизнеса.

Момент истины
Сначала он отвергает результаты. Потом — злится. Но когда эмоции утихают, приходит осознание: возможно, он действительно застрял в прошлом. Центр Оценки не просто указал на проблемы — он дал конкретные рекомендации: обучение, коучинг, работа с командой.

И тогда ему предстоит выбор: либо продолжать считать, что «все и так хорошо», либо признать, что развитие — это не слабость, а необходимость.

Вывод
Центр Оценки — это не экзамен и не приговор. Это зеркало, которое показывает руководителю его реальный уровень, а не субъективное представление о себе. И если даже успешный, опытный человек увидит в этом зеркале не только сильные стороны, но и зоны роста — значит, метод работает.

Готовы ли вы посмотреть правде в глаза?

Автор: Сергей Смоленцев, директор проектов, направление "Центр оценки" ЭКОПСИ.