Еще один подход к лидогенерации — Sales Development Representatives (SDR). В отличие от долгосрочного ABM-подхода, о котором говорил здесь, SDR — это про быстрый процесс и прямые продажи.

SDR-специалист занимается первичными контактами с потенциальными заказчиками. В его задачи входит:

— Непрерывный поиск лидов. Для этого SDR может использовать как свою наработанную базу, так и открытые источники, например соцсети, рейтинги, списки участников на конференциях и так далее.

— Квалификация лидов и аналитика результатов. SDR ищет данные о нише, в которой работает потенциальный заказчик, объемах выручки компании, ее сотрудниках и клиентах. Анализирует полученную информацию и делает вывод о перспективности сотрудничества.

— Консультация потенциальных заказчиков. Специалист отвечает на возникающие вопросы, может отправить полезные материалы — презентацию на продукт или прайс-лист.

— Заполнение данных в CRM и передача их экспертам для заключения сделок. Например, у нас это так и происходит: лидгены перенаправляют трафик на экспертов, а те закрывают сделку.

Чтобы качественно работать, SDR-специалисту важно хорошо понимать, как работает продукт компании, знать портрет целевого заказчика, иметь скрипты для работы с возражениями. Эта должность — первая ступень в системе продаж, поэтому важно обучать специалиста и обеспечивать нужными материалами.

——

Ставьте ❤️, если у вас SDR работает, или 😔, если есть проблемы.

В продолжение постов про ABM и SDR расскажу, как мы отбираем компании для тестирования наших гипотез. Для этого используем определенную схему для поиска потенциальных заказчиков и контактов:

1. Составляем вишлист. В него попадают компании, с которыми мы хотим поработать: например, потенциальные заказчики в определенной сфере или те, кому мы можем продемонстрировать релевантную экспертизу и кейсы.

Можно составить вишлист в целом по отрасли, тогда в нем будет 50–100 компаний, а можно использовать узкий целевой подход и выбрать 1–10 заказчиков, которых мы будем прорабатывать более скрупулезно.

2. Определяем структуру компаний из вишлиста. Если мы хотим работать с группой компаний или с компанией со сложной структурой, то находим их подразделения, которым в будущем могут быть интересны наши услуги.

Например, если нам интересна МТС — большая цифровая экосистема, — мы ищем в ее структуре подразделение, работающее с цифровыми продуктами, находим МТС Digital и ориентируемся на него.

3. Погружаемся в стратегию каждого потенциального заказчика. Изучаем информацию о компании по открытым источникам: выступлениям, докладам, публикациям в СМИ, видео на YouTube, постам в соцсетях, официальным пресс-релизам на сайте, открытым вакансиям на hh.ru. Это поможет лучше понять специфику деятельности потенциального заказчика и его боли.

4. Формируем гипотезы. Исходя из полученной информации, определяем, где может быть полезна наша экспертиза и что мы можем предложить потенциальному заказчику.

5. Составляем список ФИО и должностей ЛПР и C-level компаний. Ищем контакты и пишем им. Почту или телефон можно найти в открытых источниках, соцсетях, а также с помощью информации о спикерах, если интересующий нас контакт участвовал в каких-либо конференциях.

Еще есть специальные сервисы для поиска контактов — AlphaSights, ZoomInfo, Cognism. Мы ими сейчас не пользуемся.

На последнем этапе мы уже точно знаем, какой подход будем применять для каждого заказчика. Если у нас есть хорошие кейсы по специфике компании, то, скорее всего, зайдем через SDR, в других случаях можем действовать через ABM-подход.

——

Расскажите в комментариях, как ищете подходы к потенциальным заказчикам?

Последнее время общаюсь с экспертами по цифровой трансформации из разных ниш. Удивляет, сколько трактовок у казалось бы близких, но таких разных понятий: автоматизация, цифровизация и цифровая трансформация.

Собираю все вместе и даю свое простое определение этих терминов:

Автоматизация — это наша отправная точка. Это переход от физического (ручного) труда к автоматизированному.

Если раньше нужно было вручную заполнять таблицы и составлять отчеты, то теперь мы используем программы, которые выполняют эти задачи автоматически. Как результат - сокращаем трудозатраты и уменьшаем вероятность ошибок. Превращаем механическую работу в технологическую.

Цифровизация — это следующий уровень, на котором мы не только упрощаем, но и оптимизируем процессы с помощью цифровых технологий.

Возвращаясь к примеру с данными: если раньше мы автоматизировали их сбор, то теперь используем эти данные для анализа, прогнозирования и принятия управленческих решений на основе данных.

Цифровая трансформация — это глобальная перестройка организационной модели компании, которая предполагает глубокие изменения всех бизнес-процессов.

Это не частичное улучшение текущих процессов, а переосмысление того, как компания работает и как она создает ценность для своего Заказчика.

Например, банк, который перешел от офлайн-филиалов к полностью интегрированной цифровой платформе, изменяющей формат взаимодействие с клиентами и внутренние процессы.

— — —

Зачем все это надо? Если кратко: компании, которые не смогут адаптироваться к требованиям цифрового потребителя, скорее всего, в ближайшем будущем перестанут существовать.

Здесь не могу ни упомянуть статью о своем опыте цифровой трансформации с выдержкой в десять лет в разных проектах и выводах, которые я сделал :)

Поделитесь, как вы подходите к цифровой трансформации, и на каком этапе находитесь сейчас? 👇🏻

Продолжаю тему цифровой трансформации.

Когда говорят, что цифровая трансформация — это всегда про решения изнутри, зачастую оказывается, что изменения — это уже вопрос выживания и адаптации к быстро меняющимся условиям.

Почему компании вынуждены меняться? Вы работаете, как обычно, никого не трогаете, и вдруг поток клиентов начинает спадать. Смотрите на рынок, а конкуренты уже перешли на современные CRM и ERP системы, а вы все ещё отправляете письма голубями. Если не меняться, можно остаться позади.

Другой пример — вы игнорируете необходимость изменений и сохраняете статус-кво, пока не приходит государство и вводит обязательную маркировку товаров. Компаниям приходится внедрять новые системы, чтобы продолжать деятельность.

Цифровая трансформация не всегда происходит из-за давления извне.

Инициатива к изменениям может исходить от разных уровней внутри компании: от топ-менеджмента, среднего менеджмента или линейного персонала. В идеальном мире все три уровня работают вместе, на деле же важно, чтобы хотя бы два из этих уровней были готовы к изменениям.

Продолжение следует...

Часто сталкиваюсь с вопросом: кто такой CDTO и какие задачи он выполняет?

CDTO, или директор по цифровой трансформации, отвечает на три ключевых вопроса: зачем, что и как.

Зачем? Первый и самый важный вопрос. Здесь мы говорим о целях, обосновании, зачем нужны технологические изменения, и нужны ли они вообще.

Что? Следующий шаг — понимание того, что именно нужно сделать. Единого рецепта для всех не существует, поэтому основная задача — найти те самые точки в компании, где технологии могут причинить наибольшую пользу. Это не всегда очевидно, но именно так начинается настоящий процесс трансформации.

Как? Мало просто знать, что нужно сделать. Важно понимать, как это внедрить в реальную жизнь компании.

Технологии — это лишь инструмент, но главные изменения происходят в головах людей. И тут CDTO становится человеком, который помогает команде пройти через эти изменения, делает их частью компании, органично выстраивая бизнес-процессы.

Это не только технологические инновации, но и принципы цифровой культуры. Целый процесс, в котором компанию учат жить по-новому. CDTO — это не должность, а роль.

Сверху вниз или снизу вверх - кто на самом деле инициирует цифровые изменения?

На первый взгляд, кажется, что всё решает руководство. Топ-менеджмент, конечно, задает стратегию, а CDTO (о котором мы говорили в прошлом посте) становится ключевой фигурой, направляющей процесс. Но если инициатива идёт исключительно «сверху вниз», существует риск, что сотрудники просто не поймут смысла изменений.

Толчок может прийти и извне — например, от партнёров или внешних консультантов. Важно, чтобы компания была готова эти идеи проанализировать, принять и реализовать.

Без внутренней готовности велика вероятность саботажа: проекты затягиваются, решения откладываются, и в итоге процесс трансформации может застопориться.

Есть вариант, с которым я всё чаще сталкиваюсь: инициатива идёт «снизу вверх». Это чёткий сигнал: сотрудники готовы к изменениям. Они на передовой, знают болевые точки и узкие места. Без поддержки топ-менеджмента такие инициативы часто остаются на уровне отдельных попыток и не перерастают в полноценную трансформацию.

Идеальная формула: руководство + CDTO + вовлеченные сотрудники = реальные изменения и рост компании

С чего начинать цифровую трансформацию и как избежать хаоса на этом пути?

Основа работающей стратегии — хорошо продуманная дорожная карта цифровой трансформации, которая задает направление всем дальнейшим действиям.

Дорожная карта — это про то, где вы находитесь сейчас и куда хотите прийти. Она включает анализ текущего состояния, постановку целей, этапы и сроки, оценку ресурсов, и, конечно, метрики успеха.

Итого: делим весь процесс на управляемые этапы, устанавливаем приоритеты и избегаем путаницы в процессе внедрения изменений.

Для крупного бизнеса с устоявшимися процессами дорожная карта — надежный вариант. Но, скажу честно, подходит не всем. Поэтому, если нужна альтернатива, выбираем Agile для быстрой адаптации, поэтапную модернизацию для постепенных изменений или точечное улучшение для быстрого результата, но с ограниченным стратегическим видением. Самое главное — учитывать ресурсы и цели.

Какой инструмент используете в своей стратегии?

«Главная цель цифровой трансформации — дать людям новые возможности, а не исключить их из процесса»

Сегодня делюсь новым материалом в рамках серии интервью с лидерами цифровой трансформации. В гостях Тиран Акопян, топ-менеджер РИВ ГОШ.

В интервью обсудили, как крупная компания бьюти-индустрии внедряет инновации и почему IT-аутсорсинг стал стратегическим решением для их бизнеса.

О мотивации сотрудников, внедрении омниканальных решений, использовании искусственного интеллекта и о многом другом читайте по ссылке: https://vc.ru/life/1442232-omnikanalnost-v-klientskom-servise-tiran-akopyan-top-menedzher-riv-gosh-o-cifrovoi-transformacii-v-kompanii

Пока я готовлю новый материал, делитесь, какой инсайт стал ключевым 👇🏻

Цифровая трансформация — тема, вокруг которой витает множество заблуждений. Не все, что кажется очевидным, верно. Порассуждаем о мифах и расставим точки над «и»:

#1: Цифровая трансформация — это только для крупных компаний.
Реальность: малый и средний бизнес должны быть в авангарде. Гибкость и способность быстро адаптироваться часто дают преимущество перед большими корпорациями.

#2: Цифровая трансформация = улучшение ИТ-инфраструктуры.
Реальность: сводить трансформацию к обновлению ИТ — значит упустить суть. Цель — пересмотр операционной модели, а не просто «подкрашивание фасада».

#3 Цифровая трансформация приносит результат сразу.
Реальность: здесь важны не только быстрые победы, но и долгосрочные инвестиции. Терпение и последовательность — это не слабость, а стратегия.

#4: Нейросети и ИИ — решение для всего.
Реальность: полезны и уже повышают операционную эффективность, но не панацея, и до полного замещения сложных задач еще далеко. Бездумное внедрение — прямая дорога к проблемам.

#5: Чем больше данных, тем лучше.
Реальность: важно не сколько данных у вас, а что вы с ними делаете. Без правильной аналитики большие данные могут больше навредить, чем помочь.

А с какими мифами о цифровой трансформации вы встречались? :)

Хочу дополнить ещё немного по возражениям, мифам и страхам на тему цифровой трансформации.

Многие считают, что для успешного старта нужны большие деньги и сложные технологии. На самом деле, можно начать с доступных решений вроде облачных сервисов и SaaS-платформ. Иногда простота — ключ к изменениям.

Ещё один миф — что нужно полностью заменять старые системы. В действительности, интеграция новых проверенных технологий с уже существующими часто оказывается более умным шагом. Это позволяет избежать лишних затрат и провести изменения более плавно.

Очень часто встречаюсь в комментариях со страхом того, что автоматизация приведёт к увольнениям множества сотрудников. На деле же так не происходит, это шанс для сотрудников сосредоточиться на более интересных задачах и развиваться. Новые технологии, в действительности, создают новые возможности, роли и избавляют от рутинных процессов. Как я всегда говорю, превращают механическую работу в технологическую.

Результаты не всегда приходят сразу. Цифровая трансформация — это большой процесс, который требует времени и последовательности. Важно понимать, что это не волшебная кнопка, после нажатия которой бизнес мгновенно становится эффективнее. А от чего зависит успех, я расскажу немного позднее.

Как понять, что вашему бизнесу пора меняться?

Разбирались в вопросе вместе с Иваном Будником, директором по электронной коммерции и цифровой трансформации в Gulliver Group.

Иван поделился опытом Gulliver Group в использовании искусственного интеллекта и рассказал, как правильно оценить возврат вложенных инвестиций перед началом нового проекта.

О том, какие факторы определяют необходимость изменений в компании, как преодолевать сопротивление сотрудников и что на самом деле работает при внедрении новых технологий, читайте на сайте: https://vc.ru/life/1466313-orientiruites-na-liderov-otrasli-ivan-budnik-top-menedzher-gulliver-o-podgotovke-kompanii-k-cifrovoi-transformacii

В конце, как обычно, оставили топ практических советов для цифровой трансформации бизнеса 👍

Часто обсуждаю с коллегами цифровую трансформацию и как начать этот путь. Хочу разбавить теорию реальными советами и ответами на вопросы.

Перед тем как бросаться в омут с головой, честно отвечаем на несколько ключевых вопросов:

1. Какие процессы или технологии уже не справляются с задачами и требуют обновления?
— Определяем места, которые тормозят (узкое горлышко), чтобы направить усилия туда, где это наиболее необходимо.

2. Какие конкретные цели мы хотим достичь?
— Оптимизировать процессы?
— Сократить издержки?
— Конкурентное преимущество?

3. Какими показателями будем оценивать успех проекта?
— Без измеримых показателей легко потеряться в процессе и не заметить реального прогресса.

4. Какие страхи могут возникнуть у команды, и как мы можем их развеять?
— Всегда пишу о том, что работа с человеческим фактором — ключ к изменениям.

5. Есть ли у нас необходимые ресурсы, или стоит привлечь экспертов извне?
— Оцените ресурсы: свежий взгляд и внешняя экспертиза могут дать мощный импульс развитию.

6. Готовы ли мы к долгосрочным изменениям?
— Цифровая трансформация — это марафон, а не спринт. Запасаемся временем и терпением.

Какие вопросы вы бы добавили в этот список? 🤔

Что делать с сотрудниками, которые сопротивляются изменениям?

Есть одна тема, которая часто выпадает из поля зрения, когда мы говорим о цифровой трансформации. Это сотрудники, которые сопротивляются изменениям. Новые технологии внедряются, а люди не всегда готовы их принимать. Почему так происходит?

Мне кажется, здесь важно вернуться к вопросу: зачем мы делаем эти изменения? Иногда, увлекаясь инновациями, мы забываем о человеческом факторе.

Многие изменения выбивают людей из зоны комфорта, и это нормально. Но вместо того, чтобы игнорировать их опасения, стоит наладить коммуникацию. Понять, что именно вызывает сопротивление: страх потерять работу, непонимание целей или просто отсутствие навыков для работы с новыми технологиями.

Что делать? Кратко: уделить больше внимания обучению, вовлечению сотрудников в принятие решений, открытым обсуждениям. В конечном итоге, если учитывать интересы всех участников, сопротивление может превратиться в сотрудничество, а барьеры — в новые возможности.