Подмена Agile-подхода неконтролируемым хаосом

Agile — гибкий подход к управлению проектами, ориентированный на создание максимальной ценности для Заказчика, как можно быстрее и с частыми подитогами-итерациями.

Разные люди трактуют и применяют Agile по-разному, на то оно и гибкое явление. Для многих идея Agile превратилась в некий ритуал над проектами, где зачитывают манифест, делятся на команды по 3-5 человек, клеят карточки на доске, ведут бэклог, каждый день рассказывают историю о том, что делали вчера... Но качественных проектов от этого не становится больше. Часто проблема во взаимодействиях внутри команды, несмотря на внешнее сходство с agile-подходом, происходит лютая хрень слияние классического подхода компании с новым, не в пользу каждого из них. «Ловушки», в которые не нужно попадаться:

1. Итоги спринтов не подводятся. В середине спринта происходит ерундень переориентация на новый результат, параллельно со сдвижкой сроков (как правило в меньшую сторону)
2. Донесение до команды различных точек зрения от различных представителей Заказчика. Генеральный директор, его зам, технический директор, менеджер проекта, начальник инвестотдела, уборщица тётя Клавы. Происходит расфокусировка по срокам и результатам
3. Agile-подход извращенно понимается как возможность «ввязаться в проект, а потом разбираться». Тогда вместо гибкой системы, получаем неконтролируемый поток нерегулярные «технические сдачи» Заказчику, от которых ни он, ни команда не получают удовлетворения.
4. Бесконечное затягивание сроков проекта в следствие видимой «легкости и быстроты» переделок по замечаниям Заказчика
5. Высокая усталость от проекта у всей команды -> вялость и апатичные настроения (эмоциональное и психологическое выгорание)

Не допустить подобных проявлений можно ничего не делая постоянным задаванием себе вопросов «что это даёт проекту?», «как это соотносится с прошлыми договоренностями?» и держать при этом преемственную последовательную позицию, а не менять её под каждый спринт индивидуально, в зависимости от стадии или части проекта

Вирус-идея мультизадачности

Существует устойчивое заблуждение что большое количество параллельно решаемых задач равно большому проценту продуктивности. Особенно эта вирус-идея активно распространяется в городах, где ритм жизни высок и все стремятся выжать максимум результата из доступного времени. По поводу многозадачности и переключения между проектами американский учёный Джеральд Вайнберга привёл следующие результаты исследований:

Наглядно видно настолько резко снижается продуктивность при переключении даже между 2 проектами, не говоря уже о 3 и более. Однако, польза планирования неоспорима, как же совместить его с мультизадачностью? Есть несколько схем:

1. Краткосрочное планирование на 1 день. Реально оценивая возможности писать те цели, которые реально выполнить за один день, должен получиться небольшой четкий список, а не всё подряд, где непонятно за что браться. Даже если придётся переключаться между задачами Вы заранее будете знать про них, их список четко определён и дополнительных не появится.
2. Приоритетность. Вы пишите все задачи, которые надо решить, а дальше помечаете самые важные. С них начинаете и двигаетесь последовательно, без перескоков.
3. Матрица Эйзенхауэра. Более развёрнутый и комплексный метод. Рисуется квадрат и делится пополам по горизонтали и вертикали. Получается 4 квадрата внутри. По горизонтали слева направо растёт параметр «важность», по вертикали снизу вверх - «срочность». В получившиеся клетки записываем задачи. Неважные и несрочные можно не делать (вычеркиваем); важные, но не срочные вносим в список «на потом»; срочные, но неважные - делегируем и сосредотачиваемся на важных и срочных. Очень хорошо работает, потому что позволяет эффективно и оперативно отсортировать задачи в ситуации цейтнота.

Эти подходы предполагают вертикальные связи между проектами, их иерархичность. Когда выполнение одного подразумевает получение результата (пусть и промежуточного) и лишь потом переход к следующему. Иными словами последовательное решение задач, в отличие от параллельного горизонтального «метания» в попытках продвинуть что-либо вперёд в случае параллельного решения

Здесь уместно провести аналогию с программами, открытыми на компьютере. Когда их много одновременно работает, то общая производительность, быстродействие падает. Требуется все большее время для переключения между ними. Если приложение ресурсоемкое, то после переключения должно пройти какое-то время, прежде чем оно начнёт работать без подвисаний.

Похожая ситуация и с человеком. По данным разных исследований требуется 15-20 минут погружения в задачу, чтобы исполнитель начал работать над ней в максимально эффективном режиме. А если каждый час «дергать» человека, очевидно что он толком даже не сможет «вработаться», рабочий день пройдёт, а результат будет минимальным или нулевым. Кроме того, такие переключения отнимают у мозга массу сил, что приводит к увеличению процента ошибок, это сводит на «нет» пользу многозадачности в принципе.

Таким образом, любое небольшое переключение: «просто подумать», «тут недолго», «на пару минут» сопряжено с переключением внимания, с пустой растратой интеллектуальных и моральных сил. Поэтому нужно максимально пресекать подобные моменты, тем самым решая любой вопрос полноценно. Это позволит сформировать чувство позитивной продуктивности, целостности в конце дня.

#многозадачность #продуктивность #переключение #отвлечение

Слева - поток мыслей при многозадности, справа - при четком последовательном решении)

На самом деле, слева - сбой 3дпринтера при печати, а справа - нормальный макет) но аналогия уместна)

Смонтировал видео про ЗИЛАРТ, динамичное, драйвовое, много аэрофотосъемки. В проектировании и строительстве Лота 4 принимал активное участие в качестве соавтора. Попозже сделаю вдумчивое с разбором примененных архитектурных решений, технологий и материалов
#зиларт #архитектура #квадрокоптер #полуночныйархитектор

https://youtu.be/h-WPRM449Ts