- Петька, приборы?! - Тридцать восемь. - Что «тридцать восемь»?.. - А что, «приборы»?..
Примерно так будет выглядеть обсуждение вопроса внедрения KPI в ситуации, когда не определены цели деятельности организации. И если для коммерческих организаций всё в конечном итоге можно свести к максимизации прибыли, то для учреждений бюджетной сферы над целями голову придётся поломать.
Вот, например, лечебные учреждения для чего нужны? Чтобы как можно большему количеству пациентов оказать качественную и своевременную медицинскую помощь? Или чтобы сокращать количество людей, которым медицинская помощь в принципе требуется, в том числе за счёт профилактики и раннего выявления патологии? Согласитесь, это очень разные цели, и они будут требовать совершенно разных подходов для их достижения.
Но проблемы с формулированием KPI на этом только начинаются. К сожалению, во многих случаях цели деятельности организации и её сотрудников не совпадают. Организация, в соответствии с уставом, должна бороться за всё хорошее и против всего плохого. А сотрудники хотят зарплату, премии и желательно поменьше работы.
Именно тогда и рождается «блестящая» идея: если мы не можем заразить сотрудников нашими целями, давайте использовать KPI как «морковку», манящую сотрудников двигаться в нужном нам направлении. Проблемы при таком подходе возникают из-за разницы даже не в целях, а в ценностях. Если ценности, декларируемые организацией и фактически исповедуемые сотрудниками, совсем не совпадают, жди беды.
Самым известным примером такого несовпадения является «эффект кобры» - история из времён английского колониального правления в Индии. С целью борьбы с кобрами англичане назначили награду за каждую змеиную голову.
Количество кобр сначала резко сократилось. Но затем индийцы, пойдя вполне предсказуемым путём, начали их разводить. Когда это выяснилось, награду отменили. На что индийцы, также предсказуемо, выпустили потерявших ценность кобр на волю, а их количество в итоге выросло.
В данном примере речь не о неправильном подборе показателя, а именно о полном несовпадении даже не целей, а ценностей. Тем, кто специально разводил, а затем выпустил на волю кобр, было наплевать, сколько людей из-за этого погибнет.
И если вам кажется, что это какая-то редкая дикость, то вот вам история, описанная Франсуа Бониваром в «Хрониках Женевы», после которой любые рассказы про разведение посевов мака ради компенсаций за их уничтожение кажутся детским лепетом.
В 1530 году в Женеву пришла бубонная чума. К этому времени там был открыт специальный госпиталь, который получал содержание от магистрата, а также пожертвования от богатых купцов и пациентов.
Когда чума пошла на спад, финансирование оказалось под угрозой. Сперва пациентов начали просто травить. Но нужна была высокая смертность именно от чумы. Тогда сотрудники госпиталя стали вырезать нарывы с тел покойников, сушить, толочь в ступе и подавать другим пациентам в качестве лекарства. Потом дело дошло до обработки бубонным порошком дверных ручек (привет Скрипалям). Причём выбирали дома побогаче, поскольку в случае смерти имущество одиноких пациентов также отходило госпиталю.
Вскрылось всё это, когда один из сотрудников, окончательно обнаглев, средь бела дня бросил свёрток с порошком в толпу людей. Бросившего повязали и с пристрастием, свойственным тому времени, допросили.
Казнь причастных продолжалась несколько дней. Подробностей описывать не буду. Интересующиеся могут обратиться к оригиналу, ссылка, как всегда, будет в первом комментарии.
Так что начинать нужно не с KPI, а с целей. А ещё лучше – с ценностей. Если они совсем не синхронизированы, сотрудники всегда найдут способ хакнуть любой KPI.
- Петька, приборы?! - Тридцать восемь. - Что «тридцать восемь»?.. - А что, «приборы»?..
Примерно так будет выглядеть обсуждение вопроса внедрения KPI в ситуации, когда не определены цели деятельности организации. И если для коммерческих организаций всё в конечном итоге можно свести к максимизации прибыли, то для учреждений бюджетной сферы над целями голову придётся поломать.
Вот, например, лечебные учреждения для чего нужны? Чтобы как можно большему количеству пациентов оказать качественную и своевременную медицинскую помощь? Или чтобы сокращать количество людей, которым медицинская помощь в принципе требуется, в том числе за счёт профилактики и раннего выявления патологии? Согласитесь, это очень разные цели, и они будут требовать совершенно разных подходов для их достижения.
Но проблемы с формулированием KPI на этом только начинаются. К сожалению, во многих случаях цели деятельности организации и её сотрудников не совпадают. Организация, в соответствии с уставом, должна бороться за всё хорошее и против всего плохого. А сотрудники хотят зарплату, премии и желательно поменьше работы.
Именно тогда и рождается «блестящая» идея: если мы не можем заразить сотрудников нашими целями, давайте использовать KPI как «морковку», манящую сотрудников двигаться в нужном нам направлении. Проблемы при таком подходе возникают из-за разницы даже не в целях, а в ценностях. Если ценности, декларируемые организацией и фактически исповедуемые сотрудниками, совсем не совпадают, жди беды.
Самым известным примером такого несовпадения является «эффект кобры» - история из времён английского колониального правления в Индии. С целью борьбы с кобрами англичане назначили награду за каждую змеиную голову.
Количество кобр сначала резко сократилось. Но затем индийцы, пойдя вполне предсказуемым путём, начали их разводить. Когда это выяснилось, награду отменили. На что индийцы, также предсказуемо, выпустили потерявших ценность кобр на волю, а их количество в итоге выросло.
В данном примере речь не о неправильном подборе показателя, а именно о полном несовпадении даже не целей, а ценностей. Тем, кто специально разводил, а затем выпустил на волю кобр, было наплевать, сколько людей из-за этого погибнет.
И если вам кажется, что это какая-то редкая дикость, то вот вам история, описанная Франсуа Бониваром в «Хрониках Женевы», после которой любые рассказы про разведение посевов мака ради компенсаций за их уничтожение кажутся детским лепетом.
В 1530 году в Женеву пришла бубонная чума. К этому времени там был открыт специальный госпиталь, который получал содержание от магистрата, а также пожертвования от богатых купцов и пациентов.
Когда чума пошла на спад, финансирование оказалось под угрозой. Сперва пациентов начали просто травить. Но нужна была высокая смертность именно от чумы. Тогда сотрудники госпиталя стали вырезать нарывы с тел покойников, сушить, толочь в ступе и подавать другим пациентам в качестве лекарства. Потом дело дошло до обработки бубонным порошком дверных ручек (привет Скрипалям). Причём выбирали дома побогаче, поскольку в случае смерти имущество одиноких пациентов также отходило госпиталю.
Вскрылось всё это, когда один из сотрудников, окончательно обнаглев, средь бела дня бросил свёрток с порошком в толпу людей. Бросившего повязали и с пристрастием, свойственным тому времени, допросили.
Казнь причастных продолжалась несколько дней. Подробностей описывать не буду. Интересующиеся могут обратиться к оригиналу, ссылка, как всегда, будет в первом комментарии.
Так что начинать нужно не с KPI, а с целей. А ещё лучше – с ценностей. Если они совсем не синхронизированы, сотрудники всегда найдут способ хакнуть любой KPI.
Among the requests, the Brazilian electoral Court wanted to know if they could obtain data on the origins of malicious content posted on the platform. According to the TSE, this would enable the authorities to track false content and identify the user responsible for publishing it in the first place. Developing social channels based on exchanging a single message isn’t exactly new, of course. Back in 2014, the “Yo” app was launched with the sole purpose of enabling users to send each other the greeting “Yo.” The visual aspect of channels is very critical. In fact, design is the first thing that a potential subscriber pays attention to, even though unconsciously. The initiatives announced by Perekopsky include monitoring the content in groups. According to the executive, posts identified as lacking context or as containing false information will be flagged as a potential source of disinformation. The content is then forwarded to Telegram's fact-checking channels for analysis and subsequent publication of verified information. The Standard Channel
from us
