#временныйпост
Я на Codefest. Если вы тут, приходите
- на воркшоп в субботу, где мы будем исследовать управленческие костыли и изучать, что с этим делать, и
- на доклад в воскресенье о навыках, которые нужны и для успешной работы сейчас, и для развития вашей карьеры в будущем.

Ну и просто подходите познакомиться и поболтать!

Руководитель — не психолог своим сотрудникам

Вела недавно воркшоп по эмоциональному интеллекту в менеджменте проектов, тот самый в Саудовской Аравии (да, я еще долго буду этим хвастаться, до следующего такого же). Оказалась приятно удивлена, что и там у руководителей всё больше интереса к теме, да и многие вопросы схожие.

И вот все чаще вижу, что люди путают эмпатию и терапию. На вопросе «Как помочь сотруднику справиться с травмой отвержения» я совсем вздрогнула. Давайте разберемся

🔹 Руководитель — не родитель и не плакательная жилеткой
Проблема в том, что нас часто учат: быть эмпатичным — значит быть гиперзаботливым, контейнировать чужие чувства, помогать разбираться в личной жизни. Но это уже запрос для терапии, а не руководителя. Нормально, если вы не готовы выслушивать, как кого-то бросил парень/девушка.

🔹У вас уже есть эмоциональный интеллект, если вы:
- можете заметить, что что-то происходит с подчиненным (хотя бы в общих чертах — кажется, что-то не так)
- способны оценить собственное состояние в ответ на происходящее (например, меня это тревожит, причем и человека жалко, и сроки проекта тоже)
- способны принимать решения с учетом этого — и при этом сохранять свой ресурс, что важно (предлагаю выговориться, только если чувствую, что смогу выдержать и хочу помочь)

🔹Где ваш минимум вовлечения, решайте сами
Лично я считаю, руководитель должен сделать условия, в которых сотрудник не чувствует себя 24/7 жопупорвиносделай. Это, мягко говоря, позволяет выстраивать команду в долгосрок. А дальше — как человек вы можете больше или меньше вовлекаться в жизни своих сотрудников, если это отвечает и вашим интересам в том числе (например, выстроить совсем уж долгосрочные связи, быть хорошим человеком в собственных глазах и т.п.).

И да, если вы не можете давать эмоциональную поддержку или не можете дать ее всегда — ничего страшного. Это только один из способов выстраивания доверия команды, но не единственный. А иногда, если честно, лучше нанять человека, которому не нужно, чтобы вы были его психотерапевтом. Это не делает вас черствым. Это делает вас эффективным. Потому что бизнес всё равно строится на тех, кто в ресурсе, а не на тех, кто всех спасает.

❔А у вас были ситуации, когда кто-то ждал от вас слишком много как от эмпатичного руководителя?

Мне было сегодня лет, когда я узнала, что Performance Review в народе называют ласково «перфоратор» 😁

А какие смешные названия серьезных рабочих вещей для вас были самыми неожиданными?

Как вырасти из руководителя в ТОПа и не попасть туда, где на самом деле быть не хочешь

Первый пост был про то, как из простого, линейного сотрудника становиться руководителем. Сегодня — вторая ступень: как перейти от управления людьми к управлению руководителями, и зачем вам вообще это может быть нужно.

Сделала подробную пдфку с конкретными шагами, которые я много раз видела у коллег по цеху, нетворка и наших учеников. И даже вспомнила примеры, как это работало лично у меня.

Очень короткий пересказ:
1. Смените язык.
Метрики → деньги → стратегия. Уровень ТОПа — это не про "сколько заработали", а про "как будем зарабатывать через 3 года и кто нам для этого нужен".

2. Станьте тем, к кому идут. За советом, за связями, за поддержкой. Это строится не формально, а через отношения, авторитет и нетворк.

3. Начинайте координировать не людей, а команды. Предлагайте кросс-командные проекты. Делите отдел на мини-группы с ответственными. Тренируйтесь руководить не сотрудниками, а структурой.

4. Растите руководителей под собой. Если вы умеете выращивать лидеров — вы уже не middle.

5. Покажите бизнес-результат. ТОПами становятся не за хорошее поведение, а за инициативы, которые приносят деньги или ключевые стратегические сдвиги.

6. Управляйте через хаос. Больше иерархии = меньше контроля. Вам придётся держать систему, которая вам не подчиняется напрямую. Это другой уровень сложности.

7. И самое главное — подумайте, надо ли вам это. ТОП — это стресс, политика, интриги, отсутствие права на ошибку и гораздо меньше свободы, чем у крутых спецов или лидов. Уйти оттуда сложнее, вакансий меньше, падать выше.

Если вы всё равно задумываетесь об этом пути, или вам просто интересно почитать для общей насмотренности — читайте, думайте, пишите комментарии)

Обязательно пересылайте пост коллегам и друзьям, которые тоже задумывались о таком росте. Особенно, если вы видите, что человек уже может делает что-то похожее (скажем, уже мыслит в терминах стратегий и уже управляет командами), но пока не думал об этом в терминах "стать топом".

Задавайте вопросы в комментариях! я буду рада ответить =)

Что делать, если команда упёрлась в потолок?

Иногда смотришь на команду и понимаешь: Всё вроде стабильно, но роста нет. Инициатив меньше, сотрудники работают без прежнего запала.

Это красный сигнал о том, что со стратегией отдела что-то не так. Значит, либо направление неясно, либо оно не вдохновляет, либо оно кажется недостижимым.

Первый шаг для руководителя — разобраться с направлением: Куда сейчас движется компания? Какие задачи стоят перед вашим отделом?

Если объективно повышать сотрудников некуда — это уже вопрос к вашему руководству. Идите договариваться, искать новые возможности и зоны ответственности. Потому что команда без перспектив — как машина на холостом ходу. Долго так не проедешь.

После этого надо посмотреть на команду. Иногда после бурного роста нормально войти в паузу. Дайте людям свободу не быть супергероями 24/7. Но важно вовремя заметить, когда кто-то снова готов расти. Возможно, делегировать часть своих задач или дать освоить соседнюю экспертизу. Если в команде выстроен честный диалог, сотрудники сами подскажут: кто хочет больше, кто пока не готов, а кто боится, но хочет попробовать.

И важно понимать: развитие команды — это не только «для них». Это история и про ваш рост как руководителя и про развитие бизнеса.

Если вы умеете искать возможности, строить честный контакт, создавать пространство для роста — вы становитесь не просто менеджером, а бизнес-ориентированным лидером, который помогает двигаться вперёд и людям, и компании. В связи с этим вопрос:

Было ли у вас такое, что команда упёрлась в потолок из-за ограничений корпоративной структуры? Что вы делали в такой ситуации?

«С людьми нельзя по-доброму — сядут на шею». Правда или отговорка?

Делала на Product Sense совершенно нетипичное выступление про навыки продукта (угадайте, какие).

После выступления ко мне подошёл человек и минут 15 убеждал, что "всё это" (а запомнил он только про эмпатию) не работает.

— Как только ты начинаешь с сотрудниками по-человечески, они садятся на шею. Строят жертву и перестают работать. Надо с самого начала быть жёстким, чтобы не было даже таких идей.

Про то, что нужно уметь и проявить эмпатию, и остановить нежелаемые поступки показом границ, он слышать был не готов: эмпатичный руководитель может быть только тряпкой.

И знаете, даже не сам спор был удивительным — я такое слышала раньше. Шокировал разрыв реальности: мы, кажется, обсуждаем лидерство через вариативность, изучение контекста... А кто-то до сих пор верит в то, что только в ежовых рукавицах можно удержать команду.

Справедливости ради, после этой сцены кто-то из окружающих вздохнул, что хорошо мол, таких уже почти не осталось.

Хочется верить.

Но вот вопрос остается: что делать с такими руководителями, если они у вас в компании (не ваши руководители, а ваши подчиненные)?

Переубеждать? Или просто не тратить время и искать замену?

Говорите на одном языке

Вчера вела воркшоп, на котором из 40 менеджеров только 4-5 человек перестроили аргументацию под потребности стейкхолдера, и то после нескольких подсказок с моей стороны.

На самом деле, «говорить на одном языке» — это не один навык, а три. И каждый влияет на ваш успех.

🔹 Первый уровень — ценности.
Когда вы общаетесь, особенно в переговорах, важно не только что вы говорите, но на каком уровне мышления вы это делаете. Вы предлагаете улучшить командные процессы, а человек мыслит только через деньги и сроки? У вас не будет контакта. Он про масштаб, вы — про глубину.

Найти язык — это сначала понять, что у человека болит и чем он живёт, а потом уже от этого плясать.

🔹 Второй уровень — культура.
«На одном языке» — это не обязательно красиво и литературно. Иногда наоборот — сленг, мат, общие отсылки к фильмам или узнаваемым моментам из детства. Чтобы собеседник почувствовал: вы не из параллельной реальности. Вы свой. И на переговорах, и в кулуарной болтовне.

🔹Третий уровень — перспектива.
Один из самых важных, если вы хотите расти. Вы можете идеально выполнять задачи и говорить про воронки, метрики и продуктовые эксперименты, но если ваш руководитель живёт в более глобальных категориях, вроде «влияние на стратегию», «позиционирование компании» или «доход на 3 года вперёд», вас просто не услышат как равного. Вообще это такая обширная тема, подробнее почитать можно в недавнем посте про рост из руководителя в ТОПа.

А у вас есть лайфхаки, как завести разговор с человеком, чтобы побыстрее найти контакт?

Слово манипуляции — агрессивное

Недавно получили интересную обратную связь к вебинару о том, «как руководителю защищать себя, свою позицию, команду, когда все вокруг манипулируют». Закупали рекламу в других телеграм каналах, и один автор сказал, что "слово «манипулируют» — агрессивное. Как будто ты перекладываешь ответственность за свои чувства на других."

На самом деле, мне кажется это классным и осознанным комментарием. Потому что да — мы специально выбирали такое название. Чтобы в нём считывалось вот это знакомое: «да сколько можно, задолбали все. Все вокруг манипулирующие твари».

То, что такая тема задела — не баг, а фича =) Потому что это означает, что мы действительно говорим о чём-то важном и настоящем.

Мы как раз и хотим дать инструменты, которые помогают из него выбраться. Как выбраться из ситуации, где тебе всё надоело, всё раздражает. Когда ты начинаешь перекладывать ответственность на других, чтобы не разбираться с собой. Чтобы просто всё прекратилось — хотя непонятно, как.

Естественно, мы будем говорить о том, как это отражается на тебе. Естественно, будем разбираться с собой. Почему кажется, что манипулируют? Как отличить, где это реально так, а где — нет? И что делать в обоих случаях?

Про это и будет вебинар. А если ещё конкретнее, вот примерная программа:
▫️ Как распознавать манипуляции и анализировать их контекст?
▫️ Как выбирать инструменты для защиты, отталкиваясь от ваших задач?
▫️ Как выстраивать отношения, в которых вами не манипулируют?

Проведёт его Анна Мигунова, ведущий тренер нашей школы, преподаватель по переговорам ВШЭ и Сколково, SA в Kaspersky.

Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию

Как руководителю разруливать конфликты между сотрудниками?

Сразу дисклеймер: в идеале вы не решаете конфликты — вы создаёте систему, в которой сотрудники умеют договариваться сами. Но пока мы живём не в идеале, поговорим про случаи, когда к вам всё же приходят с фразой «сделай с этим что-нибудь».

Вот три шага, которые помогут не скатиться в роль мамы-папы двух дерущихся детей:

🔷 Разберите, как на человека влияет ситуация
Не надо сразу бросаться искать виноватых. Спросите: а тебе это как мешает? Это часто помогает снять эмоциональный накал и увидеть, в чём суть: мешает работать, вызывает стресс, рушит сроки, подрывает доверие или просто бесит?

🔶 Уточните: а что ты уже сам делал?
Если человек не пробовал решать конфликт напрямую, есть шанс, что он просто хочет, чтобы вы всё сделали за него. И тут важно не превращаться в голубя из мема, иначе это будет замкнутый круг. А если уже были попытки договориться, но ситуация зашла в тупик — тогда можно переходить к следующему шагу.

🔷 Спросите: Какой помощи ты от меня ждёшь?
Этот вопрос помогает понять, какая у вас сейчас роль. И тут может быть три сценария:

— Вы советчик. Сотрудник хочет сам всё уладить, но не уверен, как. Вы даёте точку зрения, делитесь опытом, корректируете план действий.

— Вы медиатор. Обе стороны в тупике и вы становитесь переводчиком, что сказал один сотрудник и как это понял другой. Главное не занимать сторон, потому что ваша задача — помогать им услышать друг от друга то, что они хотят.

— Вы судья. Если ситуация запущена, вам надо самим сформулировать решение. Иногда — развести по проектам. Иногда — жёстко распределить зону ответственности. Иногда — даже расстаться с кем-то.

Кстати, как думаете, если сотрудники часто обращаются за медиацией, это показатель доверия к начальнику, или несостоятельности команды?

Нужно больше контента! Конкурс авторских телеграм-каналов

На самом деле, не нужно. Просто больше контента, особенно с огромным количеством шлака текстов, написанных ИИ — точно не то, чего мы хотим.
Но вот от качественного, отзывающегося именно вам, я думаю никто не откажется.

Собственно, для этого наш чатик авторов телеграм-каналов, где уже далеко не только авторы-продакты, организует конкурс. Я буду в жюри одной из номинаций — телеграм-каналы по теме «Бизнес и предпринимательство».

Приглашаются и авторы, и читатели, каждому свое УТП.

👉Авторы небольших телеграм-каналов с уникальным контентом
Вас ждет: новая аудитория, возможность признания в своей нише, нетворкинг с другими каналами и возможность поучаствовать/организовать подборки. И даже призы!
Подать заявку на участие можно тут.

👉Читатели
Для вас — новые авторы, качественный контент (насколько-зависит от вас) и поддержка любимчиков в массе рубрик (Продукты, Бизнес и предпринимательство, Дизайн, Управление проектами, Менторство, Юмор и другие — подробности в канале и на лендинге)
Просто подписывайтесь на @tg_contest_main.

Как будет проходить конкурс
1. Авторы подают заявку на лендинге Конкурса
2. Делают пост у себя о том, что участвуют (и не боятся конкуренции).
3. Присылают лучшие посты в группу своей номинации, где вместе с читателями участвуют в голосовании.

📅 Даты
— Заявки: 20 июня — 6 июля
— Голосование: 7–14 июля
— Итоги: 15 июля
Номинации — от «Продуктов» и «Управления проектами» до «Юмор» и «Саморазвитие». Полный список на лендинге.

Победители в каждой номинации (одного выбирает жюри, второго читатели голосованием) получат новых подписчиков и призы от партнёров:
🔹пост о результатах конкурса в 15 авторских каналах организаторов со ссылкой на ваш канал (250+ тысяч потенциальных читателей)
🔹приглашение в закрытый Клуб популярных Telegram-каналов «Онлайн профсоюз авторов» — более 100 участников с каналами от 1000 до 100 тыс подписчиков (на базе него и родился наш Конкурс)
🔹1 месяц бесплатной подписки на Premium-аналитику от партнера конкурса сервиса аналитики TGStat победителям по результатам голосования читателей в каждой номинации.

Итого:
— Авторам: подать заявку на участие в конкурсе
— Читателям: подписаться на канал с лучшими авторскими постами.

Жду ваших заявок!

Есть такие части в работе, которые приносят мне какую-то дикую дозу серотонина.

На этой неделе сидела и кайфовала от презентации результатов последнего нашего исследования. И еще больше от того, что это не будет работа в стол, как бывало в бытность в корпорации. Очень боюсь карго-культа в бизнесе, поэтому если уж мы что-то исследуем, то только с понятной целью и чтобы по результатам были какие-то конкретные изменения.

В этот раз было большое JTBD исследование по клиентам нашего флагманского курса по осознанной коммуникации. У нас есть одна исследовательница, отвечающая за дизайн, сбор и анализ, а интервьюерами выступает вся команда. Последнее принципиально: все от маркетинга до продаж должны знать, с кем и ради кого работают.

Что выяснилось:
🔸Подтвердили тренд, который мы нащупали еще в прошлый раз во время исследований: у нас есть не только те, кто пришёл с болью (сложности с конкретным сотрудником или конкретным руководителем, или не хватает конкретных навыков), но и те, кому важен собственный рост и они системно этим занимаются. Продолжаю хорошо понимать первых и восхищаться вторыми.
🔹Появилась более глубокая сегментация — и по триггерам, из-за которых люди приходят, и по желаемым результатам, которых ждут. Любопытно, что пример других для многих мощнейший стимул: многие пришли учиться, потому что видят рядом сильных в управлении людей и хотят понимать, как у них так получается, и научиться также.

🔸А ещё приятный бонус — доля рекомендаций оказалась выше, чем мы думали: 50-60% вместо 10%! Вот не знаю, можно ли считать рекомендацией то, что кто-то заинтересовался курсом после того как его коллеге поставили ультиматум — «учись или увольняйся», а после нашего курса проблему больше не поднимали 😁.

🔹Чтобы исследование не осталось просто "молодцы, поговорили", не уходим со звонка без определения первых следующих действий: как будем менять позиционирование (конкретно — опять лопатить лендинг), донастраивать маркетинг и продажи, и какие новые вопросы для следующего исследования перед нами встали.

А с вами бывает такое: какую-то часть своей работы вы ну просто обожаете?

Софты — это не про мягкость

Наша методология изначально создавалась как альтернатива авторитарному стилю управления, где «я начальник, ты дурак». Поэтому первые курсы мы создавали для менеджеров и предпринимателей из IT: тех, кто работает с людьми, на чье мнение забить не получится — они просто найдут другого руководителя.

🔸 Когда на курс пришел бригадир с металлозавода, мне было довольно тревожно.
Мы только начали запускать курс, и тут приходит человек с металлозавода, где, по его словам, только штрафы помогают держать дисциплину, а ему все время чертовски страшно потерять лицо перед сотрудниками. Уже в течение курса он приносил кейсы и стало понятно, что все работало отлично: и эмпатия с подчиненными, и пресечение манипуляцияй, и показ границ работал. Конечно, приходилось адаптировать приемы, но результат был.

🔹 Soft skills работают везде, если уметь использовать их гибко.
После бригадира были люди с агрохолдингов, строек, врачи, учителя. И с каждым таким кейсом мы всё чётче видели: инструменты работают не потому что «это айти», а потому что это человеческое. У всех есть эмоции, личные границы, страх показаться слабым. Если ты знаешь, что ты хочешь сказать, как донести, и когда именно сказать — это сработает и в офисе, и в заводском цеху.

🔸 Можно быть одновременно жестким и «софтовым».
Меня смешит, что софтовые навыки ассоциируются исключительно с мягкостью характера человека. Прокачанный в коммуникации руководитель выбирает, как донести информацию так, чтобы человек понял и сделал с первого раза. И выбирает средства, исходя из ситуации. А образ доброго начальника — бонус, если вам это вообще важно.

Вы верите, что можно быть жестким, и при этом классным управленцем?

#кейс
Соглашаться ли на партнерство?

Я все еще периодически менторю стартапы для души, и в этот раз мне попался молодой фаундер в Саудовской Аравии со стартапом по обучению детей программированию. Стартапу кстати уже 2 года, следующие 5 лет планируется выход на страны-соседи.

Пришел с вопросом, как он сказал, "как фаундер к фаундеру":

У него есть потенциальный инвестор, который предлагает выход на B2G клиентов. А ещё есть потенциальный кофаундер, тоже с полезными связями.

Мне интересно, какие вопросы вы бы задали, если бы к вам обратились за советом и у вас было бы всего 15 минут, чтобы разобраться в кейсе и помочь?

Разбор кейса про вопрос фаундера

Многие в комментариях выбрали покопаться в стартапе, чтобы помочь стартаперу оценить кандидатов. Ваши вопросы разумны и мне нравятся, но я на звонке свою задачу увидела немного в другом.

Мне хотелось помочь менти научиться самостоятельно принимать такие решения.

🔶 Не знаете, как сделать выбор? Сначала четко определите критерии выбора.
(кстати, помогает и при разговоре с собой, и при споре/переговорах нескольких сторон)

Я сначала спросила, какие у него самого критерии для выбора инвестора/кофаундера. Иногда бывает так, что человек уже вообще всю информацию знает, и не хватает просто проговорить вслух. Но он не просто не назвал каких-то релевантных критериев, как вы в комментариях, а вообще не понял вопроса.

Пришлось пойти путем аналогий, причем максимально простых (вот вам доп сложность, когда есть языковой барьер — много времени тратилось у меня на понять его акцент, а у него на сформулировать ответ):

— Ты сейчас спрашиваешь, стоит ли тебе жениться, но никогда раньше не был в отношениях, а кандидат всего один. Согласишься?

PS ему ооочень понравилась аналогия, он чуть не подпрыгнул от восторга, когда понял меня.

🔷 Если вы не понимаете, как оценить долгосрочное предложение — найдите возможность пробной краткосрочной совместной деятельности.

Сформулировали это примерно так:
— Мне интересно твоё предложение. Так как мы только недавно познакомились, я бы предложил прежде, чем обсуждать цифры, узнать друг друга получше и найти возможность вместе над чем-то поработать, прежде чем заключать долгосрочную сделку. Какие ты видишь варианты, где бы мы могли поучаствовать в каком-то проекте с взаимной выгодой?

Озвучивать опасения типа «а вдруг мы не сработаемся» конечно страшно. С другой стороны, я бы задумалась, почему честному партнеру так важно получить согласие сразу, а все вопросы воспринимаются как неуважение. Если я хочу долгосрочных и взаимовыгодных отношений, я буду хотеть, чтобы партнер был уверен в том, что ему нужна сделка. Тем более, что мы говорим не просто о купле-продаже товара или трудоустройстве, а о совместном владении компанией, созданной его кровью и потом!

🔶 Умение сказать об опасениях сейчас сэкономит вам деньги и силы в будущем.

В долгосрочном бизнесе, а тем более стартапе, невозможно без готовности говорить о сомнениях и ожиданиях. И чем раньше вы научитесь обсуждать это — тем больше шансов, что вы сможете вместе пройти через кризисы, а не сломаться на первой же сложной ситуации.

Параллельно парень рассказал, что собирается пойти на «курсы для стартаперов». Я сначала насторожилась, потом узнала что они стоят ~$100. Хотя бы какие-то знания там дадут, в том числе о том, как выбирать инвестора/партнера — вот тогда и начнет задумываться.

🔷 В партнерстве этические вопросы (доверия/честности/лояльности и тп) — приоритетнее цифр

Сейчас он по сути пошел проверять потенциальных долгосрочных партнеров на то, насколько нормально они с ним будет договариваться, а не давить, как только что-то пошло не по плану, и насколько вообще большая вероятность, что с ним честны — без излишнего пока еще погружения в цифры.

Вот такая история!

❔Стартаперы, а какие у вас были самые сложные ситуации с кофаундерами/инвесторами?

Никто не знает, как правильно.

У меня довольно молодая команда, многих я нанимала еще студентами. Мы росли бок о бок и много что делали по наитию.

И я раньше чувствовала неуверенность. Мол, если бы мы были в крупной компании, если бы был какой-то опытный ментор, тот самый настоящий руководитель — тогда бы мы точно знали, как надо. Делали бы меньше ошибок, росли быстрее и т.д.

Спойлер: нет.

Я работала во многих компаниях, в том числе с действительно крутыми, прожжёнными руководителями. И знаете, что они делали?

То же самое. Говорили: а хрен его знает, давай попробуем. Потому что если ты делаешь что-то новое, тебе в любом случае придётся изобретать. Не потому что ты глупый. А потому что этого конкретного кейса раньше просто не существовало.

Например, я ни капли не жалею, что мы с нуля строили свой маркетинг сами. Что мы не копировали чужие стратегии, не делали «как принято», а просто делали по-человечески. Так, как нам тогда казалось правильным. Зато сейчас слышим в свой адрес: у вас охрененный маркетинг, такого почти ни у кого нет.

Так что да, иногда мы изобретаем велосипед, но зато он едет и даже почти не скрипит 😁

Короче, если вам страшно, что вы чего-то еще не делали и не можете предсказать результат — добро пожаловать в клуб, вы все еще остаетесь настоящим руководителем, это нормально)