CustDev. О чем поговорить с пользователем, чтобы это была не пустая болтовня?

А так, чтобы этот custdev помог вам составить roadmap развития продукта.

Попалась классная статья о том, как исследовали своих пользователей и улучшали продукт в Superhuman

Они собрали пользователей продукта и спросили их, будут ли они разочарованы, если продукт перестанет существовать?

Этот вопрос сегментировал юзеров на тех, кто будет и не будет разочарован, а так же тех, кто будет слегка разочарован.

Дальнейшие шаги исследования строились так, чтобы правильно поработать с каждой группой.

I. ФАНАТЫ 🦄
Это наиболее лояльная группа пользователей, те, кто будет максимально разочарован, если ваш продукт исчезнет. Эта группа должна быть у каждого продукта. Нет группы фанатов – нет product market fit —> закрываемся 😃

Вопросы, которые им задаем:
1. Расскажите, как выглядит пользователь продукта?
2. Расскажите, в чем главная ценность продукта?

Цель: расширить представление о лояльном пользователе и его видении ценности продукта, чтобы в будущем охватить как можно больше таких пользователей, узнать где они обитают, как до них достучаться и что допилить в продукте для них.

II. ОТЩЕПЕНЦЫ 🙅🙅🏼‍♀️
Те, кто не будет разочарован, если продукт исчезнет. Они настолько незаинтересованы, что можно забить.
Ошибка многих продуктов, когда с этой группой пользователей пытаются активно работать и пытаться им угодить. Здесь можно слить много сил, не выиграв ничего, в процессе еще и испортить продукт и потерять фанатов. Отщепенцы вас не любят и не полюбят. Забейте на них и двигайтесь дальше 💪🏻

III. НЕОПРЕДЕЛИВШИЕСЯ 🤔
Их скорее всего много, больше чем фанатов и отщепенцев, и их тоже нужно поделить на подгруппы.
Как это сделать?
Группа номер один, группа фанатов в ответе на второй вопрос указала нам главную ценность продукта. Теперь мы берем и спрашиваем неопределившихся, считают ли они ее ценной для себя?
Получаем еще две группы. Тех, кто ответил да, назовем теплыми, тех, кто ответил нет – холодными. Холодных закинем к отщепенцам и забудем о них, ничто не растопит их сердца. А вот с теплыми поработаем.

IV. ТЕПЛЫЕ 🧐
Вопрос, который им задаем:
Как мы можем улучшить продукт для вас?

Цель: найти способы вернуть пользователей в продукт и завлечь.

Итог исследования:
У вас должно получиться сбалансированное число изменений продукта как для первой так и для четвертой группы. Частая ошибка – перекос или в сторону группы фанатов или в сторону удержания теплых клиентов.

Набор изменений приоритезируем по Rice, определяем OkR и key results, и погнали все это в продуктовый roadmap.

Красота и ясность! ❤️

Срач про корпорации у Антона меня опять вдохновил поделиться

Я тоже хочу говорить честно!

Знаете, я несколько раз, попадая в сложные ситуации на работе, теряя мотивацию или будучи недовольна чем-то, шла в терапию, разбиралась и приходила обычно примерно к трем вещам:

– хватит ныть и кормить свою корону обиженного
– замени нытье на режим мастера
– думай не о себе, а о том, как делать действия на достижение цели компании, в которую ты пришел

Такими выводами я регулярно пиздила себя, снова собиралась с силами и воодушевленно шла работать.

И я очень люблю работу продакта, люблю IT, обожаю решать задачки, думать над проблемой пользователей и вот это все!

НО! Не любовью единой.
Чтобы достигать успеха в корпоративной карьере, нужно не только любить и уметь это все, но и иметь чутье и лавировать между общением, задачами, приоритетами. И это не всегда, совсем не всегда про то, чтобы делать что-то осмысленно и реально для пользователя. Зачастую это про то, чтобы вовремя пообщаться с начальником, в нужный момент сходить с командой на обед, подорваться по мелочи но так, чтоб это было заметно, и тебя похвалили. Иногда это даже про то, чтобы хейтить кого-то сообща или подключаться к общению уровня сплетен.

Сколько раз у меня было так, что я делаю, например, какую-то по моему мнению важную большую задачу, а меня в этот момент пиздят за то, что я упустила мелочь или накосячила где-то в другом менее значимом месте. Обидно? Обидно! Но терапия научила меня не обижаться и винить во всем себя 😁 Aka брать ответственность на себя.

Годы опыта и наблюдения за другими людьми показали мне, что профессиональные навыки не всегда залог успеха. Нужно уметь подрываться в нужный момент так, чтобы все увидели твою лояльность. А я, как назло, именно в такие моменты отсутствую. Почему? Потому что лояльность для меня не цель и не ценность.

Возможно потому, что у меня нет страха быть отвергнутой стаей.
Возможно потому, что я никогда не боялась менять работу и проекты.
Меня даже страх потери денег не держит, ну нет его как такового. Родители так воспитали, спасибо им.

И в итоге получается, что у меня как-будто не срабатывает нужный механизм, который срабатывает на уровне чутья у других людей, который заставляет их делать правильные действия для имиджа. У меня часто какие-то нестыковки здесь.

В итоге я вывела две стратегии, которые работают для карьерного роста в корпе:

Стратегия на базе чуйки:
Хорошо чувствовать, когда подорваться важно, а когда нет. И где быть нужно, а где – необязательно. Стратегия моего мужа: умело подрываться в нужный момент, в остальное время спокойно делать задачи.

Стратегия на базе страха:
Пытаться просто быть всюду и везде, постоянно заряженным на тревожность и активно показывать, что ты работаешь больше других. Это работает, я замечала. Даже если человек хуево описывает решения, но его способность высиживать и быть во всех местах сразу, часто дает ему хороший имидж. Правда, могут быть последствия для здоровья.

Ни страха, ни чуйки у меня нет.

Вероятно есть еще третья

Стратегия на базе здравого смысла:
Но я такую встречала очень недолго. Когда люди уважают друг друга, есть хорошо поставленные цели, понятные ключевые результаты. Есть понятный формат обратной связи (неидеальный, но регулярный). Так было в Кошельке. Ушла оттуда в момент, когда корпорация предложила Х2, и с тех пор я здравый смысл не встречала. Надеюсь, найти его скоро, когда пройду очередные этапы личной трансформации, видимо.

Что делать, прям не знаю. Поставьте реакций и перешлите друзьям из корпораций. Хочу слышать от людей, что я не одна такая! ❤️

Что важнее для построения карьеры, чем профессиональные навыки?

Совпадение по ценностям с вашим руководителем.
Не путать про совпадение по ценностям с компанией! Вам на уровне компании обязательно будут транслировать самые высокоморальные и социально-одобряемые ценности, какие только можно придумать.

Золотой стандарт:
– открытость
– фокус на клиенте
– приверженность делу aka вовлеченность

На деле же ценности внутри команды и личные ценности вашего руководителя – вот то, что будет иметь значение при оценке вашего профессионализма и что будет влиять на продвижение по карьерной лестнице.

Представьте, что вы цените планирование и отлаженные процессы, а ваш руководитель ценит быстроту и результат любой ценой. Вы готовы полквартала провести за обдумыванием плана на год, а вам кричат “раскатывай уже это говно, давай проверим MVP!”

Но это пример куда ни шло. Тут завязка на профессиональных ценностях. Такое можно обсудить и договориться.

А куда чаще и неприятнее встречается завязка на личных историях. Например, дружить против кого-то сообща, хейтить смежные подразделения, коллективно за обедом (а не в рамках 1-1 ревью, конечно же) оценивать, кого надо уволить, и кто ни на что не годится.

Был (или была) у меня менеджер, который формировал у себя в кулуарах такой кружок приближенных. Они выбирались по уровню готовности выслушивать истерики, поддерживать хейт в отношении смежных подразделений и менеджеров, скидываться на увеселительные мероприятия под соусом того, что вот мы такая классная команда, и наш менеджмент устраивает крутые праздники. Ну и конечно, поздно вечером выслушивать и поддерживать руководителя.

Ко мне тогда пришла пара человек из тусовки и аккуратно намекнули, что, мол, Саш, ты дружишь и общаешься с теми, с кем тебе интересно, это конечно классно, но так ты далеко не уедешь. Дружить надо политически, оказывается.

Дальше политика стала недвусмысленно напоминать формат свой/чужой. В команде стала модной фраза про увольнения. Слово "уволить/уволю" стало витать в атмосфере. Первыми уволили тех, кто начинал за здравие, а закончил за упокой, проще говоря, начинал дружить с руководителем, а потом "провинился".

Я дружить не начинала, поэтому уволилась сама, перед этим дав фидбек, что меня пугать увольнением не надо, это уловка для испуганных детей, а не для взрослых профессионалов.

Финальным сигналом, что я все сделала правильно для меня стало то, что мой менеджер молча забанил меня во всех личных соц. сетях после моего ухода. И не только меня. Это прям очень по-взрослому выглядело.

Вообще, если ваш начальник слишком часто произносит слово про увольнение, даже в шутку, я предлагаю понаблюдать за ним внимательнее. Тот, кто грзит увольнением, скорее всего панически боитя сам быть уволенным. А это уже качества часто присущие тревожному параноику, который всюду видит заговоры и интриги.

И кстати, того менеджера через год или полтора жестко уволили.

Делитесь, какой криндж у вас случался в общении с топами?

В работе над продуктом супер важный человек – это продуктовый аналитик. У нас в ВК без них совсем никуда, у менеджера продукта просто не хватит времени, чтобы настолько углубиться в данные, чтобы писать сложные скрипты и строить аналитику такого уровня, как может продуктовый аналитик.

Наверное мои любимые задачи в ежедневной рутине, это как раз сесть, проанализировать какую-нибудь формочку или сценарий и попросить аналитика все мне обсчитать.

Какие тут ошибки совершала я и часто вижу, что совершают другие продакты?

Ставят задачи не от проблемы или вопроса, а сразу просят что-то конкретное посчитать, да еще и техническим языком.

Например, плохая постановка задачи для продуктового аналитика, на мой взгляд, звучит так: "посчитать число событий events_A за месяц по такому-то виду аудитории". Ну то есть такие задачи, конечно, тоже бывают, но даже если вам все понятно и хочется использовать продуктового аналитика, как калькулятор (ох, и не любят они это!), все-таки лучше тормознуть и добавить продакт-видения даже в самый мелкий вопрос.

А именно, написать, на какой вопрос вы ищете ответ.

У меня бывает так, что вопрос, на который я ищу ответ, как продакт, занимает 80% текста задачи. Например, я могу очень подробно написать типа так:

"Мы собрались редизайнить вот эту форму. Боимся, что часть пользователей, которые делают то-то и то-то и посты которых на 70% состоят из такого-то и такого-то вида контента испытают шок и уйдут с платформы. Нужно понять, как много таких пользователей, как часто они постят сейчас и что еще они постят в оставшиеся 30% постов".

Вместо этого я могла бы сухо написать, эй, аналитик, посчитай мне число пользователей с такими-то характеристиками и сколько постов в день/месяц они публикуют.

Зачастую я еще добавляю к описанию вопроса свои рассуждения, например, что я думаю, что если мы найдем такие-то результаты в данных, то возможно, поступим так-то, а если другие – то иначе.

Все это позволяет мне задействовать гениальный мозг продуктового аналитика на полную. Потому что по-хорошему, он знает лучше меня, как ответить на мой вопрос с помощью данных. И бывает так, что ответ ищется вообще не так, как мне казалось.

Встречались мне, конечно, такие аналитики, которые возвращали мне задачу с комментарием "напиши из какой таблички и что тебе выгрузить надо". Но таких я бы просто не брала в расчет, это не продуктовый аналитик.

Вообще моя любимая тема в работе продакта – всегда детально объяснять, что я хочу, зачем, и что буду делать в итоге. Мне часто не хватет такого же подхода у коллег и внимания к моим выводам у исполителей моих задач. Впрочем, свою команду надо воспитывать, и потихоньку среда будет меняться.

Когда психотерапия во вред карьере

На самом деле никогда. Всегда на пользу. Но иногда смотришь на человека, вот вроде пошел в терапию, а делает какую-то фигню. Например, начал всем хамить и позволять слишком много себе. Или наоборот - как-будто закрылся и ушел в себя.

Я бы это назвала – феномен неофита. Проще говоря, когда взрослый сформировавшийся профессионал начинает заниматься с психологом или коучем, у него может произойти так, что все, что было в серой зоне восприятия, резко вылезет на передний план.

Каждая личность – это спектр проявлений и навыков. Например, если взять человека с синдромом гиперконтроля, то у него спектор смещен в сторону гиперответственности и самобичевания за ошибки. Такому пациенту психотерапевт будет создавать условия для тренировки навыка позволения, расширять границы возможности действовать чуть менее ответственно, быть добрее к себе.

Личности с пограничным типом, например с перекосом в нарциссическую сторону, наоборот, может быть полезно прокачивать ответственность, соблюдать договоренности, отвечать за свои слова. Например, на сессии нельзя опаздывать, всегда предоплата сессии и тд.

В итоге в профессиональной сфере один станет как-будто более расслабленным и ленивым в ходе терапии. А другой – более ответственным и напряженным.

И то и то может показаться со стороны, как какая-то фигня, "да чем он там занимается вообще на своей терапии"! А занимается человек тем, что выравнивает спектр навыков. Чтобы выйти из резко крайнего положения спектра, нужен противовес в другую сторону. Сначала любой противовес выглядит радикально: совсем, как революция 1917го года или радикальный феминизм.

Но выравнивание спектра суждений и навыков из крайнего положения только так и происходит – через появление противовеса. Начинаются колебания, которые выглядят резко, тоже радикально и нелепо. Но через время "колбасить" перестает и спектр выравнивается. Вот это и есть первые признаки результата. И происходят они обычно не быстро, а через 1-2 года регулярных занятий навыками и работы с убеждениями.

Красивый процесс 😇

Продуктовые компетенции vs продуктовый майндсет

Сегодня на сессии с менти возник вопрос. Менти попросил меня перечислить навыки, которые должны быть у продакта уровня миддл.

На ум мне приходит аналогия с тем, как на такие вопросы в блоге отвечает мой врач-стоматолог, гнатолог и ортодонт Станислав Блум. Когда его спрашивают, что он применил, чтобы получить результат – брекеты или композитный протокол или элайнеры или что-то еще, он отвечает – мозги.

Все эти списки про компетенции продакта, конечно, не пустой звук. Нужно и в аналитике понимать и в UX и в исследованиях и в бизнесе. Но в первую очередь надо перестроить мышление на то, чтобы идти от проблемы и к цели.

Я часто встречаю такое, что человек до фига курсов прошел, все умеет, и sql скрипт тебе напишет, и гипотезы нагенерит как из пулемета. Тут подойдет выражение «из пушки по воробьям»!

А садишься с ним и начинаешь спрашивать, какую проблему решали, как измеряли результат, какие ключевые метрики у продукта, как будешь их растить, и начинается плавание в море всех этих терминов и знаний, которые лезут во все щели умными словами, а в картину не складываются.

Я прям очень люблю, когда человек начинает придумывать на ходу звездолеты и заворачивать сложные способы подсчета метрик! Это точно говорит о выдающихся способностях. О каких угодно, но не продуктовых.

Еще часто вижу, как продакты изгаляются один перед другим на общих встречах. Конкуренция, кто больше знает. Меня такое тоже захватывает порой. Все-таки мы люди интеллектуальные и с ЧСВ до небес.

Но важно остановиться и думать как можно проще. Отрезать лишнее.

Вот такой план набросала сегодня своему менти, предложила не уходить в дебри «карты продуктовых компетенций», а пойти прокачиваться просто от стоящей задачи:

Что сделать после запуска MVP (да можно и уже сейчас)

1) исследование: взять например 50 разнообразных респондентов и выяснить их потребность в фиче. Исследование должно дать некий разброс, что например 20 процентов очень хотят, 30 - не хотят, посередине - вроде бы хотят, но не сильно. Из первых двух сегментов надо вытянуть по максимуму ценность фичи и доп плюшечки, которые завлекут тех кто сомневается

2) По итогу исследования рождается роадмап, что делаете и в какой последовательности. Можно приоритезировать по RICE, но если и так понятно, то можно своим экспертным взглядом

3) дальше UX/UI с дизайнером прототипируем. Показываем прототим теплым клиентам
4) Разрабатываем и запускаем бету тоже на теплых клиентов
5) описываем продуктовые требования и ожидаемые метрики запуска (скорее всего пока только конверсию в переход в сценарий)

В параллель подумать и обсудить с руководством какие ключевые мтерики у всей фичи в конечном ее варианте.

На каждом шаге можно писать мне с вопросами, я направлю. Но в целом, главное – это мыслить не в майндсете деливери, а в дискавери и продуктовом.

Это было и останется самым сложным для меня. И самым любимым в работе продакт-менеджера ❤️

Чем больше вижу проектов и сама пытаюсь укладываться в сроки (не получается), тем меньше вопросов у меня к государству и управленческой модели.

Кажется, когда ты сам бизнес построил и рабочие места создал, там совсем отпадает вопрос, а почему высшее руководство не сделало всем пенсии и ДМС.

Осуждать вышестоящую власть, не имея компетенции занять ее место – такая популярная рутина для тех кто никогда не видел проекты изнутри.

А поделитесь, что вас может заставить написать комментарий в соц сети (любой)?

В рамках все еще обдумвания и планирования вот этой продуктовой задачи в ВК про комментинг, подхожу уже в истерике к финальной стадии головоломки. Что заставит людей комментировать посты в Ленте ВК?😩

У меня процесс выглядит примерно так:
– вижу какой-то информативно-нагруженный контент
– оцениваю, есть ли там триггер для меня
– заглядываю почитать, что уже написали в комментариях
– дальше хочется или с кем-то поспорить или кого-то поддержать/присоединиться

Просто красивульки очень редко вызовут желание прокомментировать. Вот такая мерзкая структура личности 😁

Муж утром проверял мой интеллект. Показал мем, я смеюсь, он такой, ого, ты что, знаешь, что такое кубер?

Я говорю, ну да, когда была тех менеджером, что-то мне лид бекенда заливал про Кубернетис.

Короче, короткая диагностика показала, что уровень менеджера продукта слегка деградировал меня до состояния, что Кубернетис, «ну это какой-то глубокий бекенд» 😃

Что еще надо менеджеру продукта🤷🏻‍♀️

Провальная стратегия продакта или продакт-хомяк

Знаете, есть такие люди, они как-будто одной ногой еще в Советском Союзе застряли. И причем возраст тут может быть самый разный, вопрос в мышлении.

Из примеров, это продакт который сидит, простите, жопой на своем продукте и ни на миллиметр не подвинется.

Дело в том, что здоровое развитие продукта и команды как раз предполагает, что части продукта начинают разростаться и уходить в руки отдельных людей. То, что сначала делалось руками одного Васи, становится целым набором разных сценариев и функциональных блоков продукта, в каждом из которых можно растить свои метрики и решать свои проблемы. И в каждом из которых может думать и копаться отдельный человек.

Но продакт-хомяк очень боится что-то делегировать. Его одолевает страх потери полномочий. По сути, у него глубокое убеждение, что результаты можно показать только упорным многочасовым сидением жопой на своем продукте. И работать, работать, работать. И потом написать целый список неведомой херни, которую он самоотверженно сделал. Чтобы похвалили, как ты много работаешь.

На деле обычно такой подход приводит к тому, что ни одно направление до конца не исследуется, запускается всякая мелочевка подряд, лишь бы делать-делать и не выглядеть бездельником.

Что нужно сделать с таким продактом?

Отправить его в проджекты, потому что деливери ему точно удается лучше чем дискавери.

А что сделать с его продуктом?

Распилить на части и дать под управление людям, которые мыслят деньгами и метриками, а не количеством задач.

Хорошая стратегия для продакта – стремиться разобраться в одной, пусть небольшой части продукта, знать ее досканально, пробовать разные способы улучшения.

Одна строчка в KPI, но с результатами в виде выросших метрик лучше списка из десятка задач в статусе done.

Планирование на квартал – это боль

😔ну зачем? Когда команда 100 с лишним человек и беклог на несколько десятков, плюс сложная архитектура, зачем планироваться поквартально? Ведь можно же на полгода.

Поделитесь, кто сейчас тоже страдает:
– конец января
– осталось примерно 46 рабочих дней до конца квартала
– нужно закоммититься на какой-то результат

Мне кажтеся, поквартальное планирование отнимает месяц на планирование и потом месяц на подведение результатов. В итоге месяц по середине что-то экстренно пилится.

Хуже было только в гос-компаниях, где бюджет выделялся на квартал, ты не успевал за квартал показать результат, а с нового квартала надо было заново согласовывать бюджет, и это опять на месяц возни с согласованием 😫

Ставь 🤬 если тоже не любишь поквартальное планирование
Ставь 👍 если у тебя оно проходит легко