Возвращаю себе право на «я»
Когда-то давно я спокойно говорила: «я придумала», «я сделала». Работала в команде, делила ответственность, но и свой вклад не теряла.
Потом мне дали обратную связь: со мной трудно. Слишком быстро, слишком прямо. Я будто не оставляю другим пространства для развития и перетягиваю одеяло на себя.
Узнав об этом, решила стать осторожнее, мягче. Начала лучше подбирать слова, говорить «мы», даже если идея, решение и ответственность были на мне.
Я читала про бирюзовые команды, уважение, лидерство без давления. И это очень откликалось — но постепенно с этим «мы» я перестала ценить свой вклад.
Однажды, запустив супер сложный проект, поняла: всё получилось, а мне нечего про себя сказать. Как будто я просто стояла рядом и вся заслуга команды.
Стараясь быть бережной для других, я как-будто стёрла себя. Сначала из речи, потом из ощущения. И это было ужасно.
Я даже решила, что лучше не быть руководителем — так твой вклад будет виден, потому что отвечаешь за себя. И отказалась от лидерских позиций на несколько лет. Сейчас мне кажется это очень глупым решением. Благо я это осознала со временем.
А дальше мне пришлось много потрудиться, чтобы разрешить себе снова присваивать свои заслуги.
Наверное, главный инструмент, который в этом помогает — авторизация результата, о котором я узнала от Ани Обуховой.
Он о том, чтобы не обесценивать сделанное и честно признать: да, это было моё. Не «повезло», не «ничего особенного», не «мы как-то пришли». А: я сделала. Это было важно. И это тоже я.
Вот три вопроса, которые мне помогают отделить собственный вклад от командного:
— Что именно получилось благодаря мне?
— Где я приняла ключевое решение?
— Что бы не случилось, если бы я не включилась?
Если у вас такие же сложности с присваиванием результата — попробуйте взять любой последний проект или просто вчерашний день и ответить на эти вопросы. Скорее всего с первого раза не получится, но попытаться еще точно стоит.
Когда-то давно я спокойно говорила: «я придумала», «я сделала». Работала в команде, делила ответственность, но и свой вклад не теряла.
Потом мне дали обратную связь: со мной трудно. Слишком быстро, слишком прямо. Я будто не оставляю другим пространства для развития и перетягиваю одеяло на себя.
Узнав об этом, решила стать осторожнее, мягче. Начала лучше подбирать слова, говорить «мы», даже если идея, решение и ответственность были на мне.
Я читала про бирюзовые команды, уважение, лидерство без давления. И это очень откликалось — но постепенно с этим «мы» я перестала ценить свой вклад.
Однажды, запустив супер сложный проект, поняла: всё получилось, а мне нечего про себя сказать. Как будто я просто стояла рядом и вся заслуга команды.
Стараясь быть бережной для других, я как-будто стёрла себя. Сначала из речи, потом из ощущения. И это было ужасно.
Я даже решила, что лучше не быть руководителем — так твой вклад будет виден, потому что отвечаешь за себя. И отказалась от лидерских позиций на несколько лет. Сейчас мне кажется это очень глупым решением. Благо я это осознала со временем.
А дальше мне пришлось много потрудиться, чтобы разрешить себе снова присваивать свои заслуги.
Наверное, главный инструмент, который в этом помогает — авторизация результата, о котором я узнала от Ани Обуховой.
Он о том, чтобы не обесценивать сделанное и честно признать: да, это было моё. Не «повезло», не «ничего особенного», не «мы как-то пришли». А: я сделала. Это было важно. И это тоже я.
Вот три вопроса, которые мне помогают отделить собственный вклад от командного:
— Что именно получилось благодаря мне?
— Где я приняла ключевое решение?
— Что бы не случилось, если бы я не включилась?
Если у вас такие же сложности с присваиванием результата — попробуйте взять любой последний проект или просто вчерашний день и ответить на эти вопросы. Скорее всего с первого раза не получится, но попытаться еще точно стоит.
Какие навыки понадобятся менеджеру в ближайшие годы — и почему
На днях проверяла домашки на тимлидском курсе. Там участники рисовали свои «пауки ответственности» — визуальную карту того, за что они отвечают, как руководители и какую целевую картинку видят в своем будущем.
И пока смотрела на эти схемы, задумалась: как вообще меняется роль менеджера? Что вокруг? Какие навыки перестают работать, а какие — становятся обязательными?
В итоге сложился список того, к чему, кажется, можно присмотреться.
1/ Работа в неопределённости стала нормой
Планы меняются быстрее, чем ты успеваешь их записать. Цели и стратегии перестают быть «раз и навсегда». Менеджеру всё чаще приходится принимать решения без полной информации и держать команду в процессе перемен. Если вас раздражает, что всё снова меняется — это нормально. Но, кажется, пора перестать ждать, что однажды станет спокойно. В этом ритме нам и работать.
2/ Команду больше не удержишь должностью
Специалистов мало. И они всё чаще выбирают не компанию, а конкретного менеджера, команду, атмосферу. Управлять через контроль и статус больше не получится. Люди остаются там, где с ними считаются и дают расти.
3/ Операционку заберут алгоритмы
Всё, что можно формализовать и автоматизировать, сделают машины.
Менеджеру придётся сосредоточиться на том, что нельзя отдать алгоритму: работе с людьми, сложными решениями, развитием процессов там, где нет инструкций.
4/ Информационный шум и перегрузка стали реальностью
Каналов, задач, данных и срочных вопросов становится всё больше. Внимание рассеивается. Менеджеру нужно учиться работать с вниманием — своим и команды. Отсекать лишнее, держать фокус на главном и помогать команде не тонуть в текучке.
5/ Сложность командных взаимодействий выросла
Проекты всё чаще строятся на работе кроссфукнциональных команд.
Менеджеру нужно уметь соединять людей с разными ролями и интересами. Не управлять сверху, а строить мосты между.
6/ Давление на скорость и эффективность только растёт
Бюджетов меньше, задач больше, ожидания выше. Менеджеру приходится учиться правильно расставлять приоритеты, отказываться от лишнего и не тащить всё на себе. Больше доверять команде и отдавать ей ответственность.
Если что-то из этого вам откликнулось — напишите. Интересно, какие навыки вы уже замечаете в своей работе как обязательные. А какие, по вашему опыту, я здесь пропустила.
На днях проверяла домашки на тимлидском курсе. Там участники рисовали свои «пауки ответственности» — визуальную карту того, за что они отвечают, как руководители и какую целевую картинку видят в своем будущем.
И пока смотрела на эти схемы, задумалась: как вообще меняется роль менеджера? Что вокруг? Какие навыки перестают работать, а какие — становятся обязательными?
В итоге сложился список того, к чему, кажется, можно присмотреться.
1/ Работа в неопределённости стала нормой
Планы меняются быстрее, чем ты успеваешь их записать. Цели и стратегии перестают быть «раз и навсегда». Менеджеру всё чаще приходится принимать решения без полной информации и держать команду в процессе перемен. Если вас раздражает, что всё снова меняется — это нормально. Но, кажется, пора перестать ждать, что однажды станет спокойно. В этом ритме нам и работать.
2/ Команду больше не удержишь должностью
Специалистов мало. И они всё чаще выбирают не компанию, а конкретного менеджера, команду, атмосферу. Управлять через контроль и статус больше не получится. Люди остаются там, где с ними считаются и дают расти.
3/ Операционку заберут алгоритмы
Всё, что можно формализовать и автоматизировать, сделают машины.
Менеджеру придётся сосредоточиться на том, что нельзя отдать алгоритму: работе с людьми, сложными решениями, развитием процессов там, где нет инструкций.
4/ Информационный шум и перегрузка стали реальностью
Каналов, задач, данных и срочных вопросов становится всё больше. Внимание рассеивается. Менеджеру нужно учиться работать с вниманием — своим и команды. Отсекать лишнее, держать фокус на главном и помогать команде не тонуть в текучке.
5/ Сложность командных взаимодействий выросла
Проекты всё чаще строятся на работе кроссфукнциональных команд.
Менеджеру нужно уметь соединять людей с разными ролями и интересами. Не управлять сверху, а строить мосты между.
6/ Давление на скорость и эффективность только растёт
Бюджетов меньше, задач больше, ожидания выше. Менеджеру приходится учиться правильно расставлять приоритеты, отказываться от лишнего и не тащить всё на себе. Больше доверять команде и отдавать ей ответственность.
Если что-то из этого вам откликнулось — напишите. Интересно, какие навыки вы уже замечаете в своей работе как обязательные. А какие, по вашему опыту, я здесь пропустила.
Команда Школы сильных программистов
Давно хотела сделать командную фотку, но все так по миру разбросаны, что сложно собраться.
Спасибо ChatGPT что сгенерировал и @skrebeykoru, что рассказала о такой возможности. Теперь у нас есть общее фото в виде кукол)
Чтобы нагенерить кукольных фоток нужна платная версия и фотки.
Загружаете в GPT фотки и пишите «Изобрази в виде кукол в одной фотке».
Можно еще добавлять детали, например, «куклы вязанные или реалистичные», или поместить куклу в подарочную коробку, добавить названия и т.д.
Ограничение только ваша фантазия. Но имейте введу, что если добавить много вводных — начинает жестко тупить.
Вот это новый мир. Только и успевай за ним)
Давно хотела сделать командную фотку, но все так по миру разбросаны, что сложно собраться.
Спасибо ChatGPT что сгенерировал и @skrebeykoru, что рассказала о такой возможности. Теперь у нас есть общее фото в виде кукол)
Чтобы нагенерить кукольных фоток нужна платная версия и фотки.
Загружаете в GPT фотки и пишите «Изобрази в виде кукол в одной фотке».
Можно еще добавлять детали, например, «куклы вязанные или реалистичные», или поместить куклу в подарочную коробку, добавить названия и т.д.
Ограничение только ваша фантазия. Но имейте введу, что если добавить много вводных — начинает жестко тупить.
Вот это новый мир. Только и успевай за ним)
Ложная продуктивность — мой любимый способ избегания
Иногда я становлюсь гиперактивной. Как муха в банке: лечу, гужу, бьюсь о стекло. Очень занята, уставшая.
Созвоны, письма, решение кучу дел. По ходу дела еще надо обязательно подгрести какие-то мигранские делишки или пересадить растения (срочно на этой неделе!, не подождет же — месяц ждет).
Как будто включается режим «все важно прямо сейчас». Ведь задачи так давно эти ждали. И уже больше ждать не могут. Спойлер — конечно могут.
Когда я попадаю в такое состояние — это признак, что я избегаю какой-то важной задачи. Вот этой занятостью я как будто строю себе алиби:
— Я правда старалась! Просто не успела.
— Устала. Надо отдохнуть, прежде чем браться за сложное.
Хотя по факту — вымоталась не от дела, а от того, чтобы вокруг него кружить и делать не то, что нужно. Это как если бы я весь день мыла кухню перед тем, как вынести мусор. Мусор всё равно пахнет. Но зато кухня блестит, и кажется, что день прошёл не зря.
Как я понимаю, что снова туда свернула:
— Важная задача в списке давно, но не делается. Я смотрю на нее с чувством вины и двигаю дальше.
— Появляется недовольство или раздражение, что как будто я так много всего делаю, но ощущение, как будто гребу на месте.
— Как только кто-то подбрасывает задачу в мой котел — я начинаю срываться, что в меня не влезет, приводя в пример ту самую задачу, до которой «не доходят руки»…
Что помогает:
1. Спросить себя, почему избегаю? Чего-то боюсь, мне скучно или что-то еще. Scarf помогает это все быстро разложить по полочкам.
2. Сделать один микрошаг — завести помодоро таймер на 10 минут и например открыть файл и написать заголовок или оформить цвета таблички. Как будто слегка приоткрыть дверь, чтобы пошла цепная реакция.
Короче, иногда дело не в том, чтобы всё успеть. А в том, чтобы просто начать с нужного.
Иногда я становлюсь гиперактивной. Как муха в банке: лечу, гужу, бьюсь о стекло. Очень занята, уставшая.
Созвоны, письма, решение кучу дел. По ходу дела еще надо обязательно подгрести какие-то мигранские делишки или пересадить растения (срочно на этой неделе!, не подождет же — месяц ждет).
Как будто включается режим «все важно прямо сейчас». Ведь задачи так давно эти ждали. И уже больше ждать не могут. Спойлер — конечно могут.
Когда я попадаю в такое состояние — это признак, что я избегаю какой-то важной задачи. Вот этой занятостью я как будто строю себе алиби:
— Я правда старалась! Просто не успела.
— Устала. Надо отдохнуть, прежде чем браться за сложное.
Хотя по факту — вымоталась не от дела, а от того, чтобы вокруг него кружить и делать не то, что нужно. Это как если бы я весь день мыла кухню перед тем, как вынести мусор. Мусор всё равно пахнет. Но зато кухня блестит, и кажется, что день прошёл не зря.
Как я понимаю, что снова туда свернула:
— Важная задача в списке давно, но не делается. Я смотрю на нее с чувством вины и двигаю дальше.
— Появляется недовольство или раздражение, что как будто я так много всего делаю, но ощущение, как будто гребу на месте.
— Как только кто-то подбрасывает задачу в мой котел — я начинаю срываться, что в меня не влезет, приводя в пример ту самую задачу, до которой «не доходят руки»…
Что помогает:
1. Спросить себя, почему избегаю? Чего-то боюсь, мне скучно или что-то еще. Scarf помогает это все быстро разложить по полочкам.
2. Сделать один микрошаг — завести помодоро таймер на 10 минут и например открыть файл и написать заголовок или оформить цвета таблички. Как будто слегка приоткрыть дверь, чтобы пошла цепная реакция.
Короче, иногда дело не в том, чтобы всё успеть. А в том, чтобы просто начать с нужного.
Каждый год участвую в нескольких исследованиях DevCrowd. Сейчас ребята собирают данные для отчета по продактам.
Поучаствуйте, тоже, чтобы мы с вами потом могли посмотреть, как себя чувствует рынок и что вообще на нем происходит. Я каждый раз нахожу какие-то новые мысли.
——
Посты с моими размышлениями по итогам изучения отчетов по продактам 2024 и 2022, и по разработчикам 2023.
Поучаствуйте, тоже, чтобы мы с вами потом могли посмотреть, как себя чувствует рынок и что вообще на нем происходит. Я каждый раз нахожу какие-то новые мысли.
——
Посты с моими размышлениями по итогам изучения отчетов по продактам 2024 и 2022, и по разработчикам 2023.
Почему инструменты не приживаются
В «Краш-курсе по затаскиванию проектов в срок» мы рассказываем об инструменте — «Пульт управления проектами».
Это простая табличка, которая помогает за минуту увидеть полную картинку того, что происходит с проектами:
– Сколько у тебя проектов
– На каком они этапе
– Когда ты сможешь взять что-то новое
– Где пожар
– Где ты переоцениваешь свои силы
– и так далее
Она настолько понятна, что ты сразу становишься прозрачным — для себя, своей команды, заказчиков и стейкхолдеров. Буквально потратив 5 минут.
Но у неё есть одна особенность: она приживается не у всех и не с первого раза.
На днях мне попался очередной кейс почему — табличку бросают тогда, когда хотят себя обмануть. Сейчас объясню.
Смысл пульта в том, чтобы брать меньше проектов, но доводить их быстрее — на языке управления проектами, сокращать time-to-market. Мы задизайнили его так, чтобы было сложно набрать слишком много.
Поэтому как только задач становится чересчур — это сразу видно.
И это больно. Потому что приходится принимать неприятные решения: кому-то отказать, что-то отложить, где-то сократить скоуп. А хочется — как обычно — всем и всему сказать «да».
В этот момент может показаться, что проблема в инструменте. Мол, ячеек мало, всё быстро меняется, тяжело поддерживать. Но правда в том, что если проектов немного — этих всех проблем не возникает. Табличка не врёт. Она просто светит фонариком на то, что уже происходит.
Вместо того чтобы её бросать, стоит спросить себя: Почему я больше не хочу на это смотреть?
Если дело в форме — легко починить. Неудобно в Excel? Сделай в Notion. Если дело в привычке — прикрутить триггер (внести в календарь, поставить будильник, и т.д).
Но если проблема в содержании — скорее всего, причина глубже. И силой воли, чувством вины никак не помочь — нужно разбираться с первопричиной, например, почему я набираю столько проектов, что они перестают влезать в мою табличку?
Хоть мы и говорим об этом в курсе, я взяла себе на подумать, как доносить еще лучше. Что не просто так, там есть черта за которую не стоит выходить, потому что сломается все. А еще подумала, что кажется, эта история применима к любому инструменту, который мы беремся внедрять в свою рутину.
И да, нормально, что какие-то инструменты не приживаются. Но если большинство, а проблемы, для которых мы решили попробовать инструмент остаются — я бы вернулась к вопросу, озвученному выше.
В «Краш-курсе по затаскиванию проектов в срок» мы рассказываем об инструменте — «Пульт управления проектами».
Это простая табличка, которая помогает за минуту увидеть полную картинку того, что происходит с проектами:
– Сколько у тебя проектов
– На каком они этапе
– Когда ты сможешь взять что-то новое
– Где пожар
– Где ты переоцениваешь свои силы
– и так далее
Она настолько понятна, что ты сразу становишься прозрачным — для себя, своей команды, заказчиков и стейкхолдеров. Буквально потратив 5 минут.
Но у неё есть одна особенность: она приживается не у всех и не с первого раза.
На днях мне попался очередной кейс почему — табличку бросают тогда, когда хотят себя обмануть. Сейчас объясню.
Смысл пульта в том, чтобы брать меньше проектов, но доводить их быстрее — на языке управления проектами, сокращать time-to-market. Мы задизайнили его так, чтобы было сложно набрать слишком много.
Поэтому как только задач становится чересчур — это сразу видно.
И это больно. Потому что приходится принимать неприятные решения: кому-то отказать, что-то отложить, где-то сократить скоуп. А хочется — как обычно — всем и всему сказать «да».
В этот момент может показаться, что проблема в инструменте. Мол, ячеек мало, всё быстро меняется, тяжело поддерживать. Но правда в том, что если проектов немного — этих всех проблем не возникает. Табличка не врёт. Она просто светит фонариком на то, что уже происходит.
Вместо того чтобы её бросать, стоит спросить себя: Почему я больше не хочу на это смотреть?
Если дело в форме — легко починить. Неудобно в Excel? Сделай в Notion. Если дело в привычке — прикрутить триггер (внести в календарь, поставить будильник, и т.д).
Но если проблема в содержании — скорее всего, причина глубже. И силой воли, чувством вины никак не помочь — нужно разбираться с первопричиной, например, почему я набираю столько проектов, что они перестают влезать в мою табличку?
Хоть мы и говорим об этом в курсе, я взяла себе на подумать, как доносить еще лучше. Что не просто так, там есть черта за которую не стоит выходить, потому что сломается все. А еще подумала, что кажется, эта история применима к любому инструменту, который мы беремся внедрять в свою рутину.
И да, нормально, что какие-то инструменты не приживаются. Но если большинство, а проблемы, для которых мы решили попробовать инструмент остаются — я бы вернулась к вопросу, озвученному выше.
Возвращаю больше слотов для консалтинга
Прежде чем начать писать «Краш-курс по затаскиванию проектов в срок», я несколько лет активно консультировала. Хотела проверить: работают ли мои инструменты на других людях, в других условиях, с разным опытом. Не только на мне.
Благодаря этому опыту я что-то докрутила, получила гигантскую насмотренность — ну и курс написала. Когда курс появился, я стала отправлять людей туда вместо консультаций. Было удобно.
В последние годы я почти не брала индивидуальные запросы — всё внимание уходило в развитие школы. Но недавно почувствовала, что снова в той точке, когда хочется больше консалтинга: поработать с новыми задачами, рынками, нишами. И, возможно, в будущем это станет фундаментом для чего-то нового. Так что выделяю в календаре дни под консалтинг.
Для тех, кто со мной мало знаком, — моя сила в построении нового с нуля: как продуктов, так и команд. Хотя в оптимизации существующего я тоже неплоха, но нравится мне это меньше.
В моем портфолио:
— запуск более 30 команд — от небольших проектных до полноценных бизнес-направлений, как для себя, так и для клиентов;
— создание с нуля Школы сильных программистов, которая стала прибыльной уже в первый год;
— в МИФе — запуск интернет-магазина, направления онлайн-курсов и мобильного приложения. Всё опять же с нуля и до точки прибыльности.
С какими запросами я хочу работать:
— Небольшой бизнес: помочь предпринимателям с одним-двумя сотрудниками вырасти, построить структуру, наладить процессы и масштабироваться.
— Средний бизнес на этапе роста: когда стартаповость уже позади, а масштабирование буксует, потому что старые процессы не тянут новые масштабы.
— Экспертные проекты: помочь упаковать экспертизу в первый курс, вебинар, свой продукт.
— И, конечно, моя классика: помощь в затаскивании сложных проектов в срок. Здесь беру только тех, кто прошел краш-курс и у кого появились более тонкие вопросы. Пересказывать курс в личной работе мне совсем неинтересно.
Так как я не люблю засиживаться в операционке, всю свою карьеру я беру задачу, затаскиваю её до точки и сразу в процессе закладываю фундамент для передачи другому человеку. Поэтому все эти переходы проходят довольно безболезненно. Подумала, что это классный поинт для моего консалтинга: мне неинтересно работать с клиентом долго — я сразу закладываю в наши встречи то, чтобы он стал самостоятельным. Просто со мной его путь проходит быстрее.
Короче, если вы чувствуете, что я могу быть вам полезна, — напишите мне в личку @marianaonysko и расскажите про ваш запрос. А там поймем, могу ли я помочь и на каких условиях.
Прежде чем начать писать «Краш-курс по затаскиванию проектов в срок», я несколько лет активно консультировала. Хотела проверить: работают ли мои инструменты на других людях, в других условиях, с разным опытом. Не только на мне.
Благодаря этому опыту я что-то докрутила, получила гигантскую насмотренность — ну и курс написала. Когда курс появился, я стала отправлять людей туда вместо консультаций. Было удобно.
В последние годы я почти не брала индивидуальные запросы — всё внимание уходило в развитие школы. Но недавно почувствовала, что снова в той точке, когда хочется больше консалтинга: поработать с новыми задачами, рынками, нишами. И, возможно, в будущем это станет фундаментом для чего-то нового. Так что выделяю в календаре дни под консалтинг.
Для тех, кто со мной мало знаком, — моя сила в построении нового с нуля: как продуктов, так и команд. Хотя в оптимизации существующего я тоже неплоха, но нравится мне это меньше.
В моем портфолио:
— запуск более 30 команд — от небольших проектных до полноценных бизнес-направлений, как для себя, так и для клиентов;
— создание с нуля Школы сильных программистов, которая стала прибыльной уже в первый год;
— в МИФе — запуск интернет-магазина, направления онлайн-курсов и мобильного приложения. Всё опять же с нуля и до точки прибыльности.
С какими запросами я хочу работать:
— Небольшой бизнес: помочь предпринимателям с одним-двумя сотрудниками вырасти, построить структуру, наладить процессы и масштабироваться.
— Средний бизнес на этапе роста: когда стартаповость уже позади, а масштабирование буксует, потому что старые процессы не тянут новые масштабы.
— Экспертные проекты: помочь упаковать экспертизу в первый курс, вебинар, свой продукт.
— И, конечно, моя классика: помощь в затаскивании сложных проектов в срок. Здесь беру только тех, кто прошел краш-курс и у кого появились более тонкие вопросы. Пересказывать курс в личной работе мне совсем неинтересно.
Так как я не люблю засиживаться в операционке, всю свою карьеру я беру задачу, затаскиваю её до точки и сразу в процессе закладываю фундамент для передачи другому человеку. Поэтому все эти переходы проходят довольно безболезненно. Подумала, что это классный поинт для моего консалтинга: мне неинтересно работать с клиентом долго — я сразу закладываю в наши встречи то, чтобы он стал самостоятельным. Просто со мной его путь проходит быстрее.
Короче, если вы чувствуете, что я могу быть вам полезна, — напишите мне в личку @marianaonysko и расскажите про ваш запрос. А там поймем, могу ли я помочь и на каких условиях.
Хочешь всё контролировать? Тогда готовься платить: выручкой, возможностями, здоровьем.
В управлении есть один неприятный парадокс: чем крепче мы держим всё в руках, тем сильнее утекает то, что действительно важно. На глазах.
Наш мозг занят тем, что кто-то неправильно завёл задачу в джиру.
Тем, кто что кому сказал на стендапе.
А в это время:
1/ Срываются сроки на больших проектах.
2/ Уходят ключевые клиенты.
3/ Застывает рост, который мог бы случиться.
И часто мы даже не успеваем это заметить.
Именно здесь начинается плата за контроль. Не деньгами напрямую: сроками, энергией, возможностями.
Каждый день — маленький минус.
И в итоге — большой счёт, который приходится оплачивать самому.
Проблема не в случайностях. А в том, что руководитель, который увяз в операционке, теряет способность видеть, куда всё движется.
Я это вижу снова и снова — и в своих проектах, и у тех, кого консультирую.
Пока мы не освободим себе место в голове — будем радоваться мелким победам...
Не замечая, как незаметно проигрываем в главном.
Что помогает:
1/ Делегировать не тогда, когда всё идеально готово, а когда виден хоть один кусок, который можно передать. Ждать идеального момента — значит проигрывать дважды: и в росте, и в энергии.
2/ Учить команду делать на 80%. Без перфекционизма. Без обесценивания попыток.
3/ Разрешить себе верить: не всё рухнет, если отпущу. Но если не отпущу — рискую сломаться сама.
4/ Доверие к команде — не слабость, а единственный способ расти.
Выводы:
1/ Контроль кажется надёжным.
Но свободу для роста даёт не контроль — а доверие.
2/ Ты теряешь возможности, когда держишься за всё руками.
В управлении есть один неприятный парадокс: чем крепче мы держим всё в руках, тем сильнее утекает то, что действительно важно. На глазах.
Наш мозг занят тем, что кто-то неправильно завёл задачу в джиру.
Тем, кто что кому сказал на стендапе.
А в это время:
1/ Срываются сроки на больших проектах.
2/ Уходят ключевые клиенты.
3/ Застывает рост, который мог бы случиться.
И часто мы даже не успеваем это заметить.
Именно здесь начинается плата за контроль. Не деньгами напрямую: сроками, энергией, возможностями.
Каждый день — маленький минус.
И в итоге — большой счёт, который приходится оплачивать самому.
Проблема не в случайностях. А в том, что руководитель, который увяз в операционке, теряет способность видеть, куда всё движется.
Я это вижу снова и снова — и в своих проектах, и у тех, кого консультирую.
Пока мы не освободим себе место в голове — будем радоваться мелким победам...
Не замечая, как незаметно проигрываем в главном.
Что помогает:
1/ Делегировать не тогда, когда всё идеально готово, а когда виден хоть один кусок, который можно передать. Ждать идеального момента — значит проигрывать дважды: и в росте, и в энергии.
2/ Учить команду делать на 80%. Без перфекционизма. Без обесценивания попыток.
3/ Разрешить себе верить: не всё рухнет, если отпущу. Но если не отпущу — рискую сломаться сама.
4/ Доверие к команде — не слабость, а единственный способ расти.
Выводы:
1/ Контроль кажется надёжным.
Но свободу для роста даёт не контроль — а доверие.
2/ Ты теряешь возможности, когда держишься за всё руками.
Как создавать процессы, которые можно спокойно делегировать
Когда мы остаёмся последней точкой контроля — процесс нельзя делегировать. Когда процесс становится понятным, воспроизводимым и прозрачным — его можно отдавать.
Что помогает:
1. Описание минимального пути.
Не все детали мира, а короткий скелет: какие шаги пройти и что считать успехом.
Пример: не просто «провести встречу», а «провести встречу, собрать решения по трём вопросам и отправить итоговое письмо участникам».
2. Чёткие точки контроля.
Не тотальный контроль, а 2–3 понятные проверки:
«отправил письмо» / «получил подтверждение» / «поставил статус».
3. Свобода в мелочах.
Не заставлять другого делать «как я привык». Главное — результат, а не копия твоего стиля работы.
4. Инструкция на случай ошибок.
Что делать, если что-то пошло не так. К кому обратиться, какие решения можно принимать самостоятельно.
Чтобы было еще проще — сделала чеклист, по которому легко определить готов процесс к делегированию или нет. Он в следующем посте.
Когда мы остаёмся последней точкой контроля — процесс нельзя делегировать. Когда процесс становится понятным, воспроизводимым и прозрачным — его можно отдавать.
Что помогает:
1. Описание минимального пути.
Не все детали мира, а короткий скелет: какие шаги пройти и что считать успехом.
Пример: не просто «провести встречу», а «провести встречу, собрать решения по трём вопросам и отправить итоговое письмо участникам».
2. Чёткие точки контроля.
Не тотальный контроль, а 2–3 понятные проверки:
«отправил письмо» / «получил подтверждение» / «поставил статус».
3. Свобода в мелочах.
Не заставлять другого делать «как я привык». Главное — результат, а не копия твоего стиля работы.
4. Инструкция на случай ошибок.
Что делать, если что-то пошло не так. К кому обратиться, какие решения можно принимать самостоятельно.
Чтобы было еще проще — сделала чеклист, по которому легко определить готов процесс к делегированию или нет. Он в следующем посте.
Чек-лист: Готов ли процесс к делегированию?
Отвечайте на вопросы: если «да» — значит, процесс уже достаточно отчуждаемый. Если «нет» — видно, где доработать.
1. Понятно ли, что считается результатом?
(Что должно быть на выходе, чтобы сказать: задача сделана?)
Пример: не просто «провести встречу», а «провести встречу, собрать решения по трем вопросам и отправить итоговое письмо участникам».
2. Разбиты ли шаги так, чтобы другой человек смог их воспроизвести без меня?
(Не обязательно идеально — главное, чтобы не пришлось додумывать на каждом этапе.)
Пример:
– Подготовить список гостей
– Отправить приглашения
– За день проверить подтверждения
– Провести встречу
3. Понятны ли критерии качества на каждом этапе?
(Как понять, что шаг сделан хорошо, а не «на отвали»?)
Пример: «Инструкция оформлена, если по ней может разобраться человек, не знакомый с проектом за 10 минут.»
4. Есть ли определённые точки проверки или самопроверки?
(Чтобы не контролировать каждую мелочь, а видеть прогресс по важным моментам.)
Пример: «После согласования бюджета — дать апдейт», «После первой встречи — сверить конспект».
5. Есть ли план на случай ошибок или нестандартных ситуаций?
(Что делать, если что-то пошло не так: кому написать, где искать решение.)
Пример: «Если заказчик не ответил в течение трёх дней — напомнить дважды и эскалировать менеджеру»
6. Я отдаю человеку результат и ответственность, а не только исполнение?
(Или продолжаю держать всё на себе, а он просто делает руками?)
Пример: «Ты отвечаешь за проведение всей серии встреч», а не «ты просто бронируешь переговорку, а я всё остальное»
Сохраните себе его, чтобы всегда был под рукой, пока не дойдет до автоматизма.
Отвечайте на вопросы: если «да» — значит, процесс уже достаточно отчуждаемый. Если «нет» — видно, где доработать.
1. Понятно ли, что считается результатом?
(Что должно быть на выходе, чтобы сказать: задача сделана?)
Пример: не просто «провести встречу», а «провести встречу, собрать решения по трем вопросам и отправить итоговое письмо участникам».
2. Разбиты ли шаги так, чтобы другой человек смог их воспроизвести без меня?
(Не обязательно идеально — главное, чтобы не пришлось додумывать на каждом этапе.)
Пример:
– Подготовить список гостей
– Отправить приглашения
– За день проверить подтверждения
– Провести встречу
3. Понятны ли критерии качества на каждом этапе?
(Как понять, что шаг сделан хорошо, а не «на отвали»?)
Пример: «Инструкция оформлена, если по ней может разобраться человек, не знакомый с проектом за 10 минут.»
4. Есть ли определённые точки проверки или самопроверки?
(Чтобы не контролировать каждую мелочь, а видеть прогресс по важным моментам.)
Пример: «После согласования бюджета — дать апдейт», «После первой встречи — сверить конспект».
5. Есть ли план на случай ошибок или нестандартных ситуаций?
(Что делать, если что-то пошло не так: кому написать, где искать решение.)
Пример: «Если заказчик не ответил в течение трёх дней — напомнить дважды и эскалировать менеджеру»
6. Я отдаю человеку результат и ответственность, а не только исполнение?
(Или продолжаю держать всё на себе, а он просто делает руками?)
Пример: «Ты отвечаешь за проведение всей серии встреч», а не «ты просто бронируешь переговорку, а я всё остальное»
Сохраните себе его, чтобы всегда был под рукой, пока не дойдет до автоматизма.
Никому, кроме тебя, это не нужно
Недавно смотрела видео Дмитрия Романова (который раньше был известным комиком, а потом ушёл в коучинг) — и одна мысль там меня сильно зацепила.
Он рассказывал, как к нему на консультацию пришла девушка, мечтающая открыть бренд одежды, но сомневающаяся, что это кому-то нужно.
И он ответил ей (пересказываю по памяти):
«Вообще-то миру уже всего достаточно. Кому нужен ещё один бренд одежды? Кому нужен ещё один коуч? Кому нужна ещё одна кофейня? Это всё нужно только нам. Это всё нужно только тебе.
Если ты хочешь запустить бренд — запускай, если ты действительно этого хочешь.
И тогда вполне возможно, что другим это тоже окажется нужно.»
Я поймала себя на том, как часто в моей голове звучит тот же самый вопрос: «А кому это надо?»
«Зачем ещё один курс, ещё один пост, если их и так вокруг миллион?» И как часто я торможу свои идеи на этом этапе — даже не успев попробовать.
Но стоит идее проскочить мимо внутренней цензуры — и вдруг оказывается: есть люди, которым это нужно. Не потому что это уникально или беспрецедентно. А потому что в нем есть что-то, что других притягивает.
Что, мало было курсов по тимлидству? Конечно, нет. Но на «Стать тимлидом» каждый год приходят сотни людей, потому что им интересно посмотреть как мы с Федей умеем дружить бизнес с разработкой.
Мало было материалов по управлению проектами? Тоже нет. Но «Краш-курс по затаскиванию проектов в срок» покупают почти каждый день — спустя четыре года после его выхода. Потому что у меня много опыта и людям есть чему поучиться.
И так можно сказать про каждый из моих проектов — там нет чего-то суперуникального, чего раньше не было на рынке. Но есть что-то что подходит не только мне.
Кажется, если бы, принимая решение о том, делать или не делать эти продукты, я ориентировалась только на вопрос «а кому это надо?» — кажется, я бы вообще ничего не создала.
И вот о чём я себе напомнила: если ты в первую очередь не делаешь что-то для себя, потому что тебе это важно — то нового ничего и не появится. Как бы это не шло в разрез канонам кастедов и других продуктовых инструментов, но внутренний интерес — это большая часть успеха.
Так что пойду составлю свой список того, что нужно именно мне. И если надо — попробую сделать какие-то действия, а надо ли это кому-то ещё — проверю потом.
Недавно смотрела видео Дмитрия Романова (который раньше был известным комиком, а потом ушёл в коучинг) — и одна мысль там меня сильно зацепила.
Он рассказывал, как к нему на консультацию пришла девушка, мечтающая открыть бренд одежды, но сомневающаяся, что это кому-то нужно.
И он ответил ей (пересказываю по памяти):
«Вообще-то миру уже всего достаточно. Кому нужен ещё один бренд одежды? Кому нужен ещё один коуч? Кому нужна ещё одна кофейня? Это всё нужно только нам. Это всё нужно только тебе.
Если ты хочешь запустить бренд — запускай, если ты действительно этого хочешь.
И тогда вполне возможно, что другим это тоже окажется нужно.»
Я поймала себя на том, как часто в моей голове звучит тот же самый вопрос: «А кому это надо?»
«Зачем ещё один курс, ещё один пост, если их и так вокруг миллион?» И как часто я торможу свои идеи на этом этапе — даже не успев попробовать.
Но стоит идее проскочить мимо внутренней цензуры — и вдруг оказывается: есть люди, которым это нужно. Не потому что это уникально или беспрецедентно. А потому что в нем есть что-то, что других притягивает.
Что, мало было курсов по тимлидству? Конечно, нет. Но на «Стать тимлидом» каждый год приходят сотни людей, потому что им интересно посмотреть как мы с Федей умеем дружить бизнес с разработкой.
Мало было материалов по управлению проектами? Тоже нет. Но «Краш-курс по затаскиванию проектов в срок» покупают почти каждый день — спустя четыре года после его выхода. Потому что у меня много опыта и людям есть чему поучиться.
И так можно сказать про каждый из моих проектов — там нет чего-то суперуникального, чего раньше не было на рынке. Но есть что-то что подходит не только мне.
Кажется, если бы, принимая решение о том, делать или не делать эти продукты, я ориентировалась только на вопрос «а кому это надо?» — кажется, я бы вообще ничего не создала.
И вот о чём я себе напомнила: если ты в первую очередь не делаешь что-то для себя, потому что тебе это важно — то нового ничего и не появится. Как бы это не шло в разрез канонам кастедов и других продуктовых инструментов, но внутренний интерес — это большая часть успеха.
Так что пойду составлю свой список того, что нужно именно мне. И если надо — попробую сделать какие-то действия, а надо ли это кому-то ещё — проверю потом.
Как не убить культуру ошибок, когда кто-то в команде облажался
Продолжаю рубрику #не_учили_в_школе. Для тех, кто недавно со мной, расскажу контекст: в прошлом году я отдала ребенка в частную школу, в которой он учится по системе IB.
Школа, о которой я могла только мечтать в детстве. Там учат тому, чему на мой взгляд, должно быть в базе каждой школы. А еще не помешали бы и взрослым. Сегодня расскажу очередной такой кейс.
Недавно в школе была лекция для родителей, посвященная активному слушанию.
Психологи учили нас помогать детям разбираться с эмоциями: помочь их идентифицировать и адекватно среагировать. Я подумала, что это один в один переносится на работу в команде, а именно как помочь человеку, который ошибся, что-то сломал, а на него все нападают.
Если это пустить на самотек, это только подтвердит культуру «у нас не ошибаются» и не даст возможность делать какие-то шаги, потому что взрастит боязнь к ошибкам.
Потому что сложно соглашаться, когда ты слышишь:
1/ Обвинение – «почему ты всегда это делаешь? Проблема с тобой в том, что ты никогда не слушаешь»
2/ Оскорбления – «ты что, тупой?»
3/ Угрозы – «если ты будешь продолжать это делать, я уволю тебя…»
4/ Приказы – «чтобы исправил работу в течении часа»!
5/ Заявления мученика – «ты заставляешь меня краснеть перед начальством»
6/ Предупреждения – «Чтобы эта ошибка была в последний раз»
7/ Сравнение – «не можешь ли ты делать это быстрее, как твой Вася?»
8/ Сарказм – «Снова все испортил. Ну молодец».
Психологи предложили попытаться действовать по следующему алгоритму:
1/ Mirror (Отзеркалить): «Правильно я понимаю, что возникла следующая ситуация…», «Кажется, что…»
2/ Validate (Подтвердить): «Я могу понять, что ты думаешь…»
«Исходя из твоих предположений, вполне справедливо, что…»
3/ Empathise (Сопереживать): «Я представляю, ты мог бы чувствовать/испытывать…», «Я бы тоже чувствовал... если бы это случилось со мной..»
4/ И только после этого предлагать советы, решения. Если человек готов их выслушать.
Как вам такой фреймворк?
Продолжаю рубрику #не_учили_в_школе. Для тех, кто недавно со мной, расскажу контекст: в прошлом году я отдала ребенка в частную школу, в которой он учится по системе IB.
Школа, о которой я могла только мечтать в детстве. Там учат тому, чему на мой взгляд, должно быть в базе каждой школы. А еще не помешали бы и взрослым. Сегодня расскажу очередной такой кейс.
Недавно в школе была лекция для родителей, посвященная активному слушанию.
Психологи учили нас помогать детям разбираться с эмоциями: помочь их идентифицировать и адекватно среагировать. Я подумала, что это один в один переносится на работу в команде, а именно как помочь человеку, который ошибся, что-то сломал, а на него все нападают.
Если это пустить на самотек, это только подтвердит культуру «у нас не ошибаются» и не даст возможность делать какие-то шаги, потому что взрастит боязнь к ошибкам.
Потому что сложно соглашаться, когда ты слышишь:
1/ Обвинение – «почему ты всегда это делаешь? Проблема с тобой в том, что ты никогда не слушаешь»
2/ Оскорбления – «ты что, тупой?»
3/ Угрозы – «если ты будешь продолжать это делать, я уволю тебя…»
4/ Приказы – «чтобы исправил работу в течении часа»!
5/ Заявления мученика – «ты заставляешь меня краснеть перед начальством»
6/ Предупреждения – «Чтобы эта ошибка была в последний раз»
7/ Сравнение – «не можешь ли ты делать это быстрее, как твой Вася?»
8/ Сарказм – «Снова все испортил. Ну молодец».
Психологи предложили попытаться действовать по следующему алгоритму:
1/ Mirror (Отзеркалить): «Правильно я понимаю, что возникла следующая ситуация…», «Кажется, что…»
2/ Validate (Подтвердить): «Я могу понять, что ты думаешь…»
«Исходя из твоих предположений, вполне справедливо, что…»
3/ Empathise (Сопереживать): «Я представляю, ты мог бы чувствовать/испытывать…», «Я бы тоже чувствовал... если бы это случилось со мной..»
4/ И только после этого предлагать советы, решения. Если человек готов их выслушать.
Как вам такой фреймворк?
У меня вышла статья на Лайфхакере
Пишу о том, почему мы устаём не от количества задач, а от тех, что тянут энергию вниз. Как галька в ботинке — мелкие, но бестолковые. Или как болотная трясина — вроде начал делать, а потом увяз.
Уверена, хотя бы один из этих пунктов есть и у вас. Напишите в комментарии, какой.
И про статьи: пока они выходят редко, но хочется — регулярнее. Потому что это совсем другой ритм письма — я бы сказала глубже, можно развернуть мысль, а не просто закинуть зерно.
Так что если вы редактор медиа — напишите мне. Обсудим тему для следующего текста. Думаю, она у нас точно найдётся.
Пишу о том, почему мы устаём не от количества задач, а от тех, что тянут энергию вниз. Как галька в ботинке — мелкие, но бестолковые. Или как болотная трясина — вроде начал делать, а потом увяз.
Уверена, хотя бы один из этих пунктов есть и у вас. Напишите в комментарии, какой.
И про статьи: пока они выходят редко, но хочется — регулярнее. Потому что это совсем другой ритм письма — я бы сказала глубже, можно развернуть мысль, а не просто закинуть зерно.
Так что если вы редактор медиа — напишите мне. Обсудим тему для следующего текста. Думаю, она у нас точно найдётся.
Ищем ассистента на парт-тайм в команду моего клиента
В течение года я беру 4–5 менти и прохожу с каждым путь длиной в несколько месяцев. Мы разбираем управленческие затыки, перестраиваем процессы, распределяем роли и строим бизнес заново — но на другом уровне.
В прошлом году, например, с топами Силы ветра искали новую оргструктуру: компания выросла, а процессы остались стартаперскими. Всё трещало по швам, люди выгорали, бизнес не успевал за собой.
С Ланой Богомаз, главным редактором Альпина.Дети разбирали, как выйти из цейтнота, в который загоняли себя редакция и маркетинг — они срывали сроки и получали «не тот» результат.
А сейчас работаю с Сергеем Долженко. Он строит в Дубае комьюнити падел-игроков — и делает это так, будто у него 48 часов в сутках. С ним мы разбираем, какие роли он уже на себя взял, и что пора отдавать. Потому что строить империю в одиночку — долго не протянешь.
Каждый мой клиент — космос. Если бы я возвращалась в найм, точно бы пошла к кому-то из них. Поэтому с удовольствием делюсь их вакансиями.
С Сергеем мы уже определили, кто ему нужен в первую тройку, и даже наняли первого — куратора (он как раз проходит онбординг). Теперь ищем второго — ассистента.
Это одна из ключевых позиций: можно вырасти в кого угодно. Подойдет, если вам важно влиять на будущее бизнеса, в котором работаете.
Это возможность попробовать разное, спокойно войти в новую роль или вернуться в рабочий ритм после паузы. Потому что нужен человек на парттайм.
Люди в моих командах из такой же роли становились проджектами, сейлзами, запускали свои продукты.
Про Сергея хочется сказать отдельно. У него феноменальный кредит доверия к людям. Он умеет поддерживать и не боится ошибок. После встреч с ним чувствуешь, что батарейка зарядилась — хотя, казалось бы, должно было быть наоборот.
👉 [Посмотреть вакансию и написать Сергею]
UPD. Вакансия закрыта. Спасибо всем, кто откликнулся. Человека нашли.
В течение года я беру 4–5 менти и прохожу с каждым путь длиной в несколько месяцев. Мы разбираем управленческие затыки, перестраиваем процессы, распределяем роли и строим бизнес заново — но на другом уровне.
В прошлом году, например, с топами Силы ветра искали новую оргструктуру: компания выросла, а процессы остались стартаперскими. Всё трещало по швам, люди выгорали, бизнес не успевал за собой.
С Ланой Богомаз, главным редактором Альпина.Дети разбирали, как выйти из цейтнота, в который загоняли себя редакция и маркетинг — они срывали сроки и получали «не тот» результат.
А сейчас работаю с Сергеем Долженко. Он строит в Дубае комьюнити падел-игроков — и делает это так, будто у него 48 часов в сутках. С ним мы разбираем, какие роли он уже на себя взял, и что пора отдавать. Потому что строить империю в одиночку — долго не протянешь.
Каждый мой клиент — космос. Если бы я возвращалась в найм, точно бы пошла к кому-то из них. Поэтому с удовольствием делюсь их вакансиями.
С Сергеем мы уже определили, кто ему нужен в первую тройку, и даже наняли первого — куратора (он как раз проходит онбординг). Теперь ищем второго — ассистента.
Это одна из ключевых позиций: можно вырасти в кого угодно. Подойдет, если вам важно влиять на будущее бизнеса, в котором работаете.
Это возможность попробовать разное, спокойно войти в новую роль или вернуться в рабочий ритм после паузы. Потому что нужен человек на парттайм.
Люди в моих командах из такой же роли становились проджектами, сейлзами, запускали свои продукты.
Про Сергея хочется сказать отдельно. У него феноменальный кредит доверия к людям. Он умеет поддерживать и не боится ошибок. После встреч с ним чувствуешь, что батарейка зарядилась — хотя, казалось бы, должно было быть наоборот.
👉 [Посмотреть вакансию и написать Сергею]
UPD. Вакансия закрыта. Спасибо всем, кто откликнулся. Человека нашли.
Forwarded from Svetlana
Марьяна, а можно побольше про кейс силы ветра почитать? Интересно было бы
С транслированием результатов пока у меня плохо получается. Но когда-нибудь я перестану бояться и продам себе задачу сделать кейсы. Потому что они заслужили, чтобы их увидел мир.
Но хочу сказать спасибо себе за то, что хоть в одном из пяти случаев не стесняюсь попросить отзыв у клиента) Так что держите отзыв от Силы Ветра.
И на вайбе смелости опубликую их не только в комментах, но и отдельным постом 😄
Но хочу сказать спасибо себе за то, что хоть в одном из пяти случаев не стесняюсь попросить отзыв у клиента) Так что держите отзыв от Силы Ветра.
И на вайбе смелости опубликую их не только в комментах, но и отдельным постом 😄
«Сегодня не твой день, дружок!». Говорю внутреннему станочнику
Иногда я открываю список дел — и вместо действия замираю. Просто сижу. Могу даже выглядеть занято: потыкать в телефон, «вдумчиво» посмотреть в окно, начать протирать стол.
А внутри — ступор. Не хочется, не можется, не идётся. И, конечно, в этот момент приходит голос: «Соберись, тряпка. Сколько можно прокрастинировать?»
Это голос станочника на заводе. Где у каждой операции есть норма, таймер и табель учёта рабочего времени. А я, кажется, до сих пор жду от себя, что буду работать как на конвейере — без пауз, эмоций и сопротивлений.
Хоть и знаю, что задачи у меня сейчас — почти все про новое, а новое требует в разы больше энергии, чем привычное. Это исследование, а не повторение. А я планирую на него времени, как на привычное. И вместо того, чтобы спокойно делать свое дело, мой голос с завода кричит «давай, быстрее, еще быстрее».
Оне не смотрит на то, что я устала, что у меня кончился ресурс на создание нового. Ему всегда мало. Надо выполнить пятилетку.
И толку от этого мало, потому что если ресурс кончился — из пальца его не высосешь. Получается, кроме насилия там ничего и нет. Хотя достаточно было бы просто остановиться и выдохнуть.
Договорилась с собой останавливаться и идти дышать на балкон или на прогулку, каждый раз, когда слышу голос станочника.
А чтобы он не доминировал — даю ему отдельные дни, где я принимаю все понятные решения и делаю понятные задачи. Дни для творчества берегу и не пускаю его. Прямо говорю — сегодня не твой день, дружок! Бери выходной, а завтра поработаешь.
А у вас есть голос станочника с завода, которому все мало? Как договариваетесь с ним?
Иногда я открываю список дел — и вместо действия замираю. Просто сижу. Могу даже выглядеть занято: потыкать в телефон, «вдумчиво» посмотреть в окно, начать протирать стол.
А внутри — ступор. Не хочется, не можется, не идётся. И, конечно, в этот момент приходит голос: «Соберись, тряпка. Сколько можно прокрастинировать?»
Это голос станочника на заводе. Где у каждой операции есть норма, таймер и табель учёта рабочего времени. А я, кажется, до сих пор жду от себя, что буду работать как на конвейере — без пауз, эмоций и сопротивлений.
Хоть и знаю, что задачи у меня сейчас — почти все про новое, а новое требует в разы больше энергии, чем привычное. Это исследование, а не повторение. А я планирую на него времени, как на привычное. И вместо того, чтобы спокойно делать свое дело, мой голос с завода кричит «давай, быстрее, еще быстрее».
Оне не смотрит на то, что я устала, что у меня кончился ресурс на создание нового. Ему всегда мало. Надо выполнить пятилетку.
И толку от этого мало, потому что если ресурс кончился — из пальца его не высосешь. Получается, кроме насилия там ничего и нет. Хотя достаточно было бы просто остановиться и выдохнуть.
Договорилась с собой останавливаться и идти дышать на балкон или на прогулку, каждый раз, когда слышу голос станочника.
А чтобы он не доминировал — даю ему отдельные дни, где я принимаю все понятные решения и делаю понятные задачи. Дни для творчества берегу и не пускаю его. Прямо говорю — сегодня не твой день, дружок! Бери выходной, а завтра поработаешь.
А у вас есть голос станочника с завода, которому все мало? Как договариваетесь с ним?
Почему формулировка «давайте сделаем» может не сработать
Иногда боль не в том, что команда саботирует выполнение задач, а в том, что просто не делает.
На консультации клиентка жалуется:
«Я говорю на встрече — давайте сделаем такой проект. Все кивают, соглашаются. А потом — тишина. Никто не берёт. И проект висит».
И дело тут не в команде, а в том как она ставит задачу.
Фраза «давайте сделаем» звучит мягко, дружелюбно — но по сути она и про всех, и про никого одновременно. Это как бросить мяч в воздух, не глядя, кто его поймает. Или вообще — просто бросить и уйти.
Команда слышит это не как задачу, а как идею. Как лёгкий вброс. Типа: «если кто-то очень захочет — можно сделать».
Но не как «это приоритет», не как «нужно взять в работу», и уж точно не как «я жду, что кто-то это сделает».
Так рождаются задачи-призраки. Они вроде как важные. Все про них слышали. А в итоге — никто не взял и тем более не сделал. И ты, как руководитель, злишься или расстраиваешься. Хотя технически — никто и не обещал.
Но можно сказать, например, так:
— «Нам нужно сделать этот проект, потому что…. Кто может взять?»
— «Я думаю, этот проект идеально подойдет Даше. Даша, что думаешь? Возьмешь?»
— «Это приоритет. Важно, чтобы мы взяли в ближайший спринт. Кто может?»
Проект — это не камешек, который кладут на общий стол и надеются, что кто-нибудь подберёт. Это мяч, который нужно передать в руки конкретному человеку. Потому что то, что задача важная — очевидно нам. Но не всегда очевидно команде. Особенно если ты озвучиваешь её между делом, в конце общей встречи, и без запроса.
Если вам проект важен — покажите это: определите приоритет, предложите кому-то взять ответственность, спросите о сроке, а не надейтесь что кто-то и так возьмет. Может и возьмет, а может это будет неочевидно и задача повиснет.
Иногда боль не в том, что команда саботирует выполнение задач, а в том, что просто не делает.
На консультации клиентка жалуется:
«Я говорю на встрече — давайте сделаем такой проект. Все кивают, соглашаются. А потом — тишина. Никто не берёт. И проект висит».
И дело тут не в команде, а в том как она ставит задачу.
Фраза «давайте сделаем» звучит мягко, дружелюбно — но по сути она и про всех, и про никого одновременно. Это как бросить мяч в воздух, не глядя, кто его поймает. Или вообще — просто бросить и уйти.
Команда слышит это не как задачу, а как идею. Как лёгкий вброс. Типа: «если кто-то очень захочет — можно сделать».
Но не как «это приоритет», не как «нужно взять в работу», и уж точно не как «я жду, что кто-то это сделает».
Так рождаются задачи-призраки. Они вроде как важные. Все про них слышали. А в итоге — никто не взял и тем более не сделал. И ты, как руководитель, злишься или расстраиваешься. Хотя технически — никто и не обещал.
Но можно сказать, например, так:
— «Нам нужно сделать этот проект, потому что…. Кто может взять?»
— «Я думаю, этот проект идеально подойдет Даше. Даша, что думаешь? Возьмешь?»
— «Это приоритет. Важно, чтобы мы взяли в ближайший спринт. Кто может?»
Проект — это не камешек, который кладут на общий стол и надеются, что кто-нибудь подберёт. Это мяч, который нужно передать в руки конкретному человеку. Потому что то, что задача важная — очевидно нам. Но не всегда очевидно команде. Особенно если ты озвучиваешь её между делом, в конце общей встречи, и без запроса.
Если вам проект важен — покажите это: определите приоритет, предложите кому-то взять ответственность, спросите о сроке, а не надейтесь что кто-то и так возьмет. Может и возьмет, а может это будет неочевидно и задача повиснет.
Собираю группу для тех, кто застрял между «хочу команду» и «пока сам справляюсь»
Кажется, что команду всегда можно собрать потом — когда будет больше выручки, ясности или хотя бы воздуха. Но на деле легче не становится, просто привыкаешь тащить всё на себе.
Я жила в этом состоянии пару лет. Расскажу, как получилось выбраться — и почему теперь хочу провести через этот путь других.
Много лет я запускала команды в найме, а потом в консалтинге. В какой-то момент это стало моей суперсилой: за пару лет — около 30 команд разного размера. Но когда начала делать своё дело — столкнулась с неожиданным: себе нанимать оказалось намного сложнее, чем для других.
Казалось бы знаю, как, но в моменте — «нет бюджета», «нет времени», «нет задач на целую роль». Потому что на самом деле страшно и ответственно.
Однажды поймала себя на том, что мысленно зову каждого кандидата жить к себе домой. Хотя глобально — это просто работа: ты мне результат, я тебе зарплату. Да, там есть отношения, но ты не подписываешься на пожизненный союз. Даже браки в половине случаев распадаются — чего уж говорить про рабочие.
Понадобилось пару лет, чтобы развернуть маятник и начать строить команду своей мечты. Сейчас я наконец-то в точке, когда мне спокойно нанимать новых и говорить, если что-то не так. Это не обуза, а опора.
Почему я вообще про это пишу
Потому что в одиночку проходить этот путь тяжело. Если бы рядом в нужный момент не оказалось людей, у которых можно было спросить «а ты как делал?», я бы до сих пор кисла в этом «вроде хочу, но боюсь».
А ещё — если бы такая среда появилась раньше, я бы давно всё решила. Ну и со стороны виднее, когда ты застрял в операционке и пора выбираться и начинать пробовать новое: продукты, маркетинг или что-то еще.
И что обидно — в какой-то момент рост без команды становится невозможным. Можно тащить на себе — но это плато. Чтобы расти, нужно делиться, как клетки в организме.
И здесь часто затык: с чего вообще начать. Что делегировать? Где я правда незаменима, а где просто боюсь отпустить? Как не превратиться в контрол-фрика, который всё равно делает сам? И в какой точке я сейчас — прокрастинирую, потому что боюсь нового или застрял в операционке?
Поэтому я хочу собрать маленькую пилотную группу для тех, кто тоже хочет перейти из состояния «всё тащу сам» в «у меня появляется команда» — пусть даже пока из одного человека. Объединить людей, у которых много сомнений и переживаний, и помочь пройти этот путь.
Это будет рабочая группа, в которой мы будем идти вместе. Кому-то поможем найти первого ассистента — как моему клиенту Сергею. Кому-то — маркетолога или проджекта. Кто-то разберёт процессы. Кто-то впервые попробует сказать: «вот это — не моё, и я это больше не делаю».
Как это будет
— 4 встречи по 1,5–2 часа в течение 2–3 месяцев (в зависимости от динамики группы и графика отпусков). Пройдём путь от «всё делаю сам» к «есть 1–2 человека в команде и понимание, куда двигаться дальше». Я дам все фреймворки и инструменты, которыми пользуюсь сама: как выделять роли, смотреть на процессы, нанимать, онбордить и не теряться.
— Между встречами общаемся в чате: разбираем тупики, поддерживаем, делимся. Надеюсь, по итогу останется сообщество, к которому можно будет вернуться хоть через год — в завале или с новым витком роста.
— 750 долларов — в разы дешевле индивидуального консалтинга, потому что это пилот. Если формат зайдёт — цены будут другими.
Возьму максимум 5 человек, чтобы всем хватило внимания. Если вы давно застряли в своём «сам(а) справлюсь» или «вроде хочу команду, но страшно» — напишите мне @marianaonysko. Поставим короткий созвон, обсудим ваш запрос и сделаем вайб-чек.
Предварительно старт — конец июня, чтобы к 4 кварталу, когда у многих высокий сезон — вы уже были с фундаментом, а не в очередном завале.
Кажется, что команду всегда можно собрать потом — когда будет больше выручки, ясности или хотя бы воздуха. Но на деле легче не становится, просто привыкаешь тащить всё на себе.
Я жила в этом состоянии пару лет. Расскажу, как получилось выбраться — и почему теперь хочу провести через этот путь других.
Много лет я запускала команды в найме, а потом в консалтинге. В какой-то момент это стало моей суперсилой: за пару лет — около 30 команд разного размера. Но когда начала делать своё дело — столкнулась с неожиданным: себе нанимать оказалось намного сложнее, чем для других.
Казалось бы знаю, как, но в моменте — «нет бюджета», «нет времени», «нет задач на целую роль». Потому что на самом деле страшно и ответственно.
Однажды поймала себя на том, что мысленно зову каждого кандидата жить к себе домой. Хотя глобально — это просто работа: ты мне результат, я тебе зарплату. Да, там есть отношения, но ты не подписываешься на пожизненный союз. Даже браки в половине случаев распадаются — чего уж говорить про рабочие.
Понадобилось пару лет, чтобы развернуть маятник и начать строить команду своей мечты. Сейчас я наконец-то в точке, когда мне спокойно нанимать новых и говорить, если что-то не так. Это не обуза, а опора.
Почему я вообще про это пишу
Потому что в одиночку проходить этот путь тяжело. Если бы рядом в нужный момент не оказалось людей, у которых можно было спросить «а ты как делал?», я бы до сих пор кисла в этом «вроде хочу, но боюсь».
А ещё — если бы такая среда появилась раньше, я бы давно всё решила. Ну и со стороны виднее, когда ты застрял в операционке и пора выбираться и начинать пробовать новое: продукты, маркетинг или что-то еще.
И что обидно — в какой-то момент рост без команды становится невозможным. Можно тащить на себе — но это плато. Чтобы расти, нужно делиться, как клетки в организме.
И здесь часто затык: с чего вообще начать. Что делегировать? Где я правда незаменима, а где просто боюсь отпустить? Как не превратиться в контрол-фрика, который всё равно делает сам? И в какой точке я сейчас — прокрастинирую, потому что боюсь нового или застрял в операционке?
Поэтому я хочу собрать маленькую пилотную группу для тех, кто тоже хочет перейти из состояния «всё тащу сам» в «у меня появляется команда» — пусть даже пока из одного человека. Объединить людей, у которых много сомнений и переживаний, и помочь пройти этот путь.
Это будет рабочая группа, в которой мы будем идти вместе. Кому-то поможем найти первого ассистента — как моему клиенту Сергею. Кому-то — маркетолога или проджекта. Кто-то разберёт процессы. Кто-то впервые попробует сказать: «вот это — не моё, и я это больше не делаю».
Как это будет
— 4 встречи по 1,5–2 часа в течение 2–3 месяцев (в зависимости от динамики группы и графика отпусков). Пройдём путь от «всё делаю сам» к «есть 1–2 человека в команде и понимание, куда двигаться дальше». Я дам все фреймворки и инструменты, которыми пользуюсь сама: как выделять роли, смотреть на процессы, нанимать, онбордить и не теряться.
— Между встречами общаемся в чате: разбираем тупики, поддерживаем, делимся. Надеюсь, по итогу останется сообщество, к которому можно будет вернуться хоть через год — в завале или с новым витком роста.
— 750 долларов — в разы дешевле индивидуального консалтинга, потому что это пилот. Если формат зайдёт — цены будут другими.
Возьму максимум 5 человек, чтобы всем хватило внимания. Если вы давно застряли в своём «сам(а) справлюсь» или «вроде хочу команду, но страшно» — напишите мне @marianaonysko. Поставим короткий созвон, обсудим ваш запрос и сделаем вайб-чек.
Предварительно старт — конец июня, чтобы к 4 кварталу, когда у многих высокий сезон — вы уже были с фундаментом, а не в очередном завале.