За эти 8 лет работы над PAF мне, наконец-то, не стыдно назвать его фреймворком, потому что в нем появилось то, что и определяет суть любого фреймворка - это модель мышления. PAF задает структуру через которую можно мыслить о реальности, тем самым либо научившись решать более широкий спектр задач, либо делая это с меньшими рисками и ресурсами, либо с большим качеством.
PAF включает четыре слоя управления: Strategy, Business Unit, Operational Product Management и Hypothesis. Для каждого слоя определены объектная модель, процессы и артефакты и определена их декомпозиция. Для каждого процесса есть инструменты, для каждого артефакта шаблоны. Есть набор сквозных моделей вроде модели бизнес-юнита или value stream, которые объединяют инструменты разных уровней в целостную картинку. Также, для наглядности я вынес несколько ценностей на саму картинку фреймворка:
- Понимание контекста важнее генерации идей. Время на получение одной хорошей гипотезы будет меньше, чем время на тестирование десяти низкокачественных.
- Спринт продукта важнее спринта разработки. Управляйте продуктом, а не разработкой и утилизацией её ресурсов. Приоритизируйте бутылочные горлышки и точки роста продукта, а не элементы беклогов.
- Успешность развития продукта не определяется вашими представлениями об успешности. Оно определяется этапами жизненного цикла рынка и продукта.
- Структура ролей команд определяется объектами управления и бизнес-функциями, а не названием должностей.
- Продукты сокращают ресурсы потребителей на переход из состояния неудовлетворенной потребности в состояние удовлетворенной потребности. Этот путь называется value stream. Value stream определены иерархией потребностей. Границы продукта определяются Value Stream.
- Ценность для бизнеса создается за счет создания ценности для потребителя. Ценность для потребителя создается благодаря созданию ценности для бизнеса. Это одна и та же медаль.
- Видение и стратегия определяют цели текущего момента с учетом обстоятельств среды. Реактивность определяет способ реализации проактивности, но не формирует её.
Конечно же, предстоит еще огромный пласт работы по формализации фреймворка, чтобы по качеству описания он встал в один ряд с BABOK или SAFe. Это дело следующих нескольких лет. А вот, что произойдет в течение пары месяцев - я проведу серию вебинаров, где расскажу про каждую из частей Product Architecture Framework, чем он отличается от других методологий и в чем может быть профит от его использования в вашей компании. Об этом я сообщу отдельно.
Я очень благодарен всем, кто в течение стольких лет влиял прямо или косвенно на эту работу. Ваше доверие, помощь и предложения помочь, обратная связь, вопросы и точка зрения были бесценны и помогали двигаться вперед. Что я делал не так быстро, как хотелось бы, но фреймворк всегда был и остается для меня в первую очередь научной работой. А для получения нового знания требуется рефлексия и время.
PAF включает четыре слоя управления: Strategy, Business Unit, Operational Product Management и Hypothesis. Для каждого слоя определены объектная модель, процессы и артефакты и определена их декомпозиция. Для каждого процесса есть инструменты, для каждого артефакта шаблоны. Есть набор сквозных моделей вроде модели бизнес-юнита или value stream, которые объединяют инструменты разных уровней в целостную картинку. Также, для наглядности я вынес несколько ценностей на саму картинку фреймворка:
- Понимание контекста важнее генерации идей. Время на получение одной хорошей гипотезы будет меньше, чем время на тестирование десяти низкокачественных.
- Спринт продукта важнее спринта разработки. Управляйте продуктом, а не разработкой и утилизацией её ресурсов. Приоритизируйте бутылочные горлышки и точки роста продукта, а не элементы беклогов.
- Успешность развития продукта не определяется вашими представлениями об успешности. Оно определяется этапами жизненного цикла рынка и продукта.
- Структура ролей команд определяется объектами управления и бизнес-функциями, а не названием должностей.
- Продукты сокращают ресурсы потребителей на переход из состояния неудовлетворенной потребности в состояние удовлетворенной потребности. Этот путь называется value stream. Value stream определены иерархией потребностей. Границы продукта определяются Value Stream.
- Ценность для бизнеса создается за счет создания ценности для потребителя. Ценность для потребителя создается благодаря созданию ценности для бизнеса. Это одна и та же медаль.
- Видение и стратегия определяют цели текущего момента с учетом обстоятельств среды. Реактивность определяет способ реализации проактивности, но не формирует её.
Конечно же, предстоит еще огромный пласт работы по формализации фреймворка, чтобы по качеству описания он встал в один ряд с BABOK или SAFe. Это дело следующих нескольких лет. А вот, что произойдет в течение пары месяцев - я проведу серию вебинаров, где расскажу про каждую из частей Product Architecture Framework, чем он отличается от других методологий и в чем может быть профит от его использования в вашей компании. Об этом я сообщу отдельно.
Я очень благодарен всем, кто в течение стольких лет влиял прямо или косвенно на эту работу. Ваше доверие, помощь и предложения помочь, обратная связь, вопросы и точка зрения были бесценны и помогали двигаться вперед. Что я делал не так быстро, как хотелось бы, но фреймворк всегда был и остается для меня в первую очередь научной работой. А для получения нового знания требуется рефлексия и время.
Ну и конечно же сам каркас Product Architecture Framework https://miro.com/app/board/uXjVK3QPtrU=/
Всем привет. Завтра и послезавтра будет проходить Product Sense. Внезапно на нем буду и я в секции экспертов, которую организует ЦИАН, где каждый может найти эксперта по своей проблеме и проконсультироваться с ним 20-30 минут. Бесплатно и без смс.
Чтобы это сделать, нужно установить приложение Event.Rocks, найти через поиск Product Sense и авторизоваться в ней. Там будет кнопонька "Встречи с экспертами", где можно найти нужного человека и забронировать слот для встречи, чтобы он, голубчик, не отвертелся. И всё. Он ваш. Клетка захлопнулась.
Или же другой вариант - искать среди примерно 1500 участников по залам :) В любом случае, желаю всем полезных знакомств и новых идей.
Make Value. Make Sense. Not something else.
Чтобы это сделать, нужно установить приложение Event.Rocks, найти через поиск Product Sense и авторизоваться в ней. Там будет кнопонька "Встречи с экспертами", где можно найти нужного человека и забронировать слот для встречи, чтобы он, голубчик, не отвертелся. И всё. Он ваш. Клетка захлопнулась.
Или же другой вариант - искать среди примерно 1500 участников по залам :) В любом случае, желаю всем полезных знакомств и новых идей.
Make Value. Make Sense. Not something else.
Вообще, на этот Product Sense мы с разными коллегами подавали аж три доклада, но ни один из них не прошел. Сложно сказать, почему именно. Может быть потому, что контент слишком методологического характера и не совпадает с духом других докладов. Может быть потому, что мы плохо смогли донести ценность для аудитории. Может быть потому, что не смогли выстроить понятный сторителлинг.
Ну а сами доклады на такие темы:
1) С коллегами из Теле2 Казахстана мы хотели рассказать о создании Integrated Product Indicator - комплексного показателя для оценки эффективности работы менеджера продукта, который включает не только достижимость целей, но и само качество работы по разным процессам: заполнение артефактов, прогресс роста показателей продукта, качество процесса разработки и т.д.
2) С коллегами из душевного Контура мы хотели рассказать про карту-конфигуратор навыков менеджера, которая позволяет просто и понятно определить зону ответственности специалиста, его дальнейший трек и грейд. В компании, где существуют продукты разных размеров и этапов жизненного цикла, где одни менеджеры могут отвечать только за продукт, а другие за целую связку бизнес-юнитов. При этом все могут называться "менеджер продукта". А также результаты оценки по этой системе на паре сотен менеджеров.
3) С питерской бандой мы хотели рассказать о специфике управления внутренними продуктами: что есть рынок, как тестировать ценность, как перейти от схемы "заказчик - исполнитель" к полноценной продуктовой работе, как это синхронизировать с инвестиционным циклом бюджетирования, как аргументировать свои решения перед бордом и что делать с продуктом дальше после запуска. Потому что в этом году мы с коллегами адаптировали Product Architecture Framework под специфику управления внутренними продуктами, упаковав в отдельную методологию 3K. На базе которой мы собрали курс, который анонсируем в скором времени.
Поэтому, если вас интересует какие-то перечисленные темы или вы устраиваете свои конференции - приглашайте и пишите. Мы с удовольствием расскажем :)
Ну а сами доклады на такие темы:
1) С коллегами из Теле2 Казахстана мы хотели рассказать о создании Integrated Product Indicator - комплексного показателя для оценки эффективности работы менеджера продукта, который включает не только достижимость целей, но и само качество работы по разным процессам: заполнение артефактов, прогресс роста показателей продукта, качество процесса разработки и т.д.
2) С коллегами из душевного Контура мы хотели рассказать про карту-конфигуратор навыков менеджера, которая позволяет просто и понятно определить зону ответственности специалиста, его дальнейший трек и грейд. В компании, где существуют продукты разных размеров и этапов жизненного цикла, где одни менеджеры могут отвечать только за продукт, а другие за целую связку бизнес-юнитов. При этом все могут называться "менеджер продукта". А также результаты оценки по этой системе на паре сотен менеджеров.
3) С питерской бандой мы хотели рассказать о специфике управления внутренними продуктами: что есть рынок, как тестировать ценность, как перейти от схемы "заказчик - исполнитель" к полноценной продуктовой работе, как это синхронизировать с инвестиционным циклом бюджетирования, как аргументировать свои решения перед бордом и что делать с продуктом дальше после запуска. Потому что в этом году мы с коллегами адаптировали Product Architecture Framework под специфику управления внутренними продуктами, упаковав в отдельную методологию 3K. На базе которой мы собрали курс, который анонсируем в скором времени.
Поэтому, если вас интересует какие-то перечисленные темы или вы устраиваете свои конференции - приглашайте и пишите. Мы с удовольствием расскажем :)
Всем привет. Не знаю как у вас, но у меня эти месяцы выдались теми еще загруженными. Аудиты, консалтинг, обучение и прочее, связанное с product management. И это прекрасно - там столько всего еще предстоит узнать или создать. Целый мир.
Однако, иногда так устаешь, что единственное, что хочется, это забить на все эти продуктовые истории, открыть Sims и устроиться работать кассиром, у которого самая сложная проблема это выбор цвета обоев для спальни.
Особенно переживания обостряются, когда едешь в Сапсане и есть целых четыре часа времени, чтобы сделать что-то полезное. И ты такой думаешь, надо бы пост написать. И только открываешь блокнотик в поисках темы, как тебя клинит и мозг превращает слова вида product discovery, mvp, масштабирование бизнес-модели, точки дифференциации в кирпич, лапша, лопата, стиральная машинка, енотовый пудинг, киберкрот.
Это значит хорош. Харэ. Иначе дурка. И чтобы туда не попасть, нужно отложить в сторону все эти наши управления продуктами и сделать что-то "для себя". Вот за несколько таких поездок и родился пост ниже про мой любимый heavy metal.
Однако, иногда так устаешь, что единственное, что хочется, это забить на все эти продуктовые истории, открыть Sims и устроиться работать кассиром, у которого самая сложная проблема это выбор цвета обоев для спальни.
Особенно переживания обостряются, когда едешь в Сапсане и есть целых четыре часа времени, чтобы сделать что-то полезное. И ты такой думаешь, надо бы пост написать. И только открываешь блокнотик в поисках темы, как тебя клинит и мозг превращает слова вида product discovery, mvp, масштабирование бизнес-модели, точки дифференциации в кирпич, лапша, лопата, стиральная машинка, енотовый пудинг, киберкрот.
Это значит хорош. Харэ. Иначе дурка. И чтобы туда не попасть, нужно отложить в сторону все эти наши управления продуктами и сделать что-то "для себя". Вот за несколько таких поездок и родился пост ниже про мой любимый heavy metal.
Всем привет. Прошел почти месяц нового года. В этой нашей айтишечке он начался не с кофе, а с массовых сокращений. Или с продолжившихся с прошлого года. Практически все компании продолжают оптимизировать затраты вплоть до отрезания молодых побегов. Условия сократившихся ресурсов (людей, бюджетов, времени и т.д.) влияют напрямую на работу менеджеров: на первый план выходит фокус на краткосрочных целях по прибыли, инвестирование только в инициативы с высокой степенью уверенности в успехе и низковисящие фрукты (если таковые еще остались).
Это время, когда многие компании даже с высокой культурой управления продуктами начинают отказываться от исследований. С одной стороны потому что профит от них будет где-то в будущем, а с другой стороны, потому что не хватает ресурсов. Возникает вопрос - можно ли продолжить проводить Product Discovery, но как-то по-другому? Чтобы и не упустить открывающиеся возможности для бизнеса, но и с меньшими для него затратами ресурсов на сам процесс?
Ответ на этот вопрос мы с Сергеем Колосковым (независимым консультантом, ex-Product Manager Ozon, LitRes, IBS, автором telegram-канала «Fresh Product Manager») попытались дать в новой статье, над которой работали (или лучше сказать не работали) весь прошлый год https://productframework.ru/discovery_triangle
Это время, когда многие компании даже с высокой культурой управления продуктами начинают отказываться от исследований. С одной стороны потому что профит от них будет где-то в будущем, а с другой стороны, потому что не хватает ресурсов. Возникает вопрос - можно ли продолжить проводить Product Discovery, но как-то по-другому? Чтобы и не упустить открывающиеся возможности для бизнеса, но и с меньшими для него затратами ресурсов на сам процесс?
Ответ на этот вопрос мы с Сергеем Колосковым (независимым консультантом, ex-Product Manager Ozon, LitRes, IBS, автором telegram-канала «Fresh Product Manager») попытались дать в новой статье, над которой работали (или лучше сказать не работали) весь прошлый год https://productframework.ru/discovery_triangle
productframework.ru
Как провести исследования, если ресурсов не хватает
Способы управления эффективностью исследований: время, стоимость и точность данных
На днях натолкнулся на ежегодный отчет ФРИИ "Результаты исследования продуктовых компетенций в крупных корпорациях 2024" https://www.tgoop.com/chiefinnovationchannel/1292
Два самых интересных тезиса:
1) На рынке происходит «вымывание» продуктовой экспертизы уровня Senior.
2) Доля Middle экспертизы во всех сегментах растет, начиная с 2022 года, что обусловлено переходом Junior специалистов на следующий профессиональный уровень.
ФРИИ приводит четыре причины потери уровня сеньоров:
1) увеличение требований к позициям менеджеров
2) отсутствие института преемственности и стратегии перехода по грейдам
3) в целом стало меньше возможностей для развития как в smb, так и в корпорациях
4) сеньоры продолжают эмигрировать
Вот об этом и хочется поговорить. Но для этого нужно вернуться на пять лет назад.
Всё началось с хайпа на менеджеров продуктов, который разгонялся из каждого утюга. С одной стороны это делала сама IT индустрия, которая росла как не в себя последние 20 лет. Деньги были дешевыми, технологии доступными, мир был открыт, рынки растущими, продукты успешно развивались.
В районе 2021-2022 к хайпу подтянулись edtech-компании, запустив курсы по управлению продуктами, начав клепание менеджеров. Раньше таким занимались или отдельные эксперты со своими индивидуальными [мини]-курсами, или компании, продвигающие scrum и обучающие на Product Owner. Стоит отметить, что edtech долго не запускали программы менеджеров продуктов, потому что считали этот рынок менее приоритетным, чем разработчиков или QA-инженеров, т.к. ключевая задача edtech, как мы помним, это трудоустройство для свитчеров. В отличие от более "структурированных" профессий, менеджеров продуктов сложно обучать методологически: слишком большой объем знаний требуется передать и слишком сложная система ассесмента результатов.
Я до сих пор считаю, что для обучения хорошего менеджера продукта требуется полноценный бакалавриат с сильной практической составляющей, а не онлайн курс на 9 месяцев. Но, собственно, меня никто и не спрашивает, а сам я принял участие в подготовке разделов по бизнес-моделированию и юнит-экономике для курса «Продакт‑менеджмент для специалистов с опытом» в Яндекс Практикуме https://practicum.yandex.ru/product-manager/.
Менеджеры продуктов, которые получаются на выходе курсов, в силу отсутствия опыта и порой при наличии отвратительных знаний, конечно же, не middle-специалисты. Однако, амбиций и запросов по зарплате больше, чем у senior. Важно, что такая ситуация была плюс-минус нормальной, то есть обоснованной рынком, пока этот рынок существовал. То есть у компаний были дешевые ресурсы, были потребности пусть даже в слабых специалистах, лишь бы с руками (поэтому многие менеджеры продуктов по сути выполняли проектные задачи), и было какое-то представление о будущем. Пока не случилось то-что-нельзя-называть. И коллеги, с которым ты еще вчера пил пиво на Некрасова, оказываются внезапно на Шри-Ланке, в Тбилиси, Барселоне, Белграде, Лондоне, Израиле, Берлине и Гааге.
Это спровоцировало отъезд большого числа senior-специалистов. Кого-то перевезли компании, кто-то тщательно готовился и переехал в течение следующих двух лет. Помимо того, что российский рынок лишился подобных компетенций, это привело к трем важным последствиям.
Два самых интересных тезиса:
1) На рынке происходит «вымывание» продуктовой экспертизы уровня Senior.
2) Доля Middle экспертизы во всех сегментах растет, начиная с 2022 года, что обусловлено переходом Junior специалистов на следующий профессиональный уровень.
ФРИИ приводит четыре причины потери уровня сеньоров:
1) увеличение требований к позициям менеджеров
2) отсутствие института преемственности и стратегии перехода по грейдам
3) в целом стало меньше возможностей для развития как в smb, так и в корпорациях
4) сеньоры продолжают эмигрировать
Вот об этом и хочется поговорить. Но для этого нужно вернуться на пять лет назад.
Всё началось с хайпа на менеджеров продуктов, который разгонялся из каждого утюга. С одной стороны это делала сама IT индустрия, которая росла как не в себя последние 20 лет. Деньги были дешевыми, технологии доступными, мир был открыт, рынки растущими, продукты успешно развивались.
В районе 2021-2022 к хайпу подтянулись edtech-компании, запустив курсы по управлению продуктами, начав клепание менеджеров. Раньше таким занимались или отдельные эксперты со своими индивидуальными [мини]-курсами, или компании, продвигающие scrum и обучающие на Product Owner. Стоит отметить, что edtech долго не запускали программы менеджеров продуктов, потому что считали этот рынок менее приоритетным, чем разработчиков или QA-инженеров, т.к. ключевая задача edtech, как мы помним, это трудоустройство для свитчеров. В отличие от более "структурированных" профессий, менеджеров продуктов сложно обучать методологически: слишком большой объем знаний требуется передать и слишком сложная система ассесмента результатов.
Я до сих пор считаю, что для обучения хорошего менеджера продукта требуется полноценный бакалавриат с сильной практической составляющей, а не онлайн курс на 9 месяцев. Но, собственно, меня никто и не спрашивает, а сам я принял участие в подготовке разделов по бизнес-моделированию и юнит-экономике для курса «Продакт‑менеджмент для специалистов с опытом» в Яндекс Практикуме https://practicum.yandex.ru/product-manager/.
Менеджеры продуктов, которые получаются на выходе курсов, в силу отсутствия опыта и порой при наличии отвратительных знаний, конечно же, не middle-специалисты. Однако, амбиций и запросов по зарплате больше, чем у senior. Важно, что такая ситуация была плюс-минус нормальной, то есть обоснованной рынком, пока этот рынок существовал. То есть у компаний были дешевые ресурсы, были потребности пусть даже в слабых специалистах, лишь бы с руками (поэтому многие менеджеры продуктов по сути выполняли проектные задачи), и было какое-то представление о будущем. Пока не случилось то-что-нельзя-называть. И коллеги, с которым ты еще вчера пил пиво на Некрасова, оказываются внезапно на Шри-Ланке, в Тбилиси, Барселоне, Белграде, Лондоне, Израиле, Берлине и Гааге.
Это спровоцировало отъезд большого числа senior-специалистов. Кого-то перевезли компании, кто-то тщательно готовился и переехал в течение следующих двух лет. Помимо того, что российский рынок лишился подобных компетенций, это привело к трем важным последствиям.
Во-первых, это нарушение института преемственности. Senior растили своей экспертизой middle и junior позиции, тем самым создавая эволюционное развитие. Отойдя немного в сторону скажу, что большую проблему смены поколений я вижу отнюдь не в нашей отрасли, а в среде бизнес-образования. Потому что начало 2020-ых в России это время, когда оно должно было наконец-то зарождаться. И вот почему. В начале 2000-ых возможности страны и наличие инвестиций позволили запустить бизнесы в разных отраслях. На протяжении двадцати лет они успешно развивались вместе с растущей экономикой, а их руководители получали огромный опыт. К началу 2020-ых эти руководители (которым уже за 50 лет) начали потихоньку отходить от управления компаниями, начав искать себя в других направлениях, одним из которых являлось бы преподавание в вузе. Их уникальные компетенции в бизнесе при должной методологической проработке могли бы сформировать потрясающие программы бизнес-образования, которому как раз не хватает практических кейсов, чьи результаты известны на горизонте 3-5-7 лет. Однако, они тоже рационально решили, что лучше пораньше выйти на пенсию и уехали от греха подальше. Следующее такое поколение будет только лет через 10-15.
Во-вторых, исход синьоров привел к освобождению их места в корпоративной иерархии. Свято место пусто не бывает и кто-то его должен занять. С одной стороны, на их позиции стали выходить middle-менеджеры, становясь senior "в силу обстоятельств", а не своих реальных компетенций или заслуг. Особенно плохо у таких менеджеров было с компетенциями управления - они очень слабые руководители. В свою очередь место middle-менеджеров стали занимать джуны. Произошел сдвиг, который в том числе повлиял на систему грейдов (пусть даже неформальную), ведь границы между грейдами сильно размылись.
В-третьих, джуниоров брать откуда-то нужно. Раньше компании брали специалистов на рынке, но на рынке компании ждала (и продолжает ждать) толпа низкоквалифицированных эдтеховских продактов с раскатанными губками. Срок найма увеличился в полтора раза, зарплаты на фоне этого странного баланса спроса и предложения почему-то тоже. Ситуация стала настолько плохой, что компании перестают увольнять слабых. Часть крупных компаний стали запускать у себя школы продактов, пытаясь закрыть недостаток своими сотрудниками из смежных подразделений, но хотя бы знакомых со спецификой самой компании и отрасли. Кто-то сидит на конкурсах, как Авито. Все спасаются как могут.
Ну а теперь мы переходим к новостям экономики. Но для начала анекдот из реального разговора с коллегой:
- Экономика идет на спад.
- Да какой спад? Что ты говоришь? У компаний денег куры не клюют. Бабла горы, девать некуда. Все отлично.
- Ну хрен знает, хрен знает... А у тебя то самого как дела?
- Да вот, отдел мой закрывают по причине оптимизации костов. Переводят в другое место.
- Directed by Robert Weide.
Вторая половина 2024 года. По причине высокой ставки, снижения субсидий, высоких цен, дорогих ресурсов и невозможности построить долгосрочную стратегию компании перешли на тропу снижения издержек:
1) Урезаются целые департаменты, люди уходят на рынок. Важно, что хороший разработчик будет всегда в приоритете, чем менеджер продукта, потому что может показать результат работы сам по себе. Хотя хороший менеджер стоит десяти хороших разработчиков, которые делают фигню. Но джуниоров не будет жалко. А строгание эдтехами менеджеров в промышленным масштабах привело к тому, что репутация этой профессии серьезно снизилась.
2) Урезаются проекты, потому что это раньше российская экономика росла по принципу "палку воткнешь, а она прорастет", а сейчас объемы потенциальных рынков уменьшились, а бизнес-модели стали менее рентабельны. Запускать инвестиционные проекты стало бессмысленно. Оставшихся менеджеров начинают перекидывать на текущие низкорисковые проекты, в которых очень часто продакты превращаются в проджектов, потому что беклог уже расписан на сто лет вперед и все достаточно понятно.
Во-вторых, исход синьоров привел к освобождению их места в корпоративной иерархии. Свято место пусто не бывает и кто-то его должен занять. С одной стороны, на их позиции стали выходить middle-менеджеры, становясь senior "в силу обстоятельств", а не своих реальных компетенций или заслуг. Особенно плохо у таких менеджеров было с компетенциями управления - они очень слабые руководители. В свою очередь место middle-менеджеров стали занимать джуны. Произошел сдвиг, который в том числе повлиял на систему грейдов (пусть даже неформальную), ведь границы между грейдами сильно размылись.
В-третьих, джуниоров брать откуда-то нужно. Раньше компании брали специалистов на рынке, но на рынке компании ждала (и продолжает ждать) толпа низкоквалифицированных эдтеховских продактов с раскатанными губками. Срок найма увеличился в полтора раза, зарплаты на фоне этого странного баланса спроса и предложения почему-то тоже. Ситуация стала настолько плохой, что компании перестают увольнять слабых. Часть крупных компаний стали запускать у себя школы продактов, пытаясь закрыть недостаток своими сотрудниками из смежных подразделений, но хотя бы знакомых со спецификой самой компании и отрасли. Кто-то сидит на конкурсах, как Авито. Все спасаются как могут.
Ну а теперь мы переходим к новостям экономики. Но для начала анекдот из реального разговора с коллегой:
- Экономика идет на спад.
- Да какой спад? Что ты говоришь? У компаний денег куры не клюют. Бабла горы, девать некуда. Все отлично.
- Ну хрен знает, хрен знает... А у тебя то самого как дела?
- Да вот, отдел мой закрывают по причине оптимизации костов. Переводят в другое место.
- Directed by Robert Weide.
Вторая половина 2024 года. По причине высокой ставки, снижения субсидий, высоких цен, дорогих ресурсов и невозможности построить долгосрочную стратегию компании перешли на тропу снижения издержек:
1) Урезаются целые департаменты, люди уходят на рынок. Важно, что хороший разработчик будет всегда в приоритете, чем менеджер продукта, потому что может показать результат работы сам по себе. Хотя хороший менеджер стоит десяти хороших разработчиков, которые делают фигню. Но джуниоров не будет жалко. А строгание эдтехами менеджеров в промышленным масштабах привело к тому, что репутация этой профессии серьезно снизилась.
2) Урезаются проекты, потому что это раньше российская экономика росла по принципу "палку воткнешь, а она прорастет", а сейчас объемы потенциальных рынков уменьшились, а бизнес-модели стали менее рентабельны. Запускать инвестиционные проекты стало бессмысленно. Оставшихся менеджеров начинают перекидывать на текущие низкорисковые проекты, в которых очень часто продакты превращаются в проджектов, потому что беклог уже расписан на сто лет вперед и все достаточно понятно.
Это приводит нас к двум важных тезисам. Во-первых, кажется, что такое количество менеджеров джуниор уровня компаниям не нужно (а если и нужно, то это не продакты). Хватит делать новых. Сделайте, пожалуйста, компетентнее старых. Правда, практически никто из них не хочет учиться, потому что считает себя охуенным. Я как-то проводил обучение для одной компании и там менеджер включил распальцовку про то, что он уже миддл уровня, правда с опытом 1,5 года.
Во-вторых, так как на "звездочек" больше полагаться нельзя, то придется учиться работать с менеджерами продуктов методами менеджмента. То есть подходить к их управлению и оценке аналогично тому, как подходят к оценке менеджеров по продажам - через систему операционных метрик. Выполнимость целей, правильность заполнения артефактов, рост дельты ценности продукта, рост импакта в бизнес-модель, проходимость воронки гипотез, простои и т.д.
Но может быть я всё сильно преувеличиваю. Да, стратегию можно выстроить только на фундаменте, который не меняется в течение длительного времени. А у нас меняется все постоянно. Это особенности нашего русского менеджмента - мы отлично умеем адаптироваться (читайте - выживать) к изменчивой среде, но абсолютно не умеем создавать долгосрочные структуры управления.
Но адаптация - это тоже пространство для экспериментов; в условиях ограниченных ресурсов найти новую бизнес-идею. Именно поэтому нужны менеджеры, хорошо понимающие рынок, потребности клиентов, особенности конкурентов, каким образом создать ценностное предложение и успешно его монетизировать. По сути, это как раз навыки Discovery, недостаток которых также упоминается в исследовании ФРИИ.
Но это уже другая история. Всем хорошего дня.
Во-вторых, так как на "звездочек" больше полагаться нельзя, то придется учиться работать с менеджерами продуктов методами менеджмента. То есть подходить к их управлению и оценке аналогично тому, как подходят к оценке менеджеров по продажам - через систему операционных метрик. Выполнимость целей, правильность заполнения артефактов, рост дельты ценности продукта, рост импакта в бизнес-модель, проходимость воронки гипотез, простои и т.д.
Но может быть я всё сильно преувеличиваю. Да, стратегию можно выстроить только на фундаменте, который не меняется в течение длительного времени. А у нас меняется все постоянно. Это особенности нашего русского менеджмента - мы отлично умеем адаптироваться (читайте - выживать) к изменчивой среде, но абсолютно не умеем создавать долгосрочные структуры управления.
Но адаптация - это тоже пространство для экспериментов; в условиях ограниченных ресурсов найти новую бизнес-идею. Именно поэтому нужны менеджеры, хорошо понимающие рынок, потребности клиентов, особенности конкурентов, каким образом создать ценностное предложение и успешно его монетизировать. По сути, это как раз навыки Discovery, недостаток которых также упоминается в исследовании ФРИИ.
Но это уже другая история. Всем хорошего дня.
Всем привет. Свершается прекрасное. И это я не про день влюбленных, но тоже про любовь. Любовь к хорошему образованию. Ведь мы в Школе Менеджмента Сколково запустили новый курс "C-level: управление бизнес-портфелем продуктов", в котором я отвечаю за проектный трек и учебник. Курс поможет любому руководителю (CPO, CMO, CEO, Product Lead, Head of Product) выстроить эффективную систему операционного менеджмента, а также проводить необходимые процессные и структурные изменения с наименьшими рисками. https://www.skolkovo.ru/programmes/c-level-upravlenie-biznes-portfelem-produktov/
Идея такой программы зрела уже пару лет. С одной стороны, курс является развитием текущей программы "CPO: управление продуктовой стратегией" и даёт инструменты для успешной имплементации созданной стратегии. С другой стороны, задача эффективного управления портфелем продуктов существует всегда, как business as usual. А с проблемами в менеджменте встречаются любая c-level позиция. Поэтому новая программа ориентирована на более широкую аудиторию - всех управленцев.
Программа в некоторой степени уникальна и включает в себя инструменты на базе моей теории объектов управления, о которой я часто пишу здесь. И которая позволяет работать в первую очередь со смыслами, нежели с формой. А смыслы - как раз очень сильная сторона Школы Менеджмента Сколково, потому что позволяет перепрошить ваш процессор, чтобы он мог решать более широкий круг задач за меньшее количество когнитивных и временных ресурсов. В общем, получилась очень крутая синергия.
Как и полагается любому продукту, курс "C-level: управление бизнес-портфелем продуктов" тоже прошел процесс Discovery, поэтому программа учитывает все потребности менеджеров, которые возникают внутри операционки продуктов и команд.
В первой половине года я провел интервью с несколькими десятками руководителями. Каждое из них было от двух до пяти часов и делилось на несколько созвонов - нее считая аудитов, это самое длинное мое исследование. Огромная благодарность всем, кто принял в этом участие. Так были подтверждены ключевые гипотезы потребностей.
Затем мы провели двухдневный интенсив Product Operations в Москве, чтобы подтвердить гипотезу спроса и ключевые аспекты проектного трека. Заявок оказалось аж на два интенсива, поэтому пришлось быстро свернуть сбор. Сам интенсив удался и был оценён в 9,41 балла с NPS 80%.
Сам курс стартует 15 апреля. А перед стартом программы мы с коллегами проведём серию вебинаров-дискуссий о некоторых управленческих дилеммах, с которыми приходится сталкиваться руководителям. Первый вебинар будет уже 26 февраля в 18:00 по МСК.
Обязательно приходите! На вебинар и на программу. Всем любви.
Идея такой программы зрела уже пару лет. С одной стороны, курс является развитием текущей программы "CPO: управление продуктовой стратегией" и даёт инструменты для успешной имплементации созданной стратегии. С другой стороны, задача эффективного управления портфелем продуктов существует всегда, как business as usual. А с проблемами в менеджменте встречаются любая c-level позиция. Поэтому новая программа ориентирована на более широкую аудиторию - всех управленцев.
Программа в некоторой степени уникальна и включает в себя инструменты на базе моей теории объектов управления, о которой я часто пишу здесь. И которая позволяет работать в первую очередь со смыслами, нежели с формой. А смыслы - как раз очень сильная сторона Школы Менеджмента Сколково, потому что позволяет перепрошить ваш процессор, чтобы он мог решать более широкий круг задач за меньшее количество когнитивных и временных ресурсов. В общем, получилась очень крутая синергия.
Как и полагается любому продукту, курс "C-level: управление бизнес-портфелем продуктов" тоже прошел процесс Discovery, поэтому программа учитывает все потребности менеджеров, которые возникают внутри операционки продуктов и команд.
В первой половине года я провел интервью с несколькими десятками руководителями. Каждое из них было от двух до пяти часов и делилось на несколько созвонов - нее считая аудитов, это самое длинное мое исследование. Огромная благодарность всем, кто принял в этом участие. Так были подтверждены ключевые гипотезы потребностей.
Затем мы провели двухдневный интенсив Product Operations в Москве, чтобы подтвердить гипотезу спроса и ключевые аспекты проектного трека. Заявок оказалось аж на два интенсива, поэтому пришлось быстро свернуть сбор. Сам интенсив удался и был оценён в 9,41 балла с NPS 80%.
Сам курс стартует 15 апреля. А перед стартом программы мы с коллегами проведём серию вебинаров-дискуссий о некоторых управленческих дилеммах, с которыми приходится сталкиваться руководителям. Первый вебинар будет уже 26 февраля в 18:00 по МСК.
Обязательно приходите! На вебинар и на программу. Всем любви.
Бизнес-школа СКОЛКОВО - бизнес-образование, бизнес-обучение в Москве
C-level: Управление бизнес-портфелем продуктов
Как построить эффективное операционное продуктовое управление
Приглашаем вас присоединиться к прямой трансляции Москва - Санкт-Петербург
Тема: Эффективная операционная работа VS эффективная стратегия.
Презентации программы C-level: Управление бизнес-портфелем продуктов
Дата: 26 февраля 2025 года
Время: 18:00 МСК
Формат прямая трансляция
Регистрация https://clck.ru/3GN8qX
Эксперты:
- Сергей Тихомиров
Автор проектного трека «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией», Ex-Head of Product «Яндекс Практикум», eLama
- Николай Верховский
Академический директор программ Digital Shift, «CPO: управление продуктовой стратегией», методолог программы «Практикум», директор программ по цифровой трансформации Школы управления СКОЛКОВО
Тема: Эффективная операционная работа VS эффективная стратегия.
Презентации программы C-level: Управление бизнес-портфелем продуктов
Дата: 26 февраля 2025 года
Время: 18:00 МСК
Формат прямая трансляция
Регистрация https://clck.ru/3GN8qX
Эксперты:
- Сергей Тихомиров
Автор проектного трека «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией», Ex-Head of Product «Яндекс Практикум», eLama
- Николай Верховский
Академический директор программ Digital Shift, «CPO: управление продуктовой стратегией», методолог программы «Практикум», директор программ по цифровой трансформации Школы управления СКОЛКОВО
Never stop moving. Hell devours the indolent.
Всем привет. У меня две важных и немного будоражащих новости.
Во-первых, мы запускаем консалтинговое агентство NEST, которое будет помогать компаниям выстраивать фундамент для их долгосрочного развития за счет масштабируемых процессов управления продуктами и помощи в построении продуктовой стратегии. https://nestx.ru/
NEST – не просто агентство, а колыбель смысла, который хочется привносить в постоянный поток business as usual. Знания и экспертиза, которыми хочется делиться с управленцами в России, помогая решать их сложные задачи. Мы видим, насколько адаптация и выживание стали лейтмотивом управленческих практик, но верим, что для построения будущего нельзя действовать методами настоящего. Зефирный тест, исход которого неочевиден.
Кстати, мы – это Никита Ефимов (NE) и Сергей Тихомиров (ST). Давайте знакомиться.
Всем привет. У меня две важных и немного будоражащих новости.
Во-первых, мы запускаем консалтинговое агентство NEST, которое будет помогать компаниям выстраивать фундамент для их долгосрочного развития за счет масштабируемых процессов управления продуктами и помощи в построении продуктовой стратегии. https://nestx.ru/
NEST – не просто агентство, а колыбель смысла, который хочется привносить в постоянный поток business as usual. Знания и экспертиза, которыми хочется делиться с управленцами в России, помогая решать их сложные задачи. Мы видим, насколько адаптация и выживание стали лейтмотивом управленческих практик, но верим, что для построения будущего нельзя действовать методами настоящего. Зефирный тест, исход которого неочевиден.
Кстати, мы – это Никита Ефимов (NE) и Сергей Тихомиров (ST). Давайте знакомиться.
Чем мы НЕ будем заниматься:
🗙 Продавать курсы "как стать продактом", "провести страт.сессию", "выводить продукт на рынок" и прочие. Мы фокусируемся на дельте для компании, а не для конкретного человека.
🗙 Продавать фреймворки Product Led Growth, OKR, SAFe, Jobs-To-Be-Done и прочие. У нас нет серебряных пуль - мы подбираем инструменты по результатам аудита потребностей.
🗙 Продавать исследования и проводить их за вас. Мы хорошо понимаем роль и ценность исследований, но фокусируемся на том, для чего они предназначены.
🗙 Продавать решение без объяснения, как и почему оно было получено. Мы сокращаем риски, время и деньги компании на формирование результата, но пройти по этому пути компания должна сама. Знания должны оставаться внутри.
Но мы с радостью поможем выстроить процессы и смыслы компании, стремящейся быть не только успешной в изменчивом настоящем, но имеющей амбиции долго оставаться такой в бушующем океане будущего. https://nestx.ru/
🗙 Продавать курсы "как стать продактом", "провести страт.сессию", "выводить продукт на рынок" и прочие. Мы фокусируемся на дельте для компании, а не для конкретного человека.
🗙 Продавать фреймворки Product Led Growth, OKR, SAFe, Jobs-To-Be-Done и прочие. У нас нет серебряных пуль - мы подбираем инструменты по результатам аудита потребностей.
🗙 Продавать исследования и проводить их за вас. Мы хорошо понимаем роль и ценность исследований, но фокусируемся на том, для чего они предназначены.
🗙 Продавать решение без объяснения, как и почему оно было получено. Мы сокращаем риски, время и деньги компании на формирование результата, но пройти по этому пути компания должна сама. Знания должны оставаться внутри.
Но мы с радостью поможем выстроить процессы и смыслы компании, стремящейся быть не только успешной в изменчивом настоящем, но имеющей амбиции долго оставаться такой в бушующем океане будущего. https://nestx.ru/
nestx.ru
NEST - Агентство стратегического менеджмента
Помогаем выстроить фундамент для долгосрочного роста в изменчивом настоящем и бушующем будущем.
Вторая новость связана с этим каналом. Как видите, в гнезде живут грачи-бородачи. Поэтому канал “Борода продакта” теперь будут вести две бороды, а не одна. Мы будем чередовать наши посты с Никитой, стараясь выйти на регулярность в один пост в неделю. Такая частота позволяет не скатываться в блогинг с постами “очевидное невероятное про скоринг” из трех предложений, оставляя глубину и качество материалов. У нас все также не будет никакого контент плана. Мы будем стараться писать лишь о том, что сами считаем важным, а не делать посты ради них самих.
Всем хорошего дня! Грачи-бородачи.
P.S. У меня есть стойкое ощущение, что 2025 будет годом преображения. Позитивного или негативного, не знаю, но моментом, когда прежняя форма меняется, потому что больше не соответствует своему смыслу. Самое главное – никогда не забывать кто мы такие и почему здесь оказались.
Всем хорошего дня! Грачи-бородачи.
P.S. У меня есть стойкое ощущение, что 2025 будет годом преображения. Позитивного или негативного, не знаю, но моментом, когда прежняя форма меняется, потому что больше не соответствует своему смыслу. Самое главное – никогда не забывать кто мы такие и почему здесь оказались.