Развитие талантов - это высокорискованные инвестиции

Про экономику талантов мы решили сегодня поговорить с коллегами из HR Клуба Синхронизации

Начну с цитаты:

... those thought to have high potential might not yet possess what is needed in future career roles, which may not even be clearly defined, but there are indicators that they may successfully develop into what will likely be needed by the
organization.

Lisa M. Finkelstein, David P. Costanza, Gerald F. Goodwin

Только задумайтесь: мы вкладываемся в долгосрочное развитие сотрудников, основываясь не на их текущих компетенциях или результатах, а на нашем (достаточно субъективном) представлении о том, что из этих сотрудников может вырасти и (если повезет) будет полезно компании когда-то в будущем. Здесь и неопределенность со стороны компании (будущие потребности только вероятны, а будущие роли еще не определены), и неопределенность со стороны сотрудников (вырастет из него звезда или нет, дождется ли он до своего звездного часа в нашей компании или уйдет). В то же время, исследования показывают, что отсутствие таких инвестиций, особенно в части подготовки преемников на ключевые позиции, чревато серьезными финансовыми потерями.

Как инвестировать, минимизируя риски и максимизируя отдачу?

📌 Ориентироваться на долгосрочную стратегию бизнеса
Мы не знаем, какие сюрпризы нам подкинет завтрашний день, но мы знаем, какой организацией мы хотим быть. Мы также можем прогнозировать, какие компетенции нам нужны внутри компании для поддержания долгосрочного развития бизнеса. Именно эти компетенции и нужно развивать у тех сотрудников, кто в принципе заинтересован в таком направлении развития.

📌 Развивать внутренние рынки труда
Развитие происходит через освоение новых ролей и задач, поэтому сотрудникам полезно перемещаться внутри компании, а компании полезно закрывать позиции внутренними кандидатами. Для того, чтобы увеличить шансы на успех, полезно выстраивать переходы (особенно кросс-функциональные) по принципу соответствия компетенций, накопленных сотрудником за время работы в компании vs. необходимых для выполнения той или иной работы. Если вы начнете аккуратно раскладывать каждую позицию по компетенциям, вы удивитесь, как много сходства можно найти между финансовым аналитиком, маркетологом и ИТ-шником.

📌 Вкладываться в преемников, а не в талантов
Это два концептуально разных подхода - от ролей и от людей. В первом случае мы идентифицируем критичные для бизнеса роли, определяем по принципу соответствия компетенций потенциальных преемников и помогаем им получить опыт, необходимый в будущих ролях (например, опыт взаимодействия с советом директоров). Во втором случае мы пытаемся оценить потенциал (что само по себе проблематично) и развиваем сотрудников под роли, которых в компании еще может и не быть. Первый подход направлен на обеспечение устойчивости бизнеса и не требует от нас долгосрочного прогнозирования, что снижает риски невозвратных расходов.

В продолжение темы: в HR Club Синхро сегодня вышел материал о том, почему инвестиции в развитие сотрудников стали неотъемлемой частью успешного бизнеса в креативных индустриях.

Друзья,
Приглашаю вас на очередной эфир в рубрике #разговор_практика_с_теоретиком. На этот раз моим гостем будет карьерный коуч, психолог и автор двух каналов PRO личность в карьере и PRO психологию бизнеса, Анастасия Черменина. Мы будем говорить о предпринимательстве как о карьерном выборе.

⏰ Встречаемся в субботу, 7 июня, в 12:00 по Москве.

Мы обсудим:
🔸 Кто и почему становится предпринимателем?
🔸 Может ли предпринимательство приносить высокий доход?
🔸 Как взять максимум из своего профессионального опыта для собственного бизнеса?
🔸 Как совершить плавный переход из найма в предпринимательство?

Задавайте свои вопросы в комментариях и присоединяйтесь к нашему разговору в субботу.

Рост продуктивности в 40 раз на частичной занятости без выгорания

Недавно наткнулась на интересную статью в блоге Ленни Рачицкого, посвящённую Gumroad — компании, которую многие знают как одну из первых, начавших экспериментировать с горизонтальным управлением.

Для меня она стала мостиком к тем темам, о которых я писала — о самоуправлении и распределённых полномочиях.

В кейсах, описываемых в 2019-2021 Сахил Лавингия, основатель и CEO Gumroad, рассказывал, как, вместо того, чтобы умереть как убыточный стартап — компания отказалась от митингов, дедлайнов и постоянных сотрудников и сильно срезала на этом как косты, так и причины выгорания персонала. Спойлер — там было место и аутсорсингу и распределенной занятости.

Но самое интересное для меня не то, что было тогда, а что случилось потом. То есть:
— Насколько оказалась устойчивой эта управленческая модель на длинной дистанции?
— Какие новые практики были придуманы основателем, который мыслит не по учебнику?

Вот ключевые находки Gumroad последних лет:

1. ИИ — в продакшене, не в презентации

По данным апреля 2025 года, 41% кода в Gumroad уже генерируется ИИ-агентами. Цель — достичь 80% до конца года. Используются такие инструменты, как v0, Cursor, Devin, которые позволяют ускорить разработку с недель до часов. Пишут, что продуктивность повысилась в 40 раз. И за счет ИИ дизайнеры и продуктологи могут прототипировать самостоятельно и больше времени уделять UX. Ускоряет внедрение ИИ мотивация: инженеры, чьи результаты в генерации кода превосходят результаты самого CEO, получают бонус $33,000.

2. Финансовая модель, построенная на прибыльности, а не росте любой ценой

В 2023 году Gumroad перешла с переменной комиссии на фиксированную ставку 10%, что позволило удвоить выручку (с $1 млн до $1.8 млн в месяц) и вылезти из убытков получить $9 млн чистой прибыли. Они даже выплатили $5 млн дивидендов сотрудникам и инвесторам. Так можно было?

3. Философия занятости и невыгорания: никто не работает фуллтайм

Сахил и его команда продолжают практиковать частичную занятость. Ставки по миру одинаковы, оплата и занятость прозрачны, а 18% доходов сотрудники выбрали получить в форме equity (~акций) через платформу Flexile. Это для меня развитие тренда «совместности» в «совместную собственность»

4. Мини-команды, которые сами выбирают задачи и ритм и ИИ-помощники

Каждая функциональная зона — от поддержки до дизайна — автономна и получает задачи от одного из «ботов»-помощников. Например, их продукта Helper — это ИИ-консьерж, который закрывает большинство тикетов службы поддержки без участия человека.

5. Инфраструктура, помогающая фрилансерам становиться партнёрами

Они построили платформу Flexile — не просто для расчётов с фрилансерами, а для того, чтобы фрилансеры становились соавторами и совладельцами. То есть на ней не только сотрудники, но и фриланс. Это следующий шаг от self-management к self-ownership.

В общем вдохновляюще и есть над чем подумать. Как всегда есть нюансы, которые я не уловила. Послушайте свежее интервью сами, у вас могут быть свои инсайты!

#просамоуправление #технологИИ

@kiralapiname

⬆️⬆️⬆️

В исследованиях мы видим многочисленные подтверждения тому, что высокая продуктивность связана с автономией, доверием, а также возможностью отдыхать и жить свою жизнь вне работы. В то же время, руководители продолжают концентрировать свое внимание на инструментах контроля и поощрять преданность, а не результативность. Почему так происходит?

На мой взгляд, причина в отсутствии ролевых моделей. Сегодняшние руководители управляют так, как управляли когда-то ими. Они не готовы искать другие варианты, потому что знают, что нынешние вполне работающие. Да, они провоцируют высокую текучесть и ограничивают возможности роста, но как сработают новые модели - никто и вовсе не знает (данные исследований не в счет). Именно поэтому я собираю примеры компаний, у которых получилось создать что-то новое, и активно показывают такие кейсы и студентам, и (особенно) уже состоявшимся руководителям.

Спасибо Кире за еще один кейс в мою копилку.

А вы как считаете? Сигнализируйте 👍🏻 если согласны. Или пишите свои мысли в комментариях

Друзья,
Если вы не успели присоединиться к субботнему эфиру с Анастасией Чермениной - посмотрите его в записи. У нас получился крайне интересный #разговор_практика_с_теоретиком

Предпринимательство как карьерный выбор

Обсудили:
➡️ Мотивацию "к" и мотивацию "от" - что работает при переходе из найма в свое дело
➡️ Рост дохода в найме и своем бизнесе: в чем разница и в чем ошибка большинства
➡️ Стратегию выхода из найма в свое дело и гибридного развития в найме параллельно с развитием своего дела - преимущества каждого вариант и подводные камни
➡️ Толерантность к риску: как она влияет на путь предпринимателя
➡️ Какой найм будет полезнее для своего бизнеса: стартап или большая компания с социальными связями
➡️ А еще отвечали на вопросы ваши вопросы. Если ответили не на все - продолжайте задавать их в комментариях

Результаты НЕ измеряются вложенным в работу временем

Пишу этот пост и для руководителей, у которых в списке добродетелей на первом месте находится преданность работе, и для тех, в чьей голове (как у меня самой) регулярно загорается "вот сейчас я еще поднажму и тогда точно все получится". Нет, так не работает, особенно в сфере интеллектуального труда.

Как бы нам не было страшно отпустить свою команду или самих себя отдыхать, просиживание лишних часов у компьютера редко приводит к пропорциональному росту результатов. А вот в обратную сторону вполне может быть.

Один из примеров - практика безлимитных отпусков. Исследования показывают, что такая практика одновременно сокращает рабочее время и повышает продуктивность. При этом продуктивность растет не только за счет вовлеченности работников, но и за счет привлечения изначально более способных кадров. А если страшно, что сотрудники вдруг перестанут работать, безлимитные отпуска полезно комбинировать с четкой системой оценки по результатам.

Правда, ученые оговариваются, что высокая автономия и ответственность за результат могут, наоборот, приводить к недоиспользованию отпуска и, как следствие, нарастанию стресса и обострению конфликта рабочего и личного. Увы, на практике, часто так и происходит. Фрилансеры и предприниматели с этим наверняка тоже согласятся.

Более предсказуемый вариант сокращения рабочего времени - это #4дневка. Я уже пару лет слежу за проектами 4 Day Week Global, внедряющими укороченную рабочую неделю по всему миру. Несмотря на то, что отчеты по результатам этих пилотов вызывают у меня ряд методологических вопросов, мне важно подчеркнуть, что мы ни в одной стране не увидели проблем с производительностью труда. Зато подавляющее большинство работников отметили рост уровня энергии и удовлетворенности.

Здесь тоже не обходится без рисков, но при грамотной организации процессов вполне можно работать меньше и продуктивнее #счастьенаработе

А вы как считаете? Поделитесь в комментариях

⬆️⬆️⬆️

В прошлый раз подборка практических кейсов с использованием #AI в HR собрала много реакций, поэтому сегодня делюсь с вами чек-листом Готова ли ваша компания к ИИ?

Как оцениваете ситуацию в своей компании? Поделитесь в комментариях

Еще по теме:
📌 Про успешное взаимодействие человека и ИИ
📌 Новости из мира науки про ИИ и продуктивность
📌 Запись эфира про #новыетехнологии и тренды в HR

Ты - мне, я - тебе или что не так с ожиданиями высокой вовлеченности работников

Я хорошо понимаю желание работодателя нанять сотрудника, который будет хотеть делать свою работу хорошо, а не просиживать штаны строго в рамках должностной инструкции. Трудовые контракты изначально неполные, поэтому они строятся на долгосрочных отношениях между двумя сторонами контракта, подразумевающими доверие и взаимность (reciprocity).

У работника есть миллион вариантов изобразить бурную деятельность так, чтобы нельзя было придраться, но он обязуется честно прикладывать усилия на благо компании. В ответ он ожидает, что работодатель будет не просто вовремя платить зарплату, но и создавать возможности для карьерного и профессионального роста, заботиться о комфортной рабочей среде и вообще относиться к работнику по-человечески. Так возникает психологический контракт, где каждая сторона готова делать свой вклад, потому что ожидает соразмерных действий от другой стороны.

Проблемы начинаются тогда, когда каждая сторона по-своему понимает, что значит соразмерный вклад, т.е. какие непрописанные нигде условия сделки можно считать честными. Об этом пишут Anne-Laure Fayard (Nova) и John Weeks (IMD) в свежей статье HBR.

Когда компании создают какие-то правила и нормы поведения, в их основе чаще всего лежит логика справедливости, предполагающая разработку каких-то универсальных и объективных принципов, согласно которым будут строиться отношения работодателя со всеми работниками. Увы, это хорошо звучит только на бумаге.

Работники - это люди, каждый из которых имеет свою жизнь, свою историю и свои потребности. Попытка создать одинаковые условия для всех заканчивается тем, что большинство будет считать, что с ними поступили нечестно. Потому что в голове у работника нет логики справедливости, у него есть логика заботы: "Если мой работодатель ожидает, что я в лепешку расшибусь, заботясь об интересах компании, я хочу, чтобы работодатель так же заботился о моих интересах".

Что предлагают авторы?

1️⃣ Индивидуальный подход вместо универсальных решений. Контекст и личные обстоятельства важнее, чем единые правила для всех.

2️⃣ Внимание к жизненным ситуациям сотрудников и адаптация политик к конкретным жизненным и рабочим ситуациям.

3️⃣ Развитие эмоциональной связи и неформального взаимодействия для создания доверия, даже (особенно) в удаленном формате.

4️⃣ Прозрачность решений. Понимание причин тех или иных политик - ключ к их принятию со стороны сотрудников.

5️⃣ Расширение роли линейных менеджеров, т.к. они обычно лучше понимают своих сотрудников и способны гибко реагировать на потребности команд.

6️⃣ Гибкость в применении политик. Политики, воспринимаемые как ориентиры, а не жесткие правила, более жизнеспособными.

❤️ если согласны с учеными. Какие мысли у вас вызывают эти принципы? Что используете в работе со своей командой? Поделитесь в комментариях. #счастьенаработе

🎯 Про мои попытки “причинить добро” с конкретным бизнес-результатом

Я наконец-то закрыла учебный год в университете. Чего в нем только не было: разборы кейсов, идеи стартапов, жаркие дебаты и студенты, уходящие с середины пары для того, чтобы оказаться первыми в очереди в буфет... К сожалению, не каждый приходит в университет за знаниями, поэтому как бы я ни хотела причинить добро, иногда мы просто проводим совместные часы в аудитории и радуемся тому, что это закончилось.

А иногда мне приходят вот такие письма ❤️

Thanks so much! You are one of my favourite teachers during Erasmus! And I really like the way you are teaching!

И мне снова хочется перерыть кучу материала, найти самые интересные примеры и бежать в аудиторию все это рассказывать. Но это уже в следующем году.

А пока мне предстоит "выпустить" взрослых. В эту субботу защищаются мои студенты программы дополнительного образования в МГУ. И это моя сама благодарная аудитория. Они знают, зачем пришли, понимают, как устроен мир, и очень хотят взять из программы максимум.

Ключевой элемент этой программы - это проект, в рамках которого каждый студент должен решить какую-то рабочую задачу с методологической поддержкой научных консультантов. Честно говоря, я считаю, что это шанс получить консалтинг по цене образовательного продукта.

Мы начинаем с формулировки проблемы и того результата, который мы хотим получить на выходе. Затем собираем и анализируем данные, разбираемся в причинах проблемы, оцениваем, какой экономический ущерб она наносит бизнесу. Дальше формулируем решения, направленные на нейтрализацию причин или минимизацию ущерба, разрабатываем план действий, оцениваем экономический эффект и готовим презентацию. Если добросовестно пройти все шаги, то можно сразу идти с этим проектом к руководству.

Когда я думаю о том, каких результатов нам удавалось достичь в считанные месяцы, мне хочется сделать такие проекты отдельным учебно-прикладным продуктом. За несколько лет работы со студентами программы я сформулировала и протестировала конкретный порядок шагов, который позволяет из неструктурированной и часто кажущейся нерешаемой проблемы выйти на конкретные действия и экономические результаты. Когда я сама работала в HR, мне очень не хватало такой методологической поддержки. Поэтому сейчас мне бы очень хотелось передать эти наработки тем, кому они действительно нужны.

Как вы считаете, стоит попробовать? Вам был бы интересен такой продукт? Если откликается - дайте мне знать реакциями или комментариями. А я вам в следующий раз покажу конкретные кейсы: какие задачи брали, как разбирали, и что в итоге получилось.

⏰ Жду вас сегодня в прямом эфире в 18:00 по Москве.

Будем говорить о том, как HR процессы влияют на бизнес показатели, как найти общий язык с бизнесом и доказать экономическую привлекательность предлагаемых вами проектов.

Пожалуйста, оставляйте свои вопросы, а также ситуации, которые вам хотелось бы разобрать во время эфира, в комментариях под этим постом.

🤔 Нечем удерживать персонал? Возможно, у вас просто слишком сложная работа

На прошлой неделе обещала вам рассказать про #кейсы. Сегодня разберем ситуацию, с которой многие сталкивались: людей не удержать, а бюджетов нет.

Ситуация: в медицинском центре сложности с позицией администратора. Текучесть настолько высокая, что HR просто не успевает нанимать и обучать людей. #текучесть

Изначальный запрос от HR: разработать систему нематериальной мотивации, чтобы удерживать персонал. Деньгами мотивировать не можем, зарплаты в целом в рынке, но работа сложная.

Первое, с чего мы начинаем, это с понимания проблемы. Думаем не HR метриками, а показателями, важными для бизнеса, а это либо выручка, либо прибыль. Тут потери от высокой текучести очевидны. Мы вполне можем оценить их не только в людях, но и в деньгах. Эти расчеты мы будем использовать для подготовки экономического обоснования.

НО важно не кидаться сразу решать проблему. Во-первых, потому что видимая проблема - это только следствие, за которым могут стоять самые разные причины. Во-вторых, у нас есть как минимум два варианта действий: устранять причины или минимизировать последствия для бизнеса. Поэтому работа с текучестью - это далеко не всегда про удержание.

На следующем шаге нам нужно разобраться, что нашу проблему провоцирует, что является ее первопричиной. Проводим анализ имеющихся данных и выясняем, что сотрудники не задерживаются даже на испытательный срок, многие жалуются на сложное обучение, говорят, что найдут работу попроще. Почему обучение такое сложное? HR говорит, что это специфика отрасли: администратору нужно разбираться хотя бы поверхностно в медицинских вопросах, да еще и знать особенности каждого врача.

Как только мы сформулировали ключевые причины, создающие проблему, мы можем предложить решение, непосредственно направленное на устранение этих причин. Например, можно разработать электронный справочник, который по двум кликам будет выдавать администратору всю нужную информацию. Это сократит и сроки обучения, и когнитивную нагрузку на администратора в процессе работы.

Теперь мы можем подготовить бизнес-кейс, т.е. рассчитать, что нам нужно для реализации нашего предложения (конкретные действия, деньги, ответственные лица, сроки), каких результатов мы собираемся достигнуть и к каким финансовым последствиям для бизнеса это приведет. Грамотно составленный бизнес-кейс не обязательно приведет к принятию нашего проекта, но точно позволит конструктивно поговорить с бизнесом.

Что в результате:
🔹 Мы не стали решать видимую проблему (как удержать), а вышли на ее реальную причину
🔹 Предложили решение, которое устраняет эту причину и снижает потери бизнеса
🔹 Подготовили бизнес-кейс с понятным результатом и экономическим обоснованием

Если тема близка - поддержите пост реакциями. Это поможет мне понять, что вам интересно, и продолжить делиться кейсами, в которых HR-проекты выходят в зону бизнес-результатов.

🛠 Цифровые системы в HR: когда технология работает против людей

Вчера была на очень интересном семинаре. Miguel Espinosa (Bocconi) показывал свое новое исследование, связывающее поведение руководителей с выгоранием у сотрудников.

Компания, с которой сотрудничали ученые, в 2020 г. ввела систему трекинга выполнения задач, что позволило получить уникальные данные о производительности труда 800 работников в 38 командах. Параллельно ученые собрали административные данные из HR системы и провели опрос сотрудников.

Анализ данных еще продолжается, но предварительные выводы уже интересные. Во-первых, внедрение трекинга никак не повлияло на среднюю производительность труда работников. В то же время, результаты по командам заметно отличаются. Ученые провели серию дополнительных тестов и выявили характерные модели поведения плохих и хороших руководителей.

Плохие руководители используют данные системы, чтобы максимально нагрузить наиболее производительных работников. Сделал задание - вот тебе в награду еще два. Руководители думают, что такая стратегия приводит к росту производительности команды, но на деле получается наоборот. Лучшие сотрудники выгорают и стараются сбежать если не из компании, то в другую команду.

А вот хорошие руководители используют данные системы, чтобы распределять задачи в соответствии с потенциалом сотрудников. Они дают лучшим сотрудникам меньше задач, но выбирают наиболее сложные из них. А простые рутинные операции передают менее способным сотрудникам. Такая стратегия повышает общую эффективность команды и способствует удержанию лучших сотрудников.

Что в итоге?
Увы, внедрение цифровых технологий хорошо только при зрелом менеджменте. А в неумелых руках данные могут приводить к выгоранию, текучести и потерям производительности, т.е. производить противоположный желаемому эффект.

Что с этим делать?
🔹 Прежде, чем начать собирать какие-то данные, договориться, как они будут использоваться.
🔹 Убедиться, что линейные руководители хорошо понимают, как делать выводы и принимать грамотные решения на основе этих данных.
🔹 Мониторить промежуточные результаты, проводить сравнение успешных и неуспешных команд, искать закономерности в поведении руководителей и корректировать его.

❤️ если сталкивались с такими ситуациями. Поделитесь, как это работает в ваших командах.

👩🏻‍🔬 Цифровой надзор, гендерные барьеры и плюсы гибкости: 3 свежих исследования о дистанционной занятости #удаленка

Давно у нас не было рубрики #чтонового в науке. А меж тем, там есть, что обсудить. Приходите в комментарии 👇🏻

The Effect of Computer Monitoring on Employees’ Productivity in Telecommuting Arrangements by Yea Hee Ko, In Gyun Baek

Авторы провели исследование влияния цифрового мониторинга на продуктивность в условиях удаленки, используя данные Управления по патентам и товарным знакам США. Они показали, что внедрение системы мониторинга в среднем повышает производительность труда патентных экспертов на 7,1%. Этот рост связан, в основном, с улучшением показателей низкорезультативных патентных экспертов, а также улучшением работы в дни, когда дедлайн еще далеко - в общем, помогает меньше прокрастинировать.

Авторы сразу оговариваются, что речь идет о рутинной индивидуальной работе, поэтому вряд ли эти результаты можно распространить на креативные команды. Более того, на фоне мониторинга выросла текучесть, так что совокупный экономический эффект от его внедрения под вопросом.

Remote Work and Job Applicant Diversity: Evidence from Technology Startups by David H. Hsu, Prasanna B. Tambe

Один из положительных эффектов введения удаленки - расширение пула кандидатов. Это исследование - еще одно тому подтверждение. На примере платформы по поиску сотрудников для стартапов авторы показали, что объявления, обещающие возможность работать удаленно, привлекают на 17% более опытных кандидатов, на 15% больше женщин и на 33% больше кандидатов из малопредставленных демографических групп, чем аналогичные объявления с условием работы из офиса.

Temporal Availability and Women Career Progression: Evidence from Cross-Time-Zone Acquisitions by Luisa Gagliardi, Myriam Mariani, Stefano Breschi

А вот типичная проблема удаленки - это работа в разных часовых поясах, которая заставляет работников выходить на связь в самое неподходящее для этого время. Увы, одним категориям работников подстроиться под такой график объективно проще, чем другим. Да и работодатели любят принимать решения, руководствуясь не только объективными обстоятельствами жизни своих работников, но и своими представлениям (не обязательно верными) о том, что работники могут, а что нет.

Авторы исследования проанализировали слияния американских компаний в одном vs. разных часовых поясах и обнаружили, что необходимость подстраиваться под нестандартный график работы сокращает возможности женщин продвигаться по карьерной лестнице в среднем на 9,5%, а на управленческих позициях - на 10,6%. Ситуация резко ухудшается с ростом временной разницы и для 2-3 часов достигает уже 50% (а теперь вспомним, сколько часов между Москвой и, например, Новосибирском).

Это исследование связывает #гендерныеразличия с недостаточной гибкостью современных рабочих мест и тем самым продолжает работы нобелевской лауреатки Клаудии Голдин.

👉🏻 еще одно классное исследование о работе в разных часовых поясах и проблемах подстройки

Как вам такие результаты? Что думаете? Делитесь мнениями в комментариях

💰 Кейс: как сократить убытки от текучки без повышения зарплат

Продолжаю делиться кейсами. Сегодня знакомая многим ситуация текучести джунов в погоне за зарплатами #кейсы #текучесть

Ситуация: в ИТ компании есть сложности с удержанием разработчиков. Они приходят в компанию совсем джунами, компания вкладывает силы в их обучение, а уже через год-два эти джуны уходят на зарплату x2 (по крайней мере, по их словам).

Запрос от HR: донести до руководства мысль о том, что с зарплатами нужно что-то делать. Есть идея выстроить систему должностей, где джуны по мере накопления навыков будут подниматься по карьерной лестнице и получать более высокую зарплату.

Идея кажется здравой. Она направлена на нейтрализацию факторов, вызывающих текучесть. И у HR есть данные выходных интервью и опросов вовлеченности, подтверждающие, что наличие этих факторов. Но бизнес это все равно не убеждает. Почему? - Потому что бизнес легко может посчитать, сколько денег уйдет на рост ФОТ, но совсем не понимает, сколько стоит избыточная текучесть.

Что мы сделали:
1️⃣ Оценили, во сколько обходится бизнесу поиск и выращивание джунов, в том числе более низкую производительность, которую джуны демонстрируют на старте.

Часто основные потери текучести кроются не в рекрутменте, а именно адаптации, поэтому если не знаете с чего начать - начните с оценки срока выхода новичков на нормальную производительность.

2️⃣ Сравнили эти расходы с ростом ФОТ, необходимым для их удержания, и убедились, что поднять зарплаты дешевле.

Все, идем к бизнесу? - Нет, не все. Мы рассмотрели только один сценарий: устранение факторов, провоцирующих текучесть. А что, если мы пойдем другим путем и попытаемся снизить стоимость текучести для бизнеса?

Наши расчеты показывают, что основной источник потерь - это медленное обучение новичков. Руководители говорят, что толк от этих сотрудников появляется только через год, а то и полтора. Конечно, при таком раскладе уход джуна, когда он только-только вышел на адекватную производительность - это проблема для компании.

А что если мы займемся системой адаптации и обучения? Есть ли у нас какие-то возможности сделать процесс быстрее?

3️⃣ Мы сравнили истории более быстрой и более медленной адаптации и обнаружили, что у лимлидов, обучающих джунов более системно, новички быстрее выходят на нормальную производительность.

Часто разница между системной и хаотичной адаптацией - это 3-4 месяца неполной производительности. Умножаем эти цифры на количество новых сотрудников в год и получаем ощутимые потери.

4️⃣ Мы оценили, как сократятся потери производительности труда новичков, если все лимлиды возьмут на вооружение единый подход. Таким образом мы сможем при тех же объемах текучести существенно снизить ее стоимость для бизнеса.

Чем этот вариант лучше для бизнеса, чем повышение зарплат? В первую очередь, он менее рискованный. Зарплаты легко поднять, но сложно откатить назад, если что-то пойдет не так. А вот улучшение системы обучения почти ничего не стоит для компании, поэтому даже если что-то пойдет не так, бизнес практически ничем не рискует.

Вывод: иногда вопрос не в том, поднимать или не поднимать зарплаты, а в том, какие еще варианты действий у нас есть и какой из них больше всего подойдет бизнесу в конкретной ситуации.

Если вам было интересно - дайте знать реакцией или комментарием.

👉🏻 Предыдущий кейс про удержание персонала и без необходимости сложную работу

Друзья, делюсь с вами записью эфира "Экономика HR или Как разговаривать с бизнесом, чтобы быть услышанными". У нас в начале эфира безобразно подвисали слайды, поэтому выкладываю их отдельно.

Если у вас остались вопросы - пишите, обсудим.

⏰ Пользуясь случаем, напомню, что завтра у меня будет совместный вебинар с экспертами из SimpleOne. Мы будем говорить о тонкостях анализа причин и экономических последствий текучести, разберем пошагово на конкретных примерах. Не забудьте зарегистрироваться. Запись будет, но не сразу после эфира.

Пропустить прямые эфиры нельзя

Потому что мы с коллегами подготовили записи!

Онлайн к нам подключилось около 150 слушателей. Если вы были в отпуске или не смогли присоединиться к прямым эфирам, то у вас есть второй шанс.

Мой эфир по теме «Экономика HR или Как разговаривать с бизнесом, чтобы быть услышанными»: https://www.tgoop.com/science_of_HR/687

Эфир от Язили Насибуллиной по теме « Секреты Headhunting'a»: https://www.tgoop.com/fromYazi/2699

Эфир от Елены Добрянской по теме «Удержать нельзя отпустить: приемы для успешной адаптации новичков»: https://www.tgoop.com/HRpeople/1576

Эфир от журнала «Директор по персоналу» по теме «Как HR приносят прибыль компании. Разбор кейсов»: https://www.tgoop.com/hr_with_ambitions/3887

🔖 Если наши эфиры были для вас полезными, мы будем рады оставаться с вами на связи. Для этого мы собрали мини-папку каналов от спикеров, внутри которой вы найдёте ещё много полезной информации: https://www.tgoop.com/addlist/WcJlYPCokoRkNDgy

До встречи на следующих эфирах!

📈 Человеческий или технологический фактор? Разбираем на данных

Сегодня будет кейс-фейл. Да, и такие бывали. В то же время это один из моих любимых кейсов, где нам удалось построить регрессионную модель, позволяющую разделить влияние технологического и человеческого фактора. Именно такая аналитика продвигает нас в сторону обоснованных решений #кейсы

Ситуация

В добывающей компании заметно выросло количество инцидентов, связанных с неисправностью оборудования. Каждый серьезный инцидент - это остановка производства, а значит прямые потери для бизнеса.

HRD начала подозревать человеческий фактор: недоукомплектованность бригад и недообученность персонала. И мы решили проверить ее гипотезу на данных.

Что мы сделали

Мы собрали данные на уровне отдельных сотрудников (стаж, квалификация, обучение, результаты тестирования), а также данные по составу бригад в каждую смену, тип и срок службы оборудования, на котором работала бригада и даже данные о погоде, т.к. речь идет о работе на открытом воздухе. А затем сопоставили эти факторы с данными по зарегистрированным за последний месяц инцидентам.

Лучше всего такие сопоставления делать через множественную регрессию, где все факторы, потенциально провоцирующие инциденты, являются независимыми переменными, а наличие или отсутствие инцидента в конкретную смену - зависимой переменной. Множественная регрессия позволяет понять, какие из факторов имеют статистически значимую связь с наличием инцидентов, а какие нет, и насколько критично влияние того или иного фактора.

Мы получили предварительные данные, подтверждающие влияние плохого обучения команд, но только в случае высокой сложности оборудования. Дальше эти выводы предполагалось перепроверить на более длительном отрезке времени (данные за месяц могли дать искаженные результаты). Но мы уперлись в сложности сбора данных и в какой-то момент приняли решение остановиться.

Выводы

Конечно, мне жаль было останавливаться на полпути. Но даже в этом кейсе мы получили важный результат - подтвердили, что влияние человеческого фактора проявляется не вообще, а в конкретных условиях.

А еще этот кейс напомнил: хорошая аналитика начинается не с идеальных данных, а с умения задавать правильные вопросы и желания довести дело до конца. Обычно ситуация "у нас нет данных" - это управленческая, а не технологическая проблема. Сбор и подготовка данных для анализа - это кропотливая и часто трудоемкая работа. Если у команды нет настроя довести ее до конца, то она сдастся при первом же затруднении. Но когда есть управленческий запрос, то ситуация "у нас нет данных" быстро превращается в поиск альтернативных подходов и решений.

Были ли у вас такие ситуации? Делитесь в комментариях и поддерживайте рубрику реакциями

Посмотреть другие кейсы 👈

На работу как на праздник?
Не очень-то похоже.

Сегодня история о том, как HR позаботился о благополучии всего коллектива, но забыл надеть маску на себя.

Исследование Happy HR REPORT'25, в котором приняли участие более 500 HR-руководителей, показывает:
🔹уровень неудовлетворенности работой и риска выгорания крайне высок
🔹эмоциональная усталость стала "нормой" для каждого третьего HR-специалиста
🔹с необходимостью "тушить пожары" и невнятной стратегией сталкивается каждый второй

Один из самых тревожных показателей — 54,3% респондентов прямо сейчас на грани выгорания и оценивают свой уровень энергии как довольно низкий.

Разбор и обсуждение полетов отчета запланированы в Happy HR Camp, где коллеги поделятся своим видением ситуации и способами "заряжать батарейки".

Давайте и мы обсудим отчёт в комментариях #счастьенаработе

Каждый раз, когда я пишу что-то в духе "дайте уже людям нормально работать", я обязательно получаю комментарии "кто бы показал это моему руководителю". Очень понимаю и очень хочу, чтобы мои посты, разборы исследований и кейсов доходили не только до HR, но и до руководителей. Поэтому предлагаю вам делиться с руководителями материалами этого канала, а я пока поучаствую в папке бизнесовых каналов. Вдруг оттуда к нам присоединяться те самые руководители и собственники бизнесов.

Приглашаю вас заглянуть в тематическую папку для заинтересованных в повышении эффективность бизнеса.

Что внутри👇🏻

🔹Бизнес стратегии и управление: последние тренды и эффективные методы
🔹Актуальная информацию по юридическим аспектам ведения бизнеса
🔹Доступ к лучшим каналам по HR и управлению персоналом;
🔹Применение ИИ в работе и новости IT индустрии

Ссылка доступна 24 часа - удобнее сразу сохранить, а потом неспеша выбрать наиболее актуальное.

👉🏻ПОДБОРКА ТУТ👈🏻