Друзья,
Пора подвести итоги нашего квиза. Как вам такой формат? Сыграем еще? 🔥
Как и обещала, делюсь ссылками на источники правильных ответов из квиза.
Вопрос 1 — речь об Integration Platform as a Service (iPaaS)
Вопрос 2 — это DeepSeek
Вопрос 3 — честно говоря, я сама удивилась: читают корпоративные соцсети целых 85% сотрудников, правда, реагируют на прочитанное намного меньше.
Вопрос 4 — все так, кандидаты 50+ снова востребованы.
Кстати, вот здесь мы говорили о том, что большинство опасений относительно работников старших возрастов не подтверждаются эмпирическими данными. А вот здесь мы обсуждали, как лучше интегрировать таких работников.
Вопросы этого квиза были подготовлены на основе постов из телеграм-канала HRtech friends от энтузиастов Авито Работы. Ребята регулярно делятся новостями, исследованиями и статистикой про HRtech-рынок, нейронки, роботов, пишут про стартапы и тренды. Если вам все это близко - заглядывайте. А ещё они делают познавательные квизы. Например, на этой неделе у них вышел квиз Science_of_HR ☺️
Пора подвести итоги нашего квиза. Как вам такой формат? Сыграем еще? 🔥
Как и обещала, делюсь ссылками на источники правильных ответов из квиза.
Вопрос 1 — речь об Integration Platform as a Service (iPaaS)
Вопрос 2 — это DeepSeek
Вопрос 3 — честно говоря, я сама удивилась: читают корпоративные соцсети целых 85% сотрудников, правда, реагируют на прочитанное намного меньше.
Вопрос 4 — все так, кандидаты 50+ снова востребованы.
Кстати, вот здесь мы говорили о том, что большинство опасений относительно работников старших возрастов не подтверждаются эмпирическими данными. А вот здесь мы обсуждали, как лучше интегрировать таких работников.
Вопросы этого квиза были подготовлены на основе постов из телеграм-канала HRtech friends от энтузиастов Авито Работы. Ребята регулярно делятся новостями, исследованиями и статистикой про HRtech-рынок, нейронки, роботов, пишут про стартапы и тренды. Если вам все это близко - заглядывайте. А ещё они делают познавательные квизы. Например, на этой неделе у них вышел квиз Science_of_HR ☺️
Forwarded from People Management Tech (Vladislav Vikulov)
Сильные руководители, и где их искать
Вы ведь и сами знаете, кто действительно ведёт за собой, а кто просто раздаёт задания от забора и до обеда. На кого смотрят и кому доверяют, а кого — пообсуждают малость у кулера и даже через год вряд ли вспомнят.
Собрал в один дайджест посты, которые помогут разобраться:
1️⃣ Руководители — тоже люди, и на первый взгляд, такие же, как все. Про исследование предпочтений ТОПов и про то, насколько им чуждо человеческое… Или нет.
2️⃣ Что отличает руководителя от “начальника”? Подборка признаков, по которым не спутаешь одно с другим — девять ключевых отличий.
3️⃣ Руководитель без ответственности и навыков — это просто человек с правами доступа. Про чётко очерченные сферы, за которые отвечает настоящий руководитель и в снег, и в зной, и в дождик проливной. Что бы вам где ни говорили.
4️⃣ Амбиции и лидерство — это не одно и тоже, и многие продолжают путать. Смешать, но не взбалтывать. Почему это не одно и то же, и как отличить одно от другого — по исследованию из Стэнфорда.
5️⃣ Лидерство — понять и/или простить? Главные выводы из Happy Leadership Report 2025: погружаемся в ожидания от лидеров и их отличия от просто руководителей.
Хотел прикрепить полезный чек-лист аудита собственной роли — «Ты правда руководишь или назначен(а)?», но пусть он достанется тем, кому реально нужен. Напишите в комментариях, если хотите его получить — пришлю лично.
P.S.: Ставьте 🔥, если полезно. И stay tuned — серия не закончена и будет пополняться.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Вы ведь и сами знаете, кто действительно ведёт за собой, а кто просто раздаёт задания от забора и до обеда. На кого смотрят и кому доверяют, а кого — пообсуждают малость у кулера и даже через год вряд ли вспомнят.
Собрал в один дайджест посты, которые помогут разобраться:
Хотел прикрепить полезный чек-лист аудита собственной роли — «Ты правда руководишь или назначен(а)?», но пусть он достанется тем, кому реально нужен. Напишите в комментариях, если хотите его получить — пришлю лично.
P.S.: Ставьте 🔥, если полезно. И stay tuned — серия не закончена и будет пополняться.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Нашла у Владислава Викулова вот такую подборку 👆🏻 Решила, что вам будет интересно.
Как часто классных спецов назначают руководителями, игнорируя тот факт, что делать хорошо свою работу и делать так, чтобы эту работу хорошо делала твоя команда - это две большие разницы. Если я прекрасно знаю, как выполнить задачу, мне в сто раз проще сделаю ее своими руками, чем делегировать, учить, контролировать результат... И вот уже свежеиспеченные руководители задыхаются в бесконечном потоке задач, жалуются на бестолковых подчиненных, которые задают слишком много вопросов, отвлекают начальство от работы и вообще "не за тем я их нанимал(а)".
Знакомая история?
Я не верю в то, что руководить можно научиться "в процессе". Переключение мышления из формата individual contributor в формат руководителя требует осознанных усилий. И далеко не у всех тумблер срабатывает автоматически в момент подписания оффера на первую руководящую позицию. Кому-то нужно сначала выгореть и развалить команду, чтобы осознать, что что-то не так. Подборка как раз о том, что значит быть руководителем.
Как часто классных спецов назначают руководителями, игнорируя тот факт, что делать хорошо свою работу и делать так, чтобы эту работу хорошо делала твоя команда - это две большие разницы. Если я прекрасно знаю, как выполнить задачу, мне в сто раз проще сделаю ее своими руками, чем делегировать, учить, контролировать результат... И вот уже свежеиспеченные руководители задыхаются в бесконечном потоке задач, жалуются на бестолковых подчиненных, которые задают слишком много вопросов, отвлекают начальство от работы и вообще "не за тем я их нанимал(а)".
Знакомая история?
Я не верю в то, что руководить можно научиться "в процессе". Переключение мышления из формата individual contributor в формат руководителя требует осознанных усилий. И далеко не у всех тумблер срабатывает автоматически в момент подписания оффера на первую руководящую позицию. Кому-то нужно сначала выгореть и развалить команду, чтобы осознать, что что-то не так. Подборка как раз о том, что значит быть руководителем.
О силе нетворкинга
На прошлой неделе весь католический мир с замиранием сердца следил за выборами нового папы. А на этой неделе по интернетам разошлось исследование трех ученых из университета Bocconi, в котором авторы указали на наиболее сильного кандидата и, похоже, были единственными, кто назвал имя нового папы правильно.
Как они это сделали?
Ученые использовали метод анализа сети социальных контактов, чтобы понять, как структура взаимоотношений внутри Коллегии кардиналов влияет на вероятность того или иного кандидата стать папой. При построении карты контактов Ватикана ученые опирались на три типа взаимосвязей:
🔹 Официальные совместные членства (в дикастериях Римской курии, комиссиях, советах, академиях). Эти данные показывают, кто с кем работает и в каком институциональном контексте.
🔹 Линии епископской хиротонии: каждый кардинал был рукоположен другими и эти «духовные генеалогии» формируют прочные узы лояльности и признания.
🔹 Неформальные отношения - такие как идеологическая близость, наставничество и покровительство - были установлены на основе публикацией в прессе.
Авторы выделили три фактора, определяющих силу кардинала:
📌 Cтатус, измеряемый через количество связей кардинала и влиятельность тех, с кем кардинал связан.
📌 Контроль над информацией, измеряемый как способность кардинала связывать разрозненные группы.
📌 Способность строить коалиции - составной индекс, включающий меру сплоченности группы вокруг кардинала, количество прямых связей (популярность) и показатель стратегического положения в центре сети.
В совокупности с возрастом кандидата (не слишком молодой и не слишком старый), эти факторы показывают, кто является наиболее вероятным кандидатом.
Если абстрагироваться от религиозной составляющей и посмотреть на католическую церковь как на большую международную организацию, то профессиональный путь Папы Леона XIV - это отличный пример того, как строить карьеру в классических корпорациях.
Прочитать еще про #нетворкинг и роль сетей социальных контактов:
Как работает нетворкинг
Как структурные дыры создают возможности для влияния
Как плотные структуры создают доверие и поддержку
Как правильно использовать нетворкинг
На прошлой неделе весь католический мир с замиранием сердца следил за выборами нового папы. А на этой неделе по интернетам разошлось исследование трех ученых из университета Bocconi, в котором авторы указали на наиболее сильного кандидата и, похоже, были единственными, кто назвал имя нового папы правильно.
Как они это сделали?
Ученые использовали метод анализа сети социальных контактов, чтобы понять, как структура взаимоотношений внутри Коллегии кардиналов влияет на вероятность того или иного кандидата стать папой. При построении карты контактов Ватикана ученые опирались на три типа взаимосвязей:
🔹 Официальные совместные членства (в дикастериях Римской курии, комиссиях, советах, академиях). Эти данные показывают, кто с кем работает и в каком институциональном контексте.
🔹 Линии епископской хиротонии: каждый кардинал был рукоположен другими и эти «духовные генеалогии» формируют прочные узы лояльности и признания.
🔹 Неформальные отношения - такие как идеологическая близость, наставничество и покровительство - были установлены на основе публикацией в прессе.
Авторы выделили три фактора, определяющих силу кардинала:
📌 Cтатус, измеряемый через количество связей кардинала и влиятельность тех, с кем кардинал связан.
📌 Контроль над информацией, измеряемый как способность кардинала связывать разрозненные группы.
📌 Способность строить коалиции - составной индекс, включающий меру сплоченности группы вокруг кардинала, количество прямых связей (популярность) и показатель стратегического положения в центре сети.
В совокупности с возрастом кандидата (не слишком молодой и не слишком старый), эти факторы показывают, кто является наиболее вероятным кандидатом.
Если абстрагироваться от религиозной составляющей и посмотреть на католическую церковь как на большую международную организацию, то профессиональный путь Папы Леона XIV - это отличный пример того, как строить карьеру в классических корпорациях.
Прочитать еще про #нетворкинг и роль сетей социальных контактов:
Как работает нетворкинг
Как структурные дыры создают возможности для влияния
Как плотные структуры создают доверие и поддержку
Как правильно использовать нетворкинг
Эффективность рекрутмента
Повысить эффективность подбора и отбора хочет каждая компания. Проблема в том, что практически никто не умеет эту эффективность считать. А как повысить то, что мы даже не измеряем? Правильный ответ - никак.
Давайте разбираться. Эффективность в широком смысле - это достижение нужного результата минимальными затратами. В экономическом смысле эффективность можно посчитать как полезный результат (прибыль) на единицу вложенных затрат.
С затратами вроде бы все понятно. Они складываются из стоимости источника подбора и трудозатрат, накапливающихся по мере прохождения кандидатов по воронке. Чем больше у нас этапов, чем более дорогие сотрудники вовлечены в отбор, чем ниже конверсия из этапа в этап, тем дороже процесс. Поэтому общее правило: ставим в начало воронки наиболее дешевые методы отбора и стараемся отсеять побольше, а вот на интервью с СЕО зовем только финалиста, который с высокой вероятностью примет наш оффер.
А как считать полезный результат?
Полезный результат усовершенствования процесса подбора и отбора измеряется через изменение качества нанимаемых кандидатов и сокращение ошибок найма.
Способ 1️⃣ (более простой) - оценить стоимость текучести на ранних сроках. Если кандидаты уходят, не успев освоиться в компании, то у нас возникают двойные расходы на подбор и отбор, а также растут потери производительности, т.к. позиция дольше пустует и/или занята малопродуктивным новичком. Если в ходе усовершенствования процесса текучесть снизилась, то экономия и будет нашим полезным результатом.
Способ 2️⃣ (более точный) - оценить разницу в производительности труда нанимаемых кандидатов. Даже если у нас нет текучести на ранних сроках, мы все равно можем нанимать более или менее продуктивных кандидатов. Если наш процесс стал лучше, то мы должны нанимать более продуктивных кандидатов чаще. А если мы и так нанимаем достаточно качественных кандидатов, то в пору задуматься, а можем ли мы это делать дешевле и быстрее, что тоже даст нам экономию.
Большинство корпораций грешат тем, что создают слишком сложные процессы, которые можно сделать заметно дешевле с микроскопическими потерями качества. А иногда нам, наоборот, имеет смысл сделать процесс дороже, потому что экономия на процессе перекрывается огромными потерями от неудачно нанятых кандидатов.
Для того, чтобы покрутить эту мысль на практике, предлагаю вам решить задачку.
Вам доступны несколько методов отбора кандидатов. Методы отличаются по стоимости и точности. Точность - это вероятность выбора высокопродуктивного кандидата. Ниже таблица методов. Высокопродуктивный кандидат приносит компании 100'000 условных денег в месяц, низкопродуктивный - только 40'000, но поймем мы это только после того, как человек выйдет на работу. Для простоты предположим, что вы можете использовать либо только 1 метод, либо сочетание 2 методов. В вашей воронке 300 кандидатов, которых вам нужно оценить этими методами. Какие методы вы выберете и почему?
Таблица методов
Название метода | точность | стоимость на 1 кандидата
Тест на профессиональный знания | 70% | 5 денег
Интервью с HR | 60% | 25 денег
Интервью с линейным менеджеров | 80% | 40 денег
Интервью с директором | 75% | 70 денег
Центр оценки | 90% | 100 денег
Присылайте свои решения в комментарии, а я покажу свой вариант после 5 ответов.
Сигнализируйте ❤️ если тема вам близка или 🔥 если нужно больше примеров расчетов #наем
Повысить эффективность подбора и отбора хочет каждая компания. Проблема в том, что практически никто не умеет эту эффективность считать. А как повысить то, что мы даже не измеряем? Правильный ответ - никак.
Давайте разбираться. Эффективность в широком смысле - это достижение нужного результата минимальными затратами. В экономическом смысле эффективность можно посчитать как полезный результат (прибыль) на единицу вложенных затрат.
С затратами вроде бы все понятно. Они складываются из стоимости источника подбора и трудозатрат, накапливающихся по мере прохождения кандидатов по воронке. Чем больше у нас этапов, чем более дорогие сотрудники вовлечены в отбор, чем ниже конверсия из этапа в этап, тем дороже процесс. Поэтому общее правило: ставим в начало воронки наиболее дешевые методы отбора и стараемся отсеять побольше, а вот на интервью с СЕО зовем только финалиста, который с высокой вероятностью примет наш оффер.
А как считать полезный результат?
Полезный результат усовершенствования процесса подбора и отбора измеряется через изменение качества нанимаемых кандидатов и сокращение ошибок найма.
Способ 1️⃣ (более простой) - оценить стоимость текучести на ранних сроках. Если кандидаты уходят, не успев освоиться в компании, то у нас возникают двойные расходы на подбор и отбор, а также растут потери производительности, т.к. позиция дольше пустует и/или занята малопродуктивным новичком. Если в ходе усовершенствования процесса текучесть снизилась, то экономия и будет нашим полезным результатом.
Способ 2️⃣ (более точный) - оценить разницу в производительности труда нанимаемых кандидатов. Даже если у нас нет текучести на ранних сроках, мы все равно можем нанимать более или менее продуктивных кандидатов. Если наш процесс стал лучше, то мы должны нанимать более продуктивных кандидатов чаще. А если мы и так нанимаем достаточно качественных кандидатов, то в пору задуматься, а можем ли мы это делать дешевле и быстрее, что тоже даст нам экономию.
Большинство корпораций грешат тем, что создают слишком сложные процессы, которые можно сделать заметно дешевле с микроскопическими потерями качества. А иногда нам, наоборот, имеет смысл сделать процесс дороже, потому что экономия на процессе перекрывается огромными потерями от неудачно нанятых кандидатов.
Для того, чтобы покрутить эту мысль на практике, предлагаю вам решить задачку.
Вам доступны несколько методов отбора кандидатов. Методы отличаются по стоимости и точности. Точность - это вероятность выбора высокопродуктивного кандидата. Ниже таблица методов. Высокопродуктивный кандидат приносит компании 100'000 условных денег в месяц, низкопродуктивный - только 40'000, но поймем мы это только после того, как человек выйдет на работу. Для простоты предположим, что вы можете использовать либо только 1 метод, либо сочетание 2 методов. В вашей воронке 300 кандидатов, которых вам нужно оценить этими методами. Какие методы вы выберете и почему?
Таблица методов
Название метода | точность | стоимость на 1 кандидата
Тест на профессиональный знания | 70% | 5 денег
Интервью с HR | 60% | 25 денег
Интервью с линейным менеджеров | 80% | 40 денег
Интервью с директором | 75% | 70 денег
Центр оценки | 90% | 100 денег
Присылайте свои решения в комментарии, а я покажу свой вариант после 5 ответов.
Сигнализируйте ❤️ если тема вам близка или 🔥 если нужно больше примеров расчетов #наем
ИИ в HR: реальные кейсы и практические решения
Искусственный интеллект перестал быть технологией будущего — сегодня это реальные кейсы, цифры и рабочие решения. Автоматизация скрининга резюме, чат-боты для адаптации, нейросети для анализа вовлеченности — #AI проникает во все процессы HR. Но так ли он хорош на практике? Делюсь с вами подборкой реальных кейсов, которую собрали коллеги: успешные внедрения, неожиданные провалы и рабочие лайфхаки от тех, кто уже применяет #новыетехнологии в работе.
T&D
Как ИИ-ассистент помогает тренировать переговоры, сложные коммуникации и обратную связь в безопасной среде.
Адаптация на производстве
Как удалось сократить период адаптации персонала производственной компании.
Опросы сотрудников
ИИ анализирует опросы сотрудников в 100 раз быстрее человека, но путается в сарказме.
Анти-кейс из C&B
Почему предложенная ИИ система премирования разработчиков оказалась неприменима на практике.
Стратсессии
Как ИИ экономит время при подготовке стратегических сессий, без замены живой работы с группой.
Подбор
4 часа вместо 40 — как Ашан автоматизировал подбор с точностью 92%.
ИПР
Как в Северсталь-ЦЕС оптимизировали создание ИПР с помощью ИИ.
КДП-хакинг
Как ИИ составит локальные акты вместо вас. Нобез вас всё равно не обойтись .
Кейс HR-менеджера (статья на сайте)
Как ИИ взял на себя рабочую рутину: от составления вакансий до общения с кандидатами. Лайфхаки, промпты и честные выводы из личного эксперимента.
В каких процессах вы уже используете ИИ? Делитесь опытом в комментариях и поддерживайте авторов подборки 🔥
P.S. А я сегодня лечу в Мадрид ✈️ Буду показывать коллегам свое новое исследование и вести для вас традиционные #заметкисконференции
Искусственный интеллект перестал быть технологией будущего — сегодня это реальные кейсы, цифры и рабочие решения. Автоматизация скрининга резюме, чат-боты для адаптации, нейросети для анализа вовлеченности — #AI проникает во все процессы HR. Но так ли он хорош на практике? Делюсь с вами подборкой реальных кейсов, которую собрали коллеги: успешные внедрения, неожиданные провалы и рабочие лайфхаки от тех, кто уже применяет #новыетехнологии в работе.
T&D
Как ИИ-ассистент помогает тренировать переговоры, сложные коммуникации и обратную связь в безопасной среде.
Адаптация на производстве
Как удалось сократить период адаптации персонала производственной компании.
Опросы сотрудников
ИИ анализирует опросы сотрудников в 100 раз быстрее человека, но путается в сарказме.
Анти-кейс из C&B
Почему предложенная ИИ система премирования разработчиков оказалась неприменима на практике.
Стратсессии
Как ИИ экономит время при подготовке стратегических сессий, без замены живой работы с группой.
Подбор
4 часа вместо 40 — как Ашан автоматизировал подбор с точностью 92%.
ИПР
Как в Северсталь-ЦЕС оптимизировали создание ИПР с помощью ИИ.
КДП-хакинг
Как ИИ составит локальные акты вместо вас. Но
Кейс HR-менеджера (статья на сайте)
Как ИИ взял на себя рабочую рутину: от составления вакансий до общения с кандидатами. Лайфхаки, промпты и честные выводы из личного эксперимента.
В каких процессах вы уже используете ИИ? Делитесь опытом в комментариях и поддерживайте авторов подборки 🔥
P.S. А я сегодня лечу в Мадрид ✈️ Буду показывать коллегам свое новое исследование и вести для вас традиционные #заметкисконференции
Конференция в этот раз была крайне насыщенная, поэтому я только-только разбираю свои #заметкисконференции и буду потихоньку делиться с вами. Начну с исследования Jennifer Merluzzi (George Washington U), которая вместе с коллегами из Dartmouth и U of Wisconsin-Madison изучала, как рост относительной численности женщин в полиции Чикаго повлиял на проблему полицейского насилия.
У американских чиновников есть амбициозные планы по увеличению доли женщин-полицейских до 30% к 2030 году. Пока их только 13% и эта цифра совсем не хочет расти. Изначально предполагалось, что присутствие женщин в полицейских патрулях поможет снизить уровень применения насилия, т.к. женщины изначально менее склонны применять силу и чаще используют стратегии деэскалации в конфликтной ситуации #гендерныеразличия. Логика была такая: во-первых, рост доли женщин чисто математически приведет к снижению среднего уровня насилия, а во-вторых, по расчетам чиновников, женщины-полицеские будут "умиротворять" коллег-мужчин. Первый механизм оказался вполне работоспособным, а вот со вторым возникли непредвиденные последствия.
Анализ данных отчетов более 13 тысяч полицейских с 2004 по 2016 гг. показал: несмотря на то, что общий уровень насилия при росте представленности женщин снизился, индивидуальный уровень насилия чикагских полицейских, наоборот, вырос, особенно среди мужчин. Т.е. мужчины в присутствии большего числа женщин начали демонстрировать более агрессивное поведение.
Авторы исследования говорят о том, что рост представленности женщин подрывает маскулинную культуру полиции, основанную на доминировании, контроле и проявлении силы. В ответ на эту угрозу, полицейские-мужчины, часто неосознанно, реагируют более агрессивным поведением, как в отношении коллег, так и в отношении горожан, с которыми они взаимодействуют. А женщины (хотя эта тенденция менее выражена) наращивают агрессию, стараясь влиться в маскулинную среду.
Авторы также проанализировали факторы, которые могли бы снизить этот негативный эффект, и обнаружили, что наличие женщин в высшем руководстве полиции (но не на уровне линейных руководителей) сглаживает этот поведенческий тренд, но не решает проблему полностью. Это исследование отлично иллюстрирует, как недооценка социальных и поведенческих факторов может свести на нет все усилия.
Как вам такие данные? Какие мысли вызывают? Традиционно прошу поддерживать рубрику любыми сигналами ❤️
У американских чиновников есть амбициозные планы по увеличению доли женщин-полицейских до 30% к 2030 году. Пока их только 13% и эта цифра совсем не хочет расти. Изначально предполагалось, что присутствие женщин в полицейских патрулях поможет снизить уровень применения насилия, т.к. женщины изначально менее склонны применять силу и чаще используют стратегии деэскалации в конфликтной ситуации #гендерныеразличия. Логика была такая: во-первых, рост доли женщин чисто математически приведет к снижению среднего уровня насилия, а во-вторых, по расчетам чиновников, женщины-полицеские будут "умиротворять" коллег-мужчин. Первый механизм оказался вполне работоспособным, а вот со вторым возникли непредвиденные последствия.
Анализ данных отчетов более 13 тысяч полицейских с 2004 по 2016 гг. показал: несмотря на то, что общий уровень насилия при росте представленности женщин снизился, индивидуальный уровень насилия чикагских полицейских, наоборот, вырос, особенно среди мужчин. Т.е. мужчины в присутствии большего числа женщин начали демонстрировать более агрессивное поведение.
Авторы исследования говорят о том, что рост представленности женщин подрывает маскулинную культуру полиции, основанную на доминировании, контроле и проявлении силы. В ответ на эту угрозу, полицейские-мужчины, часто неосознанно, реагируют более агрессивным поведением, как в отношении коллег, так и в отношении горожан, с которыми они взаимодействуют. А женщины (хотя эта тенденция менее выражена) наращивают агрессию, стараясь влиться в маскулинную среду.
Авторы также проанализировали факторы, которые могли бы снизить этот негативный эффект, и обнаружили, что наличие женщин в высшем руководстве полиции (но не на уровне линейных руководителей) сглаживает этот поведенческий тренд, но не решает проблему полностью. Это исследование отлично иллюстрирует, как недооценка социальных и поведенческих факторов может свести на нет все усилия.
Как вам такие данные? Какие мысли вызывают? Традиционно прошу поддерживать рубрику любыми сигналами ❤️
Сегодня новая порция #заметкисконференции. Она будет про #результативность
Есть такая практика: собирать в одной команде новичков и опытных сотрудников, чтобы новички у опытных учились. Но вот Fabrizio Salvador & Yunfan Wang (IE) показывают, что это не всегда возможно. Если разница в опыте слишком большая, то новички просто не могут перенять опыт старших товарищей, поэтому наилучшие результаты показывают команды с умеренным уровнем различия в опыте. В то же время, именно в таких командах самый высокий отток сотрудников: новички хорошо учатся, быстро понимают свою ценность и сваливают туда, где им будут платить как сеньорам.
Martin Hetu (UC3M), Giada Di Stefano & Elena Novelli (Bocconi) подсветили еще одну проблему, связанную с обучением менее результативных сотрудников у более результативных коллег. Они показали, что просто посадить двоечника за одну парту с отличником не работает. Нужно, во-первых, замотивировать отстающих повышать свои результаты. А, во-вторых, предложить какую-то награду для передовиков, чтобы им стало выгодно тратить свое время на обучение товарища в ущерб собственной результативности. Казалось бы, простые вещи, а сколько компаний считают, что бадди для новичка достаточно просто назначить.
Luchi He (LBS), Yue Maggie Zhou (U of Michigan) & Sendil Ethiraj (LBS) исследовали, как временное назначение сотрудника на позицию с более высокой нагрузкой и возможностью больше заработать, дает буст к результативности при возвращении на прежнюю позицию. Интересно, что даже у тех сотрудников, кто во время челледжа испытал сильный стресс и показал снижение результативности, после возвращения на прежнее место результаты быстро восстанавливались и продолжали расти. По сути это исследование показывает, как важно показывать сотрудникам не только карьерные перспективы внутри компании, но и их собственные возможности справляться с более сложными задачами.
Есть такая практика: собирать в одной команде новичков и опытных сотрудников, чтобы новички у опытных учились. Но вот Fabrizio Salvador & Yunfan Wang (IE) показывают, что это не всегда возможно. Если разница в опыте слишком большая, то новички просто не могут перенять опыт старших товарищей, поэтому наилучшие результаты показывают команды с умеренным уровнем различия в опыте. В то же время, именно в таких командах самый высокий отток сотрудников: новички хорошо учатся, быстро понимают свою ценность и сваливают туда, где им будут платить как сеньорам.
Martin Hetu (UC3M), Giada Di Stefano & Elena Novelli (Bocconi) подсветили еще одну проблему, связанную с обучением менее результативных сотрудников у более результативных коллег. Они показали, что просто посадить двоечника за одну парту с отличником не работает. Нужно, во-первых, замотивировать отстающих повышать свои результаты. А, во-вторых, предложить какую-то награду для передовиков, чтобы им стало выгодно тратить свое время на обучение товарища в ущерб собственной результативности. Казалось бы, простые вещи, а сколько компаний считают, что бадди для новичка достаточно просто назначить.
Luchi He (LBS), Yue Maggie Zhou (U of Michigan) & Sendil Ethiraj (LBS) исследовали, как временное назначение сотрудника на позицию с более высокой нагрузкой и возможностью больше заработать, дает буст к результативности при возвращении на прежнюю позицию. Интересно, что даже у тех сотрудников, кто во время челледжа испытал сильный стресс и показал снижение результативности, после возвращения на прежнее место результаты быстро восстанавливались и продолжали расти. По сути это исследование показывает, как важно показывать сотрудникам не только карьерные перспективы внутри компании, но и их собственные возможности справляться с более сложными задачами.
Сегодня последняя порция #заметкисконференции. Об оптимизации персонала между юр лицами
Думаю, многие сталкивались с ситуацией, когда сотрудников переводят из одного юр лица в другое, при этом суть их работы не меняется. Зачем нужна вся эта волокита с документами, выплата неиспользованных отпускных дней и прочие неудобства? Рассказывают и показывают на реальных данных мои коллеги по испанскому университету UIB: Magí Trobat Fullana, Bartolomé Pascual-Fuster & Rafel Crespi-Cladera.
Дело в том, что в группах компаний основные собственники часто контролируют все ключевые решения, но имеют разную долю в прибыли отдельных юр лиц. Если такая организация попадает в неблагоприятную ситуацию, затрагивающую все компании группы разом (например, ковид), то собственники могут оптимизировать свои доходы, пожертвовав теми компаниями группы, где их доля минимальна. Если кризисная ситуация не только глобальная, но и очевидно временная (как ковид), то массово увольнять сотрудников, а потом отчаянно их нанимать - плохая идея, но и продолжать платить зарплату при резком падении выручки будет накладно. В такой ситуации собственники перемещают персонал в те юр лица, где "не жалко" окончательно убить прибыль и продолжают получать доходы от оптимизированных юр лиц. Круто придумано?
Второе исследование тоже про оптимизацию, но уже в другом разрезе. В США исследователи и регуляторы сильно озабочены расовой сегрегацией, поэтому довольно тщательно ее мониторят. Все последние годы официальная статистика говорит о росте расового разнообразия, однако ученые относятся к этим данным с настороженностью. JP Ferguson (McGill University) показывает, что расовая сегрегация в современном мире происходит не на уровне профессий, а на уровне отдельных компаний.
Все больше компаний выводят свои непрофильные функции на аутсорсинг, а именно в этих функциях чаще всего задействованы малопредставленные группы населения. При разделении компаний на профильный и непрофильный бизнес образуются целые юр лица, состоящие преимущественно из представителей расовых меньшинств. Сотрудники разных юр лиц могут находиться в одном и том же здании, регулярно друг с другом общаться, что будет создавать у них впечатление высокого расового разнообразия, однако условия труда в разных компаниях могут быть очень разными.
Думаю, многие сталкивались с ситуацией, когда сотрудников переводят из одного юр лица в другое, при этом суть их работы не меняется. Зачем нужна вся эта волокита с документами, выплата неиспользованных отпускных дней и прочие неудобства? Рассказывают и показывают на реальных данных мои коллеги по испанскому университету UIB: Magí Trobat Fullana, Bartolomé Pascual-Fuster & Rafel Crespi-Cladera.
Дело в том, что в группах компаний основные собственники часто контролируют все ключевые решения, но имеют разную долю в прибыли отдельных юр лиц. Если такая организация попадает в неблагоприятную ситуацию, затрагивающую все компании группы разом (например, ковид), то собственники могут оптимизировать свои доходы, пожертвовав теми компаниями группы, где их доля минимальна. Если кризисная ситуация не только глобальная, но и очевидно временная (как ковид), то массово увольнять сотрудников, а потом отчаянно их нанимать - плохая идея, но и продолжать платить зарплату при резком падении выручки будет накладно. В такой ситуации собственники перемещают персонал в те юр лица, где "не жалко" окончательно убить прибыль и продолжают получать доходы от оптимизированных юр лиц. Круто придумано?
Второе исследование тоже про оптимизацию, но уже в другом разрезе. В США исследователи и регуляторы сильно озабочены расовой сегрегацией, поэтому довольно тщательно ее мониторят. Все последние годы официальная статистика говорит о росте расового разнообразия, однако ученые относятся к этим данным с настороженностью. JP Ferguson (McGill University) показывает, что расовая сегрегация в современном мире происходит не на уровне профессий, а на уровне отдельных компаний.
Все больше компаний выводят свои непрофильные функции на аутсорсинг, а именно в этих функциях чаще всего задействованы малопредставленные группы населения. При разделении компаний на профильный и непрофильный бизнес образуются целые юр лица, состоящие преимущественно из представителей расовых меньшинств. Сотрудники разных юр лиц могут находиться в одном и том же здании, регулярно друг с другом общаться, что будет создавать у них впечатление высокого расового разнообразия, однако условия труда в разных компаниях могут быть очень разными.
Приближается сезон отпусков...
Мы знаем, как важно отдыхать, полностью отключая голову от работы, чтобы сохранять высокую продуктивность и вовлеченность. Данные американского исследования показывают, что сотрудники, которые берут не менее 11 дней отпуска в год, имеют на 30% больше шансов получить пересмотр зарплаты или бонус. А у сотрудников, которые мало ходят в отпуск, повышается уровень стресса и снижается вовлеченность.
Неумение или невозможность отключаться от работы вредит и работникам, и организациям. Более того, это прекрасно понимает большинство руководителей, вот только ведут они себя с точностью до наоборот. Об этом нам говорит исследование, недавно опубликованное в престижном Organizational Behavior and Human Decision Processes. Исследовательницы Eva Buechel & Elisa Solinas показывают, что руководители реже повышают сотрудников, отключающихся от работы в нерабочее время, даже если такие работники демонстрируют высокие результаты.
Этот эффект остается значимым даже для руководителей, которые прекрасно понимают необходимость отдыха и говорят о важности баланса работы и личной жизни, а также в случае, если у сотрудника есть понятная уважительная причина (например, болезнь или уход за родственником). Только задумайтесь: руководитель скорее выберет сотрудника с более низкой результативностью, но отвечающего на сообщения 24x7, чем сотрудника с прекрасными результатами, живущего своей жизнью во внерабочее время 😤
А все потому, что в головах у руководителей преданность работе (commitment) ставится выше конкретных результатов и это сводит на нет все усилия по поддержанию благополучия работников. Чтобы справиться с этой проблемой, нужно не только создавать формальные правила (а-ля никакой рабочей переписки после окончания рабочего дня), но и работать с убеждениями руководителей, которые часто даже не осознают, что используют нерелевантные критерии при оценки работников.
Подробнее об исследовании можно прочитать в статье HBR, написанной исследовательницами специально для практиков.
#счастьенаработе
Мы знаем, как важно отдыхать, полностью отключая голову от работы, чтобы сохранять высокую продуктивность и вовлеченность. Данные американского исследования показывают, что сотрудники, которые берут не менее 11 дней отпуска в год, имеют на 30% больше шансов получить пересмотр зарплаты или бонус. А у сотрудников, которые мало ходят в отпуск, повышается уровень стресса и снижается вовлеченность.
Неумение или невозможность отключаться от работы вредит и работникам, и организациям. Более того, это прекрасно понимает большинство руководителей, вот только ведут они себя с точностью до наоборот. Об этом нам говорит исследование, недавно опубликованное в престижном Organizational Behavior and Human Decision Processes. Исследовательницы Eva Buechel & Elisa Solinas показывают, что руководители реже повышают сотрудников, отключающихся от работы в нерабочее время, даже если такие работники демонстрируют высокие результаты.
Этот эффект остается значимым даже для руководителей, которые прекрасно понимают необходимость отдыха и говорят о важности баланса работы и личной жизни, а также в случае, если у сотрудника есть понятная уважительная причина (например, болезнь или уход за родственником). Только задумайтесь: руководитель скорее выберет сотрудника с более низкой результативностью, но отвечающего на сообщения 24x7, чем сотрудника с прекрасными результатами, живущего своей жизнью во внерабочее время 😤
А все потому, что в головах у руководителей преданность работе (commitment) ставится выше конкретных результатов и это сводит на нет все усилия по поддержанию благополучия работников. Чтобы справиться с этой проблемой, нужно не только создавать формальные правила (а-ля никакой рабочей переписки после окончания рабочего дня), но и работать с убеждениями руководителей, которые часто даже не осознают, что используют нерелевантные критерии при оценки работников.
Подробнее об исследовании можно прочитать в статье HBR, написанной исследовательницами специально для практиков.
#счастьенаработе
Друзья,
Приглашаю вас на очередной эфир в рубрике #разговор_практика_с_теоретиком. На этот раз моим гостем будет карьерный коуч, психолог и автор двух каналов PRO личность в карьере и PRO психологию бизнеса, Анастасия Черменина. Мы будем говорить о предпринимательстве как о карьерном выборе.
⏰ Встречаемся в субботу, 7 июня, в 12:00 по Москве.
Мы обсудим:
🔸 Кто и почему становится предпринимателем?
🔸 Может ли предпринимательство приносить высокий доход?
🔸 Как взять максимум из своего профессионального опыта для собственного бизнеса?
🔸 Как совершить плавный переход из найма в предпринимательство?
Задавайте свои вопросы в комментариях и присоединяйтесь к нашему разговору в субботу.
Приглашаю вас на очередной эфир в рубрике #разговор_практика_с_теоретиком. На этот раз моим гостем будет карьерный коуч, психолог и автор двух каналов PRO личность в карьере и PRO психологию бизнеса, Анастасия Черменина. Мы будем говорить о предпринимательстве как о карьерном выборе.
⏰ Встречаемся в субботу, 7 июня, в 12:00 по Москве.
Мы обсудим:
🔸 Кто и почему становится предпринимателем?
🔸 Может ли предпринимательство приносить высокий доход?
🔸 Как взять максимум из своего профессионального опыта для собственного бизнеса?
🔸 Как совершить плавный переход из найма в предпринимательство?
Задавайте свои вопросы в комментариях и присоединяйтесь к нашему разговору в субботу.
Forwarded from Кира Лапина из Северсталь-ЦЕС
Рост продуктивности в 40 раз на частичной занятости без выгорания
Недавно наткнулась на интересную статью в блоге Ленни Рачицкого, посвящённую Gumroad — компании, которую многие знают как одну из первых, начавших экспериментировать с горизонтальным управлением.
Для меня она стала мостиком к тем темам, о которых я писала — о самоуправлении и распределённых полномочиях.
В кейсах, описываемых в 2019-2021 Сахил Лавингия, основатель и CEO Gumroad, рассказывал, как, вместо того, чтобы умереть как убыточный стартап — компания отказалась от митингов, дедлайнов и постоянных сотрудников и сильно срезала на этом как косты, так и причины выгорания персонала. Спойлер — там было место и аутсорсингу и распределенной занятости.
Но самое интересное для меня не то, что было тогда, а что случилось потом. То есть:
— Насколько оказалась устойчивой эта управленческая модель на длинной дистанции?
— Какие новые практики были придуманы основателем, который мыслит не по учебнику?
Вот ключевые находки Gumroad последних лет:
1. ИИ — в продакшене, не в презентации
По данным апреля 2025 года, 41% кода в Gumroad уже генерируется ИИ-агентами. Цель — достичь 80% до конца года. Используются такие инструменты, как v0, Cursor, Devin, которые позволяют ускорить разработку с недель до часов. Пишут, что продуктивность повысилась в 40 раз. И за счет ИИ дизайнеры и продуктологи могут прототипировать самостоятельно и больше времени уделять UX. Ускоряет внедрение ИИ мотивация: инженеры, чьи результаты в генерации кода превосходят результаты самого CEO, получают бонус $33,000.
2. Финансовая модель, построенная на прибыльности, а не росте любой ценой
В 2023 году Gumroad перешла с переменной комиссии на фиксированную ставку 10%, что позволило удвоить выручку (с $1 млн до $1.8 млн в месяц) ивылезти из убытков получить $9 млн чистой прибыли. Они даже выплатили $5 млн дивидендов сотрудникам и инвесторам. Так можно было?
3. Философия занятости и невыгорания: никто не работает фуллтайм
Сахил и его команда продолжают практиковать частичную занятость. Ставки по миру одинаковы, оплата и занятость прозрачны, а 18% доходов сотрудники выбрали получить в форме equity (~акций) через платформу Flexile. Это для меня развитие тренда «совместности» в «совместную собственность»
4. Мини-команды, которые сами выбирают задачи и ритм и ИИ-помощники
Каждая функциональная зона — от поддержки до дизайна — автономна и получает задачи от одного из «ботов»-помощников. Например, их продукта Helper — это ИИ-консьерж, который закрывает большинство тикетов службы поддержки без участия человека.
5. Инфраструктура, помогающая фрилансерам становиться партнёрами
Они построили платформу Flexile — не просто для расчётов с фрилансерами, а для того, чтобы фрилансеры становились соавторами и совладельцами. То есть на ней не только сотрудники, но и фриланс. Это следующий шаг от self-management к self-ownership.
В общем вдохновляюще и есть над чем подумать. Как всегда есть нюансы, которые я не уловила. Послушайте свежее интервью сами, у вас могут быть свои инсайты!
#просамоуправление #технологИИ
@kiralapiname
Недавно наткнулась на интересную статью в блоге Ленни Рачицкого, посвящённую Gumroad — компании, которую многие знают как одну из первых, начавших экспериментировать с горизонтальным управлением.
Для меня она стала мостиком к тем темам, о которых я писала — о самоуправлении и распределённых полномочиях.
В кейсах, описываемых в 2019-2021 Сахил Лавингия, основатель и CEO Gumroad, рассказывал, как, вместо того, чтобы умереть как убыточный стартап — компания отказалась от митингов, дедлайнов и постоянных сотрудников и сильно срезала на этом как косты, так и причины выгорания персонала. Спойлер — там было место и аутсорсингу и распределенной занятости.
Но самое интересное для меня не то, что было тогда, а что случилось потом. То есть:
— Насколько оказалась устойчивой эта управленческая модель на длинной дистанции?
— Какие новые практики были придуманы основателем, который мыслит не по учебнику?
Вот ключевые находки Gumroad последних лет:
1. ИИ — в продакшене, не в презентации
По данным апреля 2025 года, 41% кода в Gumroad уже генерируется ИИ-агентами. Цель — достичь 80% до конца года. Используются такие инструменты, как v0, Cursor, Devin, которые позволяют ускорить разработку с недель до часов. Пишут, что продуктивность повысилась в 40 раз. И за счет ИИ дизайнеры и продуктологи могут прототипировать самостоятельно и больше времени уделять UX. Ускоряет внедрение ИИ мотивация: инженеры, чьи результаты в генерации кода превосходят результаты самого CEO, получают бонус $33,000.
2. Финансовая модель, построенная на прибыльности, а не росте любой ценой
В 2023 году Gumroad перешла с переменной комиссии на фиксированную ставку 10%, что позволило удвоить выручку (с $1 млн до $1.8 млн в месяц) и
3. Философия занятости и невыгорания: никто не работает фуллтайм
Сахил и его команда продолжают практиковать частичную занятость. Ставки по миру одинаковы, оплата и занятость прозрачны, а 18% доходов сотрудники выбрали получить в форме equity (~акций) через платформу Flexile. Это для меня развитие тренда «совместности» в «совместную собственность»
4. Мини-команды, которые сами выбирают задачи и ритм и ИИ-помощники
Каждая функциональная зона — от поддержки до дизайна — автономна и получает задачи от одного из «ботов»-помощников. Например, их продукта Helper — это ИИ-консьерж, который закрывает большинство тикетов службы поддержки без участия человека.
5. Инфраструктура, помогающая фрилансерам становиться партнёрами
Они построили платформу Flexile — не просто для расчётов с фрилансерами, а для того, чтобы фрилансеры становились соавторами и совладельцами. То есть на ней не только сотрудники, но и фриланс. Это следующий шаг от self-management к self-ownership.
В общем вдохновляюще и есть над чем подумать. Как всегда есть нюансы, которые я не уловила. Послушайте свежее интервью сами, у вас могут быть свои инсайты!
#просамоуправление #технологИИ
@kiralapiname
⬆️⬆️⬆️
В исследованиях мы видим многочисленные подтверждения тому, что высокая продуктивность связана с автономией, доверием, а также возможностью отдыхать и жить свою жизнь вне работы. В то же время, руководители продолжают концентрировать свое внимание на инструментах контроля и поощрять преданность, а не результативность. Почему так происходит?
На мой взгляд, причина в отсутствии ролевых моделей. Сегодняшние руководители управляют так, как управляли когда-то ими. Они не готовы искать другие варианты, потому что знают, что нынешние вполне работающие. Да, они провоцируют высокую текучесть и ограничивают возможности роста, но как сработают новые модели - никто и вовсе не знает (данные исследований не в счет). Именно поэтому я собираю примеры компаний, у которых получилось создать что-то новое, и активно показывают такие кейсы и студентам, и (особенно) уже состоявшимся руководителям.
Спасибо Кире за еще один кейс в мою копилку.
А вы как считаете? Сигнализируйте 👍🏻 если согласны. Или пишите свои мысли в комментариях
В исследованиях мы видим многочисленные подтверждения тому, что высокая продуктивность связана с автономией, доверием, а также возможностью отдыхать и жить свою жизнь вне работы. В то же время, руководители продолжают концентрировать свое внимание на инструментах контроля и поощрять преданность, а не результативность. Почему так происходит?
На мой взгляд, причина в отсутствии ролевых моделей. Сегодняшние руководители управляют так, как управляли когда-то ими. Они не готовы искать другие варианты, потому что знают, что нынешние вполне работающие. Да, они провоцируют высокую текучесть и ограничивают возможности роста, но как сработают новые модели - никто и вовсе не знает (данные исследований не в счет). Именно поэтому я собираю примеры компаний, у которых получилось создать что-то новое, и активно показывают такие кейсы и студентам, и (особенно) уже состоявшимся руководителям.
Спасибо Кире за еще один кейс в мою копилку.
А вы как считаете? Сигнализируйте 👍🏻 если согласны. Или пишите свои мысли в комментариях
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Друзья,
Если вы не успели присоединиться к субботнему эфиру с Анастасией Чермениной - посмотрите его в записи. У нас получился крайне интересный #разговор_практика_с_теоретиком
Предпринимательство как карьерный выбор
Обсудили:
➡️ Мотивацию "к" и мотивацию "от" - что работает при переходе из найма в свое дело
➡️ Рост дохода в найме и своем бизнесе: в чем разница и в чем ошибка большинства
➡️ Стратегию выхода из найма в свое дело и гибридного развития в найме параллельно с развитием своего дела - преимущества каждого вариант и подводные камни
➡️ Толерантность к риску: как она влияет на путь предпринимателя
➡️ Какой найм будет полезнее для своего бизнеса: стартап или большая компания с социальными связями
➡️ А еще отвечали на вопросы ваши вопросы. Если ответили не на все - продолжайте задавать их в комментариях
Если вы не успели присоединиться к субботнему эфиру с Анастасией Чермениной - посмотрите его в записи. У нас получился крайне интересный #разговор_практика_с_теоретиком
Предпринимательство как карьерный выбор
Обсудили:
➡️ Мотивацию "к" и мотивацию "от" - что работает при переходе из найма в свое дело
➡️ Рост дохода в найме и своем бизнесе: в чем разница и в чем ошибка большинства
➡️ Стратегию выхода из найма в свое дело и гибридного развития в найме параллельно с развитием своего дела - преимущества каждого вариант и подводные камни
➡️ Толерантность к риску: как она влияет на путь предпринимателя
➡️ Какой найм будет полезнее для своего бизнеса: стартап или большая компания с социальными связями
➡️ А еще отвечали на вопросы ваши вопросы. Если ответили не на все - продолжайте задавать их в комментариях
Результаты НЕ измеряются вложенным в работу временем
Пишу этот пост и для руководителей, у которых в списке добродетелей на первом месте находится преданность работе, и для тех, в чьей голове (как у меня самой) регулярно загорается "вот сейчас я еще поднажму и тогда точно все получится". Нет, так не работает, особенно в сфере интеллектуального труда.
Как бы нам не было страшно отпустить свою команду или самих себя отдыхать, просиживание лишних часов у компьютера редко приводит к пропорциональному росту результатов. А вот в обратную сторону вполне может быть.
Один из примеров - практика безлимитных отпусков. Исследования показывают, что такая практика одновременно сокращает рабочее время и повышает продуктивность. При этом продуктивность растет не только за счет вовлеченности работников, но и за счет привлечения изначально более способных кадров. А если страшно, что сотрудники вдруг перестанут работать, безлимитные отпуска полезно комбинировать с четкой системой оценки по результатам.
Правда, ученые оговариваются, что высокая автономия и ответственность за результат могут, наоборот, приводить к недоиспользованию отпуска и, как следствие, нарастанию стресса и обострению конфликта рабочего и личного. Увы, на практике, часто так и происходит. Фрилансеры и предприниматели с этим наверняка тоже согласятся.
Более предсказуемый вариант сокращения рабочего времени - это #4дневка. Я уже пару лет слежу за проектами 4 Day Week Global, внедряющими укороченную рабочую неделю по всему миру. Несмотря на то, что отчеты по результатам этих пилотов вызывают у меня ряд методологических вопросов, мне важно подчеркнуть, что мы ни в одной стране не увидели проблем с производительностью труда. Зато подавляющее большинство работников отметили рост уровня энергии и удовлетворенности.
Здесь тоже не обходится без рисков, но при грамотной организации процессов вполне можно работать меньше и продуктивнее #счастьенаработе
А вы как считаете? Поделитесь в комментариях
Пишу этот пост и для руководителей, у которых в списке добродетелей на первом месте находится преданность работе, и для тех, в чьей голове (как у меня самой) регулярно загорается "вот сейчас я еще поднажму и тогда точно все получится". Нет, так не работает, особенно в сфере интеллектуального труда.
Как бы нам не было страшно отпустить свою команду или самих себя отдыхать, просиживание лишних часов у компьютера редко приводит к пропорциональному росту результатов. А вот в обратную сторону вполне может быть.
Один из примеров - практика безлимитных отпусков. Исследования показывают, что такая практика одновременно сокращает рабочее время и повышает продуктивность. При этом продуктивность растет не только за счет вовлеченности работников, но и за счет привлечения изначально более способных кадров. А если страшно, что сотрудники вдруг перестанут работать, безлимитные отпуска полезно комбинировать с четкой системой оценки по результатам.
Правда, ученые оговариваются, что высокая автономия и ответственность за результат могут, наоборот, приводить к недоиспользованию отпуска и, как следствие, нарастанию стресса и обострению конфликта рабочего и личного. Увы, на практике, часто так и происходит. Фрилансеры и предприниматели с этим наверняка тоже согласятся.
Более предсказуемый вариант сокращения рабочего времени - это #4дневка. Я уже пару лет слежу за проектами 4 Day Week Global, внедряющими укороченную рабочую неделю по всему миру. Несмотря на то, что отчеты по результатам этих пилотов вызывают у меня ряд методологических вопросов, мне важно подчеркнуть, что мы ни в одной стране не увидели проблем с производительностью труда. Зато подавляющее большинство работников отметили рост уровня энергии и удовлетворенности.
Здесь тоже не обходится без рисков, но при грамотной организации процессов вполне можно работать меньше и продуктивнее #счастьенаработе
А вы как считаете? Поделитесь в комментариях
Forwarded from Кира Лапина из Северсталь-ЦЕС
(по данным KPMG, Q1 2025)
Раз уж тема пошла, то публикую еще один пост про ИИ, но уже в форме чек-листа для самопроверки:
1. Есть ли у вас чёткое понимание, где ИИ принесёт наибольшую пользу?
Проверьте:
• У вас определены приоритетные бизнес-направления для применения GenAI.
• Вы не только автоматизируете, но растите продуктивность — как делают 62% компаний из опроса.
2. Используете ли вы ИИ в бизнес-функциях уже сейчас?
По отчёту, GenAI чаще всего применяют:
• в HR — генерация описаний вакансий, анализ резюме, IDP;
• в маркетинге — генерация контента, анализ ЦА;
• в сервисе — чат-боты, быстрая обработка обращений;
• в аналитике — резюмирование данных, дашборды, прогнозы.
Проверьте:
• Есть ли хотя бы один MVP GenAI в вашей компании?
• Оценивали ли вы скорость, точность или масштабируемость эффекта?
3. Есть ли у вас компетенции и культура ИИ-среды?
Согласно отчёту, нехватка навыков — один из трёх главных барьеров.
Проверьте:
• Проходили ли ваши сотрудники базовое обучение по работе с ИИ?
• Есть ли в компании кураторы, product owners, архитекторы GenAI-решений?
• Используете ли вы внутренние эксперименты или песочницы?
4. Как вы подходите к рискам, безопасности и этике?
57% респондентов указывают на конфиденциальность и compliance как главную зону риска.
Проверьте:
• Разрешено ли использовать открытые ИИ-сервисы для рабочих задач?
• Есть ли политика или свод этических принципов работы с ИИ?
• Используете ли вы защищённые корпоративные среды (например, GPT в закрытом контуре)?
5. Есть ли у вас система оценки эффективности внедрения ИИ?
Проверьте:
• Какие KPI вы ставите: ROI? скорость? качество? удовлетворённость?
• Измеряется ли эффект ИИ на стратегическом уровне?
• Как вы решаете, где масштабировать, а где — остановиться?
⸻
Если у вас больше 3 «нет» — значит, вы пока не в числе тех 72% компаний, которые уже трансформируются с помощью ИИ.
Но можете быть там — системно и безопасно.
Полный отчёт KPMG:
https://kpmg.com/us/en/articles/2025/ai-quarterly-pulse-survey.html
#технологИИ
@kiralapiname
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⬆️⬆️⬆️
В прошлый раз подборка практических кейсов с использованием #AI в HR собрала много реакций, поэтому сегодня делюсь с вами чек-листом Готова ли ваша компания к ИИ?
Как оцениваете ситуацию в своей компании? Поделитесь в комментариях
Еще по теме:
📌 Про успешное взаимодействие человека и ИИ
📌 Новости из мира науки про ИИ и продуктивность
📌 Запись эфира про #новыетехнологии и тренды в HR
В прошлый раз подборка практических кейсов с использованием #AI в HR собрала много реакций, поэтому сегодня делюсь с вами чек-листом Готова ли ваша компания к ИИ?
Как оцениваете ситуацию в своей компании? Поделитесь в комментариях
Еще по теме:
📌 Про успешное взаимодействие человека и ИИ
📌 Новости из мира науки про ИИ и продуктивность
📌 Запись эфира про #новыетехнологии и тренды в HR