Каждый раз на тренингах заходит разговор о том, как установить цену на продукт, особенно в корпоративных продажах в B2B.
И каждый раз кто-то высказывает мысль: мы смотрим, сколько стоят наши конкуренты, и выставляем примерно такую же цену или немного меньше. За счет этой скидки у нас получается продавать.
Это известная стратегия competitive based pricing, и справедливо будет сказать, что ЛПР нравится идея экономии и скидок. Она хорошо работает для commodity продуктов и лидеров рынка, у которых есть экономия за счет масштаба, то есть они реально могут снизить цену на юнит из-за средних удельных издержек, стремящихся к нулю.
Однако обратная сторона медали возникает для тех, кто как раз не лидеры, но уже commodity. Задайте себе вопрос:низкая цена - ваше единственное конкурентное преимущество?
1. Когда ваш продукт - маленький стартап, все круто, крупные конкуренты вас могут даже не замечать. Но если этот демпинг приведет к объеданию их куска пирога, вы рискуете, потому что скорее всего они будут готовы потерять деньги, чтобы вывести вас из бизнеса.
Если вы с вашим продуктом начинаете выглядеть неудобными, то они немного снизят свои цены, особенно если к них есть подушка безопасности в виде других направлений - дойных коров.
Особенно если рынок маленький, и все на нем знают предложения друг друга.
2. «Но по-другому у нас не покупают». Это не вопрос цены, а бизнес-модели. Не тот сегмент, не там модель продаж, не то ценностное предложение…
3. «Мы должны как-то закрыть год». Как-то в краткосрочной перспективе снижение цены как акционная механика вполне себе работает. Но это не долгосрочная стратегия и уж тем более не модель продаж.
4. В сфере b2b наиболее востребованной моделью ценообразования является value based pricing, где value - воспринимаемая ценность продукта в глазах сегмента. Однако перестраивать сразу все ценообразование на usage-based (масштабирование за счет использования продукта) опасно, поэтому это работает при выходе в более дешевые сегменты рынка…
И каждый раз кто-то высказывает мысль: мы смотрим, сколько стоят наши конкуренты, и выставляем примерно такую же цену или немного меньше. За счет этой скидки у нас получается продавать.
Это известная стратегия competitive based pricing, и справедливо будет сказать, что ЛПР нравится идея экономии и скидок. Она хорошо работает для commodity продуктов и лидеров рынка, у которых есть экономия за счет масштаба, то есть они реально могут снизить цену на юнит из-за средних удельных издержек, стремящихся к нулю.
Однако обратная сторона медали возникает для тех, кто как раз не лидеры, но уже commodity. Задайте себе вопрос:
1. Когда ваш продукт - маленький стартап, все круто, крупные конкуренты вас могут даже не замечать. Но если этот демпинг приведет к объеданию их куска пирога, вы рискуете, потому что скорее всего они будут готовы потерять деньги, чтобы вывести вас из бизнеса.
Если вы с вашим продуктом начинаете выглядеть неудобными, то они немного снизят свои цены, особенно если к них есть подушка безопасности в виде других направлений - дойных коров.
Особенно если рынок маленький, и все на нем знают предложения друг друга.
2. «Но по-другому у нас не покупают». Это не вопрос цены, а бизнес-модели. Не тот сегмент, не там модель продаж, не то ценностное предложение…
3. «Мы должны как-то закрыть год». Как-то в краткосрочной перспективе снижение цены как акционная механика вполне себе работает. Но это не долгосрочная стратегия и уж тем более не модель продаж.
4. В сфере b2b наиболее востребованной моделью ценообразования является value based pricing, где value - воспринимаемая ценность продукта в глазах сегмента. Однако перестраивать сразу все ценообразование на usage-based (масштабирование за счет использования продукта) опасно, поэтому это работает при выходе в более дешевые сегменты рынка…
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Интересное исследование на тему того, когда умрет Salesforce и HubSpot под напором новых бизнес-моделей, основанных на AI. Если вы разрабатываете CRM или автоматизируете процесс продаж, читать обязательно;)
1. Вместо текста (system of record) ядро CRM будет мультимодальным (текст, изображение, голос, видео), содержащим все сведения о клиенте со всех точек контакта с компанией.
2. Помощь и персонализированные маркетинговые материалы для сделки. ИИ возьмет на себя всю рутину по сбору контекста, а также истории взаимодействия.
3. Хотя действующие игроки часто адаптируются к новым изменениям, они редко способны полностью переосмыслить свою архитектуру. Salesforce (основанная в 1999 году) и Hubspot (основанная в 2006 году) стали возможными благодаря появлению реляционной базы данных, а затем облачных технологий.
4. LLM, управляющий платформой, будет постоянно поглощать данные из различных источников для создания наиболее актуального контекста.
5. Ценообразование на основе пользователей будет заменено ценообразованием на основе результатов.
https://a16z.com/ai-transforms-sales/
1. Вместо текста (system of record) ядро CRM будет мультимодальным (текст, изображение, голос, видео), содержащим все сведения о клиенте со всех точек контакта с компанией.
2. Помощь и персонализированные маркетинговые материалы для сделки. ИИ возьмет на себя всю рутину по сбору контекста, а также истории взаимодействия.
3. Хотя действующие игроки часто адаптируются к новым изменениям, они редко способны полностью переосмыслить свою архитектуру. Salesforce (основанная в 1999 году) и Hubspot (основанная в 2006 году) стали возможными благодаря появлению реляционной базы данных, а затем облачных технологий.
4. LLM, управляющий платформой, будет постоянно поглощать данные из различных источников для создания наиболее актуального контекста.
5. Ценообразование на основе пользователей будет заменено ценообразованием на основе результатов.
https://a16z.com/ai-transforms-sales/
"Я хочу, чтобы вы думали стратегически", - как часто вы говорите это своим сотрудникам, как часто вы слышите это от своего руководства?
"У меня есть отличная идея, как вырастить наш бизнес", - как часто вы приходили с идеей к руководству и получали в ответ критику или похвалу, но потом ничего не происходило.
Я думаю, что мы все достаточно чувствительны к негативному опыту. В нашей памяти остается черным пятном тот факт, что Петя или Вася "сказал мне, что я должен прийти к нему, поделиться своей точкой зрения и отстаивать свою идею. Я так и сделал, а потом он сказал, что это уже пробовали, это не сработает, на это нет денег....Ну и я вернулся к свой операционной работе."
Руководители, если так происходит, вероятность того, что этот человек захочет сделать это снова, очень мала.
"Вам нужно сделать стратегию..." И потом вы уходите недели на 3 (месяца на 3), пытаясь понять, что от вас хочет ваш руководитель, ища в интернете или ChatGPT шаблоны. (Знаю, знаю, вам нужен "просто шаблон", чтобы быстро приступить к работе...- ложь!)
Вы приходите через недельки три, а он такой: "Подожди, нет, я просто имел в виду, чтобы ты приоритизировал список инициатив с прошлого года." WTF??
Я думаю, что здесь полезно по-настоящему задуматься о том, что находится в нашей зоне контроля, что такое продуктовая стратегия для вас как менеджера? Если вы беспокоитесь по поводу "не фигню ли я сейчас скажу", то знаете, такое мышление действительно ограничивает ваш карьерный и не только рост.
Итак, осознайте, что у вас есть возможность формировать продуктовую стратегию, укрепляя с течением времени свое влияние и развитие -->>>
6 поток интенсива "Продуктовая стратегия" стартует 12 февраля 2025 года! Сегодня открывается early bird - регистрация, можете приобрести участие со скидкой 30%!
"У меня есть отличная идея, как вырастить наш бизнес", - как часто вы приходили с идеей к руководству и получали в ответ критику или похвалу, но потом ничего не происходило.
Я думаю, что мы все достаточно чувствительны к негативному опыту. В нашей памяти остается черным пятном тот факт, что Петя или Вася "сказал мне, что я должен прийти к нему, поделиться своей точкой зрения и отстаивать свою идею. Я так и сделал, а потом он сказал, что это уже пробовали, это не сработает, на это нет денег....Ну и я вернулся к свой операционной работе."
Руководители, если так происходит, вероятность того, что этот человек захочет сделать это снова, очень мала.
"Вам нужно сделать стратегию..." И потом вы уходите недели на 3 (месяца на 3), пытаясь понять, что от вас хочет ваш руководитель, ища в интернете или ChatGPT шаблоны. (Знаю, знаю, вам нужен "просто шаблон", чтобы быстро приступить к работе...- ложь!)
Вы приходите через недельки три, а он такой: "Подожди, нет, я просто имел в виду, чтобы ты приоритизировал список инициатив с прошлого года." WTF??
Я думаю, что здесь полезно по-настоящему задуматься о том, что находится в нашей зоне контроля, что такое продуктовая стратегия для вас как менеджера? Если вы беспокоитесь по поводу "не фигню ли я сейчас скажу", то знаете, такое мышление действительно ограничивает ваш карьерный и не только рост.
Итак, осознайте, что у вас есть возможность формировать продуктовую стратегию, укрепляя с течением времени свое влияние и развитие -->>>
6 поток интенсива "Продуктовая стратегия" стартует 12 февраля 2025 года! Сегодня открывается early bird - регистрация, можете приобрести участие со скидкой 30%!
Strategic move: стратегия, продукт и AI pinned «"Я хочу, чтобы вы думали стратегически", - как часто вы говорите это своим сотрудникам, как часто вы слышите это от своего руководства? "У меня есть отличная идея, как вырастить наш бизнес", - как часто вы приходили с идеей к руководству и получали в ответ…»
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Часто в презентации идей мы вынуждены делать быстрые прогнозы. Иногда у нас нет данных, необходимых для строгого анализа, в других случаях у нас просто очень мало времени, чтобы дать точный ответ.
Я помню, что создание финансовых моделей всегда мне давалось нелегко, как раз потому что хотелось предсказать все возможные сценарии, дать точные оценки и т.д.
Со временем я поняла,что усложнение модели редко приводит к принятию лучших решений (тут один знакомый мне финансист наверно поперхнется чаем).
Почему?
1. Для большинства решений не требуется сверхточный анализ; достаточно быть в пределах некоторого доверительного интервала. Зачастую нам нужно только знать, будет ли что-то лучше / быстрее / прибыльнее, чем текущее значение показателя. Это так называемая оценка материальности инвестиций в то, чтобы вообще что-то начать делать.
2. Чем сложнее модель, тем больше предположений вы накладываете друг на друга. Ошибки накапливаются, и становится сложнее понять суть.
3. Иногда важна скорость, а не точность. Например, за 15 минут до встречи с генеральным к вам подбегает ваш руководитель и спрашивает: "Юля, а мы можем сделать X?" Секрет в том, чтобы тут не давать невозможных обещаний, а сделать консервативный прогноз и посмотреть от чего придется оказаться. В результате вам следует сосредоточиться на том, чтобы оценить ваши предположения на относительном уровне (например, являются ли усилия для задачи X выше или ниже, чем для задачи Y).
4. Если существует минимальное значение показателя (например, дохода, который бизнес хочет получить, посмотрите, сможете ли вы достичь этого уровня при каких консервативных предположениях). Для этого полезно выделить несколько ключевых драйверов в дереве метрик и посмотреть при каких значениях вы добьетесь нужного вам уровня целевой метрики.
Я помню, что создание финансовых моделей всегда мне давалось нелегко, как раз потому что хотелось предсказать все возможные сценарии, дать точные оценки и т.д.
Со временем я поняла,
Почему?
1. Для большинства решений не требуется сверхточный анализ; достаточно быть в пределах некоторого доверительного интервала. Зачастую нам нужно только знать, будет ли что-то лучше / быстрее / прибыльнее, чем текущее значение показателя. Это так называемая оценка материальности инвестиций в то, чтобы вообще что-то начать делать.
2. Чем сложнее модель, тем больше предположений вы накладываете друг на друга. Ошибки накапливаются, и становится сложнее понять суть.
3. Иногда важна скорость, а не точность. Например, за 15 минут до встречи с генеральным к вам подбегает ваш руководитель и спрашивает: "Юля, а мы можем сделать X?" Секрет в том, чтобы тут не давать невозможных обещаний, а сделать консервативный прогноз и посмотреть от чего придется оказаться. В результате вам следует сосредоточиться на том, чтобы оценить ваши предположения на относительном уровне (например, являются ли усилия для задачи X выше или ниже, чем для задачи Y).
4. Если существует минимальное значение показателя (например, дохода, который бизнес хочет получить, посмотрите, сможете ли вы достичь этого уровня при каких консервативных предположениях). Для этого полезно выделить несколько ключевых драйверов в дереве метрик и посмотреть при каких значениях вы добьетесь нужного вам уровня целевой метрики.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Немного про метрики DAU, WAU, MAU...для стратегических целей
Эти типы метрик все очень любят, ведь они не являются "тщеславными", потому что в них есть тот самый параметр "active user". Но вот в чем нюанс:они очень двусмысленны без контекста и точных правил для их количественной оценки .
Например, если пользователь ежемесячно заходит в приложение его можно считать активным? А если он просто платит, но ничего не делает?
Чаще всего я прошу написать правило определения активных пользователей. Есть базовые установки: активность - это модель поведения в продукте с учетом частоты, с которой вы ожидаете, что пользователи получат ценность и (что приведет к получению доходов).
Поехали дальше. Что действительно интересно, так это то, как вы дальше сегментируете «активных» пользователей. Не все активные пользователи созданы равными — у вас есть «новые» активные пользователи и «существующие» активные пользователи, у каждого из которых своя история взаимодействия с продуктом и разный потенциал дохода. Этот подход охватывает то, что лежит в основе стратегий активации и удержания: того, сколько у вас активных пользователей, но и того, кто они, как долго они были активны и сколько из них возвращаются и т.д..
Почему это важно? Неоднозначность трактовок заставляет людей переопределять метрики(особенно в период выплаты бонусов и отчетности перед инвесторами) .
Итого:
- Сегментируйте клиентов в рамках метрики.
- Сосредоточьтесь на клиентском пути, а не только на метрике.
- Метрики говорят вам, что происходит, но не почему.
- Решите, какие пороговые значения метрики имеют значение для вашей уникальной бизнес-модели (модели роста).
Эти типы метрик все очень любят, ведь они не являются "тщеславными", потому что в них есть тот самый параметр "active user". Но вот в чем нюанс:
Например, если пользователь ежемесячно заходит в приложение его можно считать активным? А если он просто платит, но ничего не делает?
Чаще всего я прошу написать правило определения активных пользователей. Есть базовые установки: активность - это модель поведения в продукте с учетом частоты, с которой вы ожидаете, что пользователи получат ценность и (что приведет к получению доходов).
Поехали дальше. Что действительно интересно, так это то, как вы дальше сегментируете «активных» пользователей. Не все активные пользователи созданы равными — у вас есть «новые» активные пользователи и «существующие» активные пользователи, у каждого из которых своя история взаимодействия с продуктом и разный потенциал дохода. Этот подход охватывает то, что лежит в основе стратегий активации и удержания: того, сколько у вас активных пользователей, но и того, кто они, как долго они были активны и сколько из них возвращаются и т.д..
Почему это важно? Неоднозначность трактовок заставляет людей переопределять метрики
Итого:
- Сегментируйте клиентов в рамках метрики.
- Сосредоточьтесь на клиентском пути, а не только на метрике.
- Метрики говорят вам, что происходит, но не почему.
- Решите, какие пороговые значения метрики имеют значение для вашей уникальной бизнес-модели (модели роста).
Посмотрела выступление Бенедикта Эванса на Slush 2024, где он делился своими мыслями о развитии AI. Кто интересуется рыночными трендами - вот его преза.
Что показалось интересным:
Gen AI — это сдвиг, подобный переходу к интернету и смартфонам. Но каким будет его масштаб и влияние — пока неизвестно. Компании пока не всегда понимают, как интегрировать AI в свои процессы. Те, кто уже используют технологии (например, в разработке или маркетинге), добиваются результатов, но для массового применения требуется больше кейсов.
Пока нет четкой теории, объясняющей, почему увеличение объема данных и вычислений улучшает результаты AI.
Ни у OpenAI, ни у других крупных игроков нет фундаментального конкурентного преимущества (например, сетевого эффекта), кроме капитала.
AI возвращает понятие предельной себестоимости за счет затрат на вычисления, что меняет юнит-экономику.
Что показалось интересным:
Gen AI — это сдвиг, подобный переходу к интернету и смартфонам. Но каким будет его масштаб и влияние — пока неизвестно. Компании пока не всегда понимают, как интегрировать AI в свои процессы. Те, кто уже используют технологии (например, в разработке или маркетинге), добиваются результатов, но для массового применения требуется больше кейсов.
Пока нет четкой теории, объясняющей, почему увеличение объема данных и вычислений улучшает результаты AI.
Ни у OpenAI, ни у других крупных игроков нет фундаментального конкурентного преимущества (например, сетевого эффекта), кроме капитала.
AI возвращает понятие предельной себестоимости за счет затрат на вычисления, что меняет юнит-экономику.
Хватит оправдываться — начните работать над продуктовой стратегией!
Самые популярные оправдания продуктовых менеджеров для отсутствия стратегии:
1️⃣ «У меня нет времени, я занят операционной работой.»
2️⃣ «У нас нет чёткой корпоративной стратегии, с чего мне начать?»
3⃣ «У нас все часто меняется и у руководства нет уверенности или ясности в текущей стратегии»
Но чаще всего можно встретить ответ:"у нас есть стратегия"!
Для начала вам нужен отличный продукт, который вы можете продавать. Затем вы продвигаете его ценностное предложение вашим клиентам через модель продаж и монетизации. Формируете устойчивую бизнес-модель, вам нужно только понять, как лучше всего укомплектовать персонал, организовать продажи и поддержку и т.д.
Или, если говорить более обобщенно, это всю эту работу можно разделить на 3 подгруппы:
- Работа с продуктом.
- Работа с рынком (GTM, "go-to-market").
- Работа с бизнесом.
👉 Настоящая стратегия строится на понимании продукта, целевых сегментов и способов дифференциации.
Однако ❗️Реальность:используя высокоуровневые ориентиры CEO и CFO, финансовый отдел работает с каждым руководителем продукта, чтобы создать бюджет на следующий год, состоящий из прямых и косвенных затрат. Короче от вас хотят бизнес-кейс и план найма и закупок! После заполнения шаблонов с каждым руководителем, финансовый отдел агрегирует "запросы" и сравнивает их с выделенными квотами:
"Давайте постараемся не превышать этот максимум по инвестициям и найма за год."
Если есть что-то, что я знаю точно, так это то, что и ваша модель, и модель ваших коллег будут "неверными" в конце года. Главное:насколько "неверными" они будут.
Модель никогда не должна быть "единственно верным" решением, а скорее набором ограничений, которые помогают держать бизнес на верном пути. Отсюда следует необходимость... стратегии.
Напомню, что до 15 числа действуют early bird цены на интенсив в феврале! Ловите: https://strategicmove.education/
Самые популярные оправдания продуктовых менеджеров для отсутствия стратегии:
1️⃣ «У меня нет времени, я занят операционной работой.»
2️⃣ «У нас нет чёткой корпоративной стратегии, с чего мне начать?»
3⃣ «У нас все часто меняется и у руководства нет уверенности или ясности в текущей стратегии»
Но чаще всего можно встретить ответ:
Для начала вам нужен отличный продукт, который вы можете продавать. Затем вы продвигаете его ценностное предложение вашим клиентам через модель продаж и монетизации. Формируете устойчивую бизнес-модель, вам нужно только понять, как лучше всего укомплектовать персонал, организовать продажи и поддержку и т.д.
Или, если говорить более обобщенно, это всю эту работу можно разделить на 3 подгруппы:
- Работа с продуктом.
- Работа с рынком (GTM, "go-to-market").
- Работа с бизнесом.
👉 Настоящая стратегия строится на понимании продукта, целевых сегментов и способов дифференциации.
Однако ❗️Реальность:
"Давайте постараемся не превышать этот максимум по инвестициям и найма за год."
Если есть что-то, что я знаю точно, так это то, что и ваша модель, и модель ваших коллег будут "неверными" в конце года. Главное:
Модель никогда не должна быть "единственно верным" решением, а скорее набором ограничений, которые помогают держать бизнес на верном пути. Отсюда следует необходимость... стратегии.
Напомню, что до 15 числа действуют early bird цены на интенсив в феврале! Ловите: https://strategicmove.education/
strategicmove.education
Интенсив "Продуктовая стратегия" от Юлии Билинкис
Практический интенсив Юли Билинкис о том, как создать стратегию продукта, добиться ее поддержки в компании и избавиться от синдрома самозванца
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Где запускать рекламу в России сейчас?
Telegram Ads — один из самых перспективных каналов:
📊 Топ-3 по охвату: 85,3 млн пользователей (70% населения).
⏰ Высокая вовлеченность: в среднем 42 минуты в день в Telegram, и это только растет.
🏆 Низкая конкуренция: лишь 10% рекламодателей уже используют Telegram Ads.
💰 Высокий ROI: до 500–700% окупаемости, подтверждено кейсами OneSpot.
Упростите процесс размещения рекламы с сервисом OneSpot:
• Один счёт для пополнения всех площадок.
• Полное сопровождение: закрывающие документы, статистика.
• Рекламный кабинет с бюджетом от 250 €
Посмотрите кейсы клиентов OneSpot.
Начните с регистрации кабинета через OneSpot с маркировкой, аналитикой и персональным менеджером - регистрация в OneSpot → https://clck.ru/3F9Q3N
Реклама. ООО "101". ИНН: 7706798634. Erid: 2VSb5zEWF1J
Telegram Ads — один из самых перспективных каналов:
📊 Топ-3 по охвату: 85,3 млн пользователей (70% населения).
⏰ Высокая вовлеченность: в среднем 42 минуты в день в Telegram, и это только растет.
🏆 Низкая конкуренция: лишь 10% рекламодателей уже используют Telegram Ads.
💰 Высокий ROI: до 500–700% окупаемости, подтверждено кейсами OneSpot.
Упростите процесс размещения рекламы с сервисом OneSpot:
• Один счёт для пополнения всех площадок.
• Полное сопровождение: закрывающие документы, статистика.
• Рекламный кабинет с бюджетом от 250 €
Посмотрите кейсы клиентов OneSpot.
Начните с регистрации кабинета через OneSpot с маркировкой, аналитикой и персональным менеджером - регистрация в OneSpot → https://clck.ru/3F9Q3N
Реклама. ООО "101". ИНН: 7706798634. Erid: 2VSb5zEWF1J
Помните, все модели ошибочны, но некоторые полезны; практический вопрос заключается в том, насколько они должны быть ошибочны, чтобы не приносить никакой пользы😊
Ни один фреймворк не является универсально применимым – почти для всех мы можем найти исключения.
Ну, например, типичные возражения: все ваши умные продуктовые фреймворки не применимы для b2b! Юнит-экономика не применима для b2b (под b2b тут имеют в виду длинные дорогие контакты), JTBD не применим для b2b (тут имеется в виду, что продаем не через рекламу и сайт и не пользователю, а ЛПР), и вообще у нас проектный подход...
Очевидно, что бизнес B2C чаще всего массовый, а B2B — небольшой. Но размер рынка - не единственная переменная, которая должна определять B2C как нечто отличное от B2B с тз продуктовых подходов.
Основной вопрос - вопрос бизнес-модели. Можете ли вы, эффективно с тз экономики бизнеса, работать на небольшом рынке b2b? Есть ли у вас масштабируемая модель продаж? Это отнюдь не тривиальная задача. И это точно не задача проектного менеджмента.
Юнит-экономика отвечает на вопрос о критериях эффективного масштабирования бизнеса, юнит- это (чаще всего) клиент, вам нужно посчитать является ли он маржинально прибыльным, сколько таких клиентов, однородна ли модель продаж для них. Да, все клиенты разные. И вам нужно понимать, приносят ли они деньги. Трудность тут только в том, чтобы эти данные собрать, а так как клиенты в b2b - штучные, то для них используются качественные методы анализа.
«Видите ли, основная проблема тут заключается в том, что «правильность» и «ошибочность» люди считают абсолютными; всё, что не является идеально и безупречно правильным, является полностью ошибочным».
— Айзек Азимов
Ни один фреймворк не является универсально применимым – почти для всех мы можем найти исключения.
Ну, например, типичные возражения: все ваши умные продуктовые фреймворки не применимы для b2b! Юнит-экономика не применима для b2b (под b2b тут имеют в виду длинные дорогие контакты), JTBD не применим для b2b (тут имеется в виду, что продаем не через рекламу и сайт и не пользователю, а ЛПР), и вообще у нас проектный подход...
Очевидно, что бизнес B2C чаще всего массовый, а B2B — небольшой. Но размер рынка - не единственная переменная, которая должна определять B2C как нечто отличное от B2B с тз продуктовых подходов.
Основной вопрос - вопрос бизнес-модели. Можете ли вы, эффективно с тз экономики бизнеса, работать на небольшом рынке b2b? Есть ли у вас масштабируемая модель продаж? Это отнюдь не тривиальная задача. И это точно не задача проектного менеджмента.
Юнит-экономика отвечает на вопрос о критериях эффективного масштабирования бизнеса, юнит- это (чаще всего) клиент, вам нужно посчитать является ли он маржинально прибыльным, сколько таких клиентов, однородна ли модель продаж для них. Да, все клиенты разные. И вам нужно понимать, приносят ли они деньги. Трудность тут только в том, чтобы эти данные собрать, а так как клиенты в b2b - штучные, то для них используются качественные методы анализа.
— Айзек Азимов