Дайджест по стратегическому лидерству. Без повторов, отсебятины и фаст-фуда - чего и так много. Содержание канала:
▫️ находки из редких книг и исследований - предпринимателей, исторических лидеров, президентов стран, полководцев, пассионариев
▫️ об их стратегиях и поведении, решениях и харизме, внешних и внутренних кризисах и их преодолении
▫️о системах и их динамике (борды, топ-команды, кабинеты министров)
▫️ эксклюзив международных конференций по стратегии/лидерству и личных разговоров с thought leaders (лидерами мысли), нашими и международными – что я также периодически делаю.
Для тех, с кем не знакомы: я Алексей Улановский, изучаю и преподаю лидерство и организационное поведение в Школе управления СКОЛКОВО, кандидат наук. Подробнее тут
Будем в диалоге!
▫️ находки из редких книг и исследований - предпринимателей, исторических лидеров, президентов стран, полководцев, пассионариев
▫️ об их стратегиях и поведении, решениях и харизме, внешних и внутренних кризисах и их преодолении
▫️о системах и их динамике (борды, топ-команды, кабинеты министров)
▫️ эксклюзив международных конференций по стратегии/лидерству и личных разговоров с thought leaders (лидерами мысли), нашими и международными – что я также периодически делаю.
Для тех, с кем не знакомы: я Алексей Улановский, изучаю и преподаю лидерство и организационное поведение в Школе управления СКОЛКОВО, кандидат наук. Подробнее тут
Будем в диалоге!
Бизнес-школа СКОЛКОВО - бизнес-образование, бизнес-обучение в Москве
Алексей Улановский
Профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО.
Решения в бизнесе, которыми вы не удовлетворены. Исследование принятия стратегических решений в глобальных компаниях, проведенное McKinsey. Организации, не удовлетворенные своими стратегическими решениями - не верят, что они:
▫️ создали «надежную базу фактов»
▫️ исследовали «противоположные доказательства»
▫️ уделили достаточно внимания «инакомыслию»
(Shivakumar, 2014).
▫️ создали «надежную базу фактов»
▫️ исследовали «противоположные доказательства»
▫️ уделили достаточно внимания «инакомыслию»
(Shivakumar, 2014).
Оптимизм лидера - хорошо? Из свежего: письма СЕО наиболее успешных компаний отличаются наибольшим оптимизмом. И вообще оптимизм хорошо предсказывает будущую результативность компании (Patelli and Pedrini, 2014).
Лидеры-стратеги pinned «Дайджест по стратегическому лидерству. Без повторов, отсебятины и фаст-фуда - чего и так много. Содержание канала: ▫️ находки из редких книг и исследований - предпринимателей, исторических лидеров, президентов стран, полководцев, пассионариев ▫️ об их стратегиях…»
Создатели high-tech стартапов часто сегодня говорят о стратегических ставках (bets), а не о стратегии
Потому что вынуждены делать важный и далеко идущий выбор, не имея достаточной информации для его обоснования. Этим стратап-решения похожи на выбор на скачках или в букмекерской конторе (Van den Steen, 2016).
Потому что вынуждены делать важный и далеко идущий выбор, не имея достаточной информации для его обоснования. Этим стратап-решения похожи на выбор на скачках или в букмекерской конторе (Van den Steen, 2016).
Готовлю третий год большой обзор на основе сотни исследований разных кризисов (исходный посев был 50 тыс статей). Наткнулся на интересную классификацию кризисов по типам ответственности:
▫️ кризис жертвы (слабая ответственность),
▫️ кризис происшествий (умеренная ответственность),
▫️ предотвратимый кризис (высокая ответственность).
(Coombs & Holladay, 2004).
В этой логике, Чернобыль – это кризис происшествий. Многие репутационные скандалы в организациях – предотвратимые. А нападение на улице – это кризис жертвы (хотя Гурджиев считал, что осознанный горец не окажется там, где его поджидают в кустах. Но Гурджиев верил в нашу тотальную ответственность за свою жизнь). Речи лидеров во всех этих кризисах должны быть разные. Расскажу об этом и о «кризисно-ситуационной теории коммуникации» позже
▫️ кризис жертвы (слабая ответственность),
▫️ кризис происшествий (умеренная ответственность),
▫️ предотвратимый кризис (высокая ответственность).
(Coombs & Holladay, 2004).
В этой логике, Чернобыль – это кризис происшествий. Многие репутационные скандалы в организациях – предотвратимые. А нападение на улице – это кризис жертвы (хотя Гурджиев считал, что осознанный горец не окажется там, где его поджидают в кустах. Но Гурджиев верил в нашу тотальную ответственность за свою жизнь). Речи лидеров во всех этих кризисах должны быть разные. Расскажу об этом и о «кризисно-ситуационной теории коммуникации» позже
Неопределенность и осложняет, и придаёт ценность нашей стратегии. Без неопределенности мы бы и так знали, что делать (Van den Steen, 2016)
Счастье встреч с учителями. Поговорили с А.Г.Асмоловым. Запало определение АГ зоны ближайшего развития - как «общения на вырост». Смотреть не на то, какой собеседник сейчас, а на то, каким он может стать.
https://youtu.be/qn2xW0qzWnk
https://youtu.be/qn2xW0qzWnk
YouTube
Оптимизм без гарантий, эволюция психологии и человекоцентричность//Асмолов и Улановский
Разговор двух профессоров - Александра Асмолова и Алексея Улановского. О цельности и фрагментации «я», конструировании картины мира и себя, оптимизме и ловушке тренингов счастья, конце эпохи клиентов и стратегии человекоцентричности, роли психологии и сегодняшней…
Властное лидерство в кризис - хорошо?
Совет, упорно воспроизводимый у нас – что лидеру в кризис надо централизовать всё на себе, проявлять власть и директивность, иначе всё рассыпется. Булшит. Всё зависит от типа кризиса. В отдельных внешних кризисах хороша харизма лидера (о ней позже).
Но при любом раскладе властные СЕО в конечном счёте подрывают эффективность работы компании в турбулентные времена (Gupta et al., 2018). Ибо если ты сегодня ведешь себя как человек, который знает «как надо» и «много раз через всё это проходил» (буквальная цитата из интервью с нашими топами в кризисы 2020 и 2024) – ты занимаешься самообманом и очень рискуешь. Гораздо чаще сейчас нужно быть хорошим лидером-фасилитатором, восприимчивым к инфе сотрудников-экспертов, партнерам и сигналам извне, связывающим людей и части неполной картинки.
Совет, упорно воспроизводимый у нас – что лидеру в кризис надо централизовать всё на себе, проявлять власть и директивность, иначе всё рассыпется. Булшит. Всё зависит от типа кризиса. В отдельных внешних кризисах хороша харизма лидера (о ней позже).
Но при любом раскладе властные СЕО в конечном счёте подрывают эффективность работы компании в турбулентные времена (Gupta et al., 2018). Ибо если ты сегодня ведешь себя как человек, который знает «как надо» и «много раз через всё это проходил» (буквальная цитата из интервью с нашими топами в кризисы 2020 и 2024) – ты занимаешься самообманом и очень рискуешь. Гораздо чаще сейчас нужно быть хорошим лидером-фасилитатором, восприимчивым к инфе сотрудников-экспертов, партнерам и сигналам извне, связывающим людей и части неполной картинки.
И все-таки: харизма лидера - важна? (актуальна, нужна для управления, помогает). Как вы лично считаете, исходя из своего опыта и наблюдений? Позже будет немного свежака по теме.
Final Results
95%
Важна
4%
Не важна
1%
Свой ответ (коммент)
Харизма всё еще важна
Большинство из вас проголосовало за харизму. И её похоже правда рано списывать со счетов. 20 лет гуманистических убаюкиваний – что лидерам можно и без неё. Что лидерство перестаёт быть харизматичным (в этом есть резон).
Но: харизматичные губернаторы в Штатах в ковид лучше справлялись – имели более низкий уровень смертности (Jensen et al., 2021). А во время мирового экономического кризиса в 2008 уверенные лидеры смотрелись аутентичней (Liu, Cutcher, & Grant, 2017).
Большинство из вас проголосовало за харизму. И её похоже правда рано списывать со счетов. 20 лет гуманистических убаюкиваний – что лидерам можно и без неё. Что лидерство перестаёт быть харизматичным (в этом есть резон).
Но: харизматичные губернаторы в Штатах в ковид лучше справлялись – имели более низкий уровень смертности (Jensen et al., 2021). А во время мирового экономического кризиса в 2008 уверенные лидеры смотрелись аутентичней (Liu, Cutcher, & Grant, 2017).
Атрибуты лидеров-харизматиков
Харизматическое лидерство не самый чёткий конструкт. Но обобщая все имеющиеся исследования, есть 3 вещи, которые делают лидеры-харизматики:
▫️Говорят о миссии и обращаются к ценностям, отличая добро от зла
▫️Их речь очень символична, ясна, ярка
▫️Проявляют страсть и эмоциональность
(Antonakis et al., 2016).
Вспомним иконическую лидерскую речь – Мартина Лютера Кинга I have a dream. Очень глубоко эту тему разобрал К.Г.Юнг, анализируя лидеров-харизматиков прошлого. Он называл это феноменом «мана-личности», захваченностью архетипическим образом (отсюда сверх-миссия, символизм и пассионарность, вплоть до потери своего «я»)
Харизматическое лидерство не самый чёткий конструкт. Но обобщая все имеющиеся исследования, есть 3 вещи, которые делают лидеры-харизматики:
▫️Говорят о миссии и обращаются к ценностям, отличая добро от зла
▫️Их речь очень символична, ясна, ярка
▫️Проявляют страсть и эмоциональность
(Antonakis et al., 2016).
Вспомним иконическую лидерскую речь – Мартина Лютера Кинга I have a dream. Очень глубоко эту тему разобрал К.Г.Юнг, анализируя лидеров-харизматиков прошлого. Он называл это феноменом «мана-личности», захваченностью архетипическим образом (отсюда сверх-миссия, символизм и пассионарность, вплоть до потери своего «я»)
Базовые метафоры, которыми мы живем
Думаем ли мы о жизни как о марафоне или спринте? Или жизнь – это серия спринтов с перерывами между, как считает мой знакомый предприниматель. (Моя жизнь сейчас похожа на это.) Или жизнь – это лотерея, как повторял один мой коллега? Или «колесо сансары», как верили индусы, и все в жизни циклично?
В корпоративной стратегии исторически доминировали военные метафоры (СЕО - officer, фронтлайнеры, штабы, экспансия). В менеджменте весь 20 век, начиная с Тейлора, доминировала метафора организации как машины (отсюда контроль, запуск, рычаги и механизмы управления). Метафоры и отражают, и формируют реальность.
15-20 лет назад сразу несколько светлых голов предложили рассматривать организацию как живую систему. Эта метафора рождает у нас другое ощущение внутри организаций. Живая система, может само-воспроизводиться, расти, создавать новое, образовывать экосистему. Сюда попала и «стратегия голубого океана» от INSEAD - попытка переосмысления стратегии в терминах живой системы
Фото – с вчерашнего выступления. А в каких метафорах вы мыслите свою жизнь? Если напишете – обогатим друг друга нашими метафорами жизни
Думаем ли мы о жизни как о марафоне или спринте? Или жизнь – это серия спринтов с перерывами между, как считает мой знакомый предприниматель. (Моя жизнь сейчас похожа на это.) Или жизнь – это лотерея, как повторял один мой коллега? Или «колесо сансары», как верили индусы, и все в жизни циклично?
В корпоративной стратегии исторически доминировали военные метафоры (СЕО - officer, фронтлайнеры, штабы, экспансия). В менеджменте весь 20 век, начиная с Тейлора, доминировала метафора организации как машины (отсюда контроль, запуск, рычаги и механизмы управления). Метафоры и отражают, и формируют реальность.
15-20 лет назад сразу несколько светлых голов предложили рассматривать организацию как живую систему. Эта метафора рождает у нас другое ощущение внутри организаций. Живая система, может само-воспроизводиться, расти, создавать новое, образовывать экосистему. Сюда попала и «стратегия голубого океана» от INSEAD - попытка переосмысления стратегии в терминах живой системы
Фото – с вчерашнего выступления. А в каких метафорах вы мыслите свою жизнь? Если напишете – обогатим друг друга нашими метафорами жизни