Прекрасный текст про будущее удалённой работы :)

Посмотрите какой хороший текст об удаленной работе написала Катя Киселева (прекариат). Там про историю удаленки с 70х, элиту информационного века, мобильность, театр продуктивности, proximity bias, coffee badging и presenteeism.

Привет!
Сегодня поговорим о популярных HR–практиках, которые не работают.


1. Портал с новостями.
Существуетвует мечта менеджмента и HR о волшебном портале, где люди будут читать новости о компании. Не будут - не тратьте время и деньги. Сотрудники даже почту не читают, не говоря уж о портале.

Что делать:
а) Проводить качественные, откровенные (и о проблемах тоже) часовые встречи онлайн с руководством раз в месяц
б) В общие каналы коммуникации от HR и руководства писать только дейтсвительно важные новости. “Коллеги, мы запускаем акцию сбора батареек” - выжигает вам канал и его перестают читать
в) Дублировать важную комуникацию через руководителей. На групповых или индивидуальных встречах они расскажут нужное сотрудникам

2. Гемификация и корпоративный магазин.
Популярная попытка увеличить вовлечение сотрудников. Реальный двигатель таких активностей – желание бесплатно получить мерч/сертификат в SPA. На ENPS и вовлечённость не влияет никак. Лучше всего вовлечённость и удовлетворённость поднимают понимание общих и индивидульных целей, вознаграждение и забота.

Что делать:
а) Исследовать ожидания и “боли” сотрудников, строить HR стратегию от них
б) Увеличивать прозрачность в цепочке: цель – результат – вознаграждение
в) Выдавать мерч на конференции и к важным датам

3. DISC, MBTI, Дизайн человека и прочее типирование, а так же логические задачки на интервью.
Всё это попытки предсказать успешность найма и снизить дорогие потери от неудачи. Однако, они не только не работают, но и дискриминируют людей.

Что делать:
а) Проводить структурированные интервью по компетенциям и кейс-интервью
б) Проводить culture-add интервью
в) Задействовать в найме несколько обученных интервьюеров

4. Разработка и внедрение ценностей и мисии.
Миссия и ценности либо есть в сердце основателей/СЕО, либо их нет. Если есть - можно формализовать при желании. Если разрабатывать ценности и миссию посреди работающего бизнеса с нуля - в большинстве случаев получается набор популистских лозунгов, существующих чисто формально.

Что делать:
а) Структурировать и описать то, что и так существует
б) Если получившееся выглядит неприглядно – забить на эту идею

5. Массовые ИПР и обучение без отрыва от производства.
Еще одна массовая фантазия про непрерывное увеличение производительности труда. Был такой стартап Pando, который запустила одна из топ-менеджеров Miro. Суть идеи была проста: ребята разработали универсальные наборы компетенций по IT специальностям. Клиенты создавали карту компетенций из конструктора, на базе которой проводили оценку и создавали ИПР. Расчёт был на то, что все же массово хотят развиваться. Оказлось, что ИПРами пользуется не более 10% сотрудников, а в среднем инструмент открывают раз в пол-года (когда проходит ревью). Потому что все в запаре и задачи никто не отменял.

Что делать:
а) Выделять на обучение у сотрудников отдельное время в рабочем графике
б) Использовать ИПР для решения конкретной задачи: если есть запрос, при подготовке к повышению/переводу, при изменении внешней среды (появилась новая мтодика).

Сегодня у нас вышло интервью с Денисом Сметнёвым, основателем UForce, сооснователем Skyeng. Мы поговорили про международку, обсудили взгляд на HR со стороны фаундера и как внедрять миссию и ценности. В общем темы, где взгляд со стороны фаундера особенно важен, так что не упустите 🙂

YouTube
Apple.Podcast
Yandex.Music

Как настроить коммуникации в компании

Корпоративные порталы бесполезны, рассылки и чаты никто не читает, на общих встречах тишина и они похожи на съезд политбюро.

С этой же историей столкнулся и я, когда возглавил HR в СберМегаМаркете. Проблема усугублялась еще и тем, что мы очень быстро росли: в сентябре 21го было 600 человек, а в апреле 22го уже больше 1000. И это без массового персонала.

Чтобы пережить такой рост и не терять людей и-за постоянного хаоса, нужно много что сделать в процессах, в том числе настроить информирование и обратную связь.

Понимая, какое приключение нас ждёт, мы начали эксперементировать с форматом коммуникаций еще осенью 21го.
Сначала сделали просто общие зум-встречи с повесткой и ответами на вопросы и сразу после встречи провели опрос. Быстро поняли, что людям скучно и начали делать большие красочные презентации по новостям. Стало лучше, но, не сильно.

Тогда Ира Шмакова, наша супер-крутая руководитель HR маркетинга предложила повысить качество картинки и звука. Мы пригласили съёмочную группу. Получилось так-себе, плюс к этому возникали технические проблемы. Но даже это небольшое улучшение повысило количество просмотров.

Потом мы сменили съемочную группу, повысив требования по качеству. Теперь съёмка шла с нескольких ракурсов, выставлялся задний фон, свет, звук, а режиссер в режиме реального времени управлял планами. Между блоками шла красивая заставка. И сработало: количество просмотров и вопросов резко пошло вверх. Не все вопросы были корректными, но люди всегда получали честный ответ.

Проведя очередное исследование болей и ожиданий, мы поняли, что людям не хватает в целом понимания что происходит с бизнесом. Тогда мы добавили данные по всем основным метрикам бизнеса: от оборота и выручки до процента заказов, доставленных вовремя. С этого момента СЕО всегда начинал презентацию с обзора метрик и разбора, где мы молодцы, а где необходимо улучшение.

В итоге мы добились следующих результатов: просмотры перевалили за 90%, а 70% руководителей среднего звена указали наш MegaTeamDay как основной источник новостей о компании.

Ключевые выводы:

– Качество видео решает
– Очень важно раскрывать информацию целиком по компании
– О проблемах обязательно нужно говорить
– Не говорить о неважном: акции по сбору батареек, или кофемашины на 4м этаже волнуют 2% сотрудников.
– Токсичные вопросы не помеха. Если дискомфортно - можно отключить анонимность.
– Нужно укладываться в час
– Качество презентации важно – влияет на NPS
– Чтобы найти свой формат нужно время. Не бойтесь пробовать
– Обратную связь нужно запрашивать в тот же день, по всей выборке анонимно

P.S. Параллельно с общими собраниями развивались еще ТехноСреды – стримы с руководителями из департамента продуктов и технологий. Ставьте 🔥 если хотите, чтобы я рассказал про этот опыт

Один из самых частых вопросов в чатах HR директоров: "Как сделать HR стратегию? Поделитесь опытом и слайдами".

Проблема в том, что принято считать стратегией.
Вообще канонически стратегия должна умещаться на один слайд, а вот те самые 12 листов, которые вы носите на совет директоров - это детальный план с бюджетом.

Давайте методом "сверху вниз" кратенько разберём как такие документы делать:

У бизнеса есть цель: занять такую-то долю рынка.

У бизнеса есть стратегия – как он её (цель) будет достигать. И сама стратегия здесь - это что-то короткое и ёмкое.

У бизнеса есть план: декомпозиция стратегии по задачам, функциям, этапам.

Например: стратегия Нетфликс - занять лидирующую позицию на рынке стриминговых сервисов по подписочной модели, производя оригинальный контент для глобального рынка.
Дальше стратегия по каждому направлению.

Так же и у HR, по этому сама стратегия должна быть короткой и ёмкой. Плюс добавляем стратегии по каждому направлению.

Всё что вне стратегии - это уже план, которым может дополняться основная мысль.

Делюсь с вами слайдом про HR стратегию МегаМаркета 2022, которую мы успешно защитили в 21м году :)

В свежем исследовании Antal мы видим такую картину по средней годовой текучке:

Розничная торговля – 58%
Гостиничный бизнес – 41%
Телеком и IT – 34%
Финансовый сектор – 21%

На практике эта текучка, конечно, распределена неравномерно: руководители, топы, ключевые сотрудники уходят реже, чем линейные специалисты. То есть при текучке в 34% у вас врядли за три года полностью обновится штат, скорее всего большая часть замен придется на одни и те же уровни и подразделения.

Однако, это не делает вред от текучести менее значимым.
Российская культура бизнеса очень про эффективность, как бы ни казалось иногда иначе. Это означает, что редкая компания может похвастаться излишками/неутилизированными запасами производительности труда. Иными словами, у нас принято загружать людей на 100, а иногда и больше, процентов. В этом случае нагрузка ушедшего сотрудника ложится на плечи остальных, которые и так работают на пределе возможного.

Скорость адекватной замены опеределят то, насколько люди быстро выгорят и уронят производительность. Эта же излишняя нагрузка растянутая во времени повышает шансы на уход оставшихся сотрудников – риск каскадного эффекта.

Что делать:
а) Исследовать ожидания сотрудников (да, мы опять за своё) и составлять предложение от этих данных
б) Планировать рабочую загрузку с учетом необходимого запаса производительности
в) Планировать найм с учетом текучки и возможностей руководителей в нём участвовать

Знаете что общего между стратсессиями и матрицей компетенций?

Все очень весело придумывают разные инициативы и проекты, их получается много классных. Но после стратсессии все забивают – оказывается, что слишком много всего напридумывали. Стратсессия здесь - это просто яркий пример ситуации, когда придумали много, а реализовать и поддерживать сил нет.

Такая же история с компетенциями и оценкой: очень часто в матрицу компетенций сначала впихивают как можно больше, система создаётся сложной, а потом сил поддерживать эту красоту уже не остаётся.

Недавно мне в руки попал файл с компетенциями и оценкой рекрутеров, которым публично поделилось одно агентство. Если у вас не ситуация, когда 90% сотрудников принадлежат одной профессии - не делайте так, легаси вас похоронит. Либо нужно уходить от экселя и использовать специальный софт правда не факт, что это поможет.

В конце недели поделюсь своим шаблоном для оценки компетенций, а пока держите тот самый пример от кадрового агентства.

Привет!

В прошлом топике мы говорили о сложностях оценки компетенций и о том, что большие матрицы и сложный процесс могут убить саму практику.

Искусство в том, чтобы начать с простого, но рабочего инструмента. При желании вы всегда можете усложнить систему.

Вот какой фреймворк я предлагаю для начала оценки по компетенциям:

1. Определеяем 3 компетенции, важные для любого сотрудника.

2. Определяем 3 компетенции, важные для любого руководителя.

3. Прописываем примеры проявлений этих компетенций в разрезе: "соответствует или превосходит ожидания" и "ниже ожиданий или не соответствует ожиданиям".

Эти примеры описываем либо в базе знаний и делаем ссылку, либо прям в файле делаем вкладки. Примеры проявлений компетенций помогут руководителям определиться с оценкой.

4. Добавляем блок профессональные компетенции: 3-5 самых важных. Эту часть заполняют руководители под профессию. Главное - дать им образец.

5. Можно бонусом добавить оценку по Потенциалу-Результативности. Это позволит посмотреть на сотрудников с дополнительного ракурса.

6. Лайфхак от Лены Вишняковой, HRD P2P: если создать библиотеку компетенций - можно раз в полгода – год менять формулировки и тем самым защитить систему от проставления оценок "на автомате".

Держите ссылку на шаблон

Нам в руки попало исследование Gartner про приоритеты и вызовы HR-лидеров в 2024 году. В нем приняли участие 500 HR-лидеров из 40 стран. Документ будет в первом комментарии к топику, а здесь самое важное в переводе на русский:

Развитие лидеров и менеджеров
• 73% HR-лидеров считают, что CEO и менеджеры не готовы к изменениям.
• 75% отмечают, что менеджеры перегружены своими обязанностями.
• Что делать: пересмотреть ожидания от ролей, убрать ненужные процессы, заняться развитием управленческих навыков и пересмотреть кадровый резерв.

Организационная культура
• 47% HR-лидеров не знают, как изменить культуру, чтобы достичь желаемых результатов.
• 41% считают, что вовлечение сотрудников в культуру компаний снизилось из-за гибридного режима работы.
• Что делать: работать над осознанной приверженностью сотрудников к культуре, развивать эмоциональные связи и поддерживать развитие микрокультур.

HR-технологии
• 56% HR-лидеров утверждают, что их технологии и стратегии не соответствуют текущим и будущим потребностям.
• 60% не уверены в пользе новых технологий, таких как генеративный ИИ.
• Что делать: создавать оценочные критерии для внедрения технологий, управлять портфелем технологий, оценивать их влияние и риски.

Управление изменениями
• 82% HR-лидеров считают, что их менеджеры не умеют управлять изменениями.
• 77% отмечают усталость сотрудников от постоянных изменений.
• Что делать: контролировать количество изменений, улучшать коммуникации и обучать сотрудников.

Управление карьерой и внутренняя мобильность
• 66% HR-лидеров согласны с тем, что карьерные перспективы в их компаниях не привлекательны для многих сотрудников.
• 89% считают, что карьерные возможности для сотрудников непрозрачны.
• Что делать: ввести систему гибкого проектирования карьерных путей, предоставить инструменты для развития и помогать с карьерным ростом.

Суммируем
Мир ускоряется, появляется все больше новых технологий, и компании не успевают осознанно их внедрять. При этом старые процессы уже не удовлетворяют текущим вызовам. Удаленная работа и гибридный формат снижают прозрачность, и, как следствие, вовлеченность и приверженность культуре. Если вспомнить исследование Гарварда про эффективность удаленной работы, то главная причина падения эффективности – те самые плохо настроенные процессы.

Что делать
Чтобы наладить систему, компаниям требуется смотреть не на конкретный процесс и подбирать под него технологию, а выбрать для себя стратегию: как должны выглядеть новые процессы целиком и каким технологическим ландшафтом мы эту задачу решим. После этого можно создать план внедрения с учетом того, что люди устают от бесконечных изменений. Новые процессы и технологии должны учитывать удаленный формат работы и запрос людей на прозрачность.

Друзья, у нас вышла новая серия подкаста!

В этот раз нашим гостем стала Тамара Воронцова - человек удивительной биографии и множества талантов. Тамара сделала карьеру в HR, запустила кадровое агентство, перешла работать HRD в международный e-commerce проект, а сейчас с пратнерами запускает HR AI стартап. При всём этом рокн-н-ролле она воспитывает троих детей. В общем, не тратьте время на чтение описания, бегите скорее смотреть:

YouTube
Yandex.Music
Apple Podcasts

AI vs. HR

Мы слышим много разговоров про то, как искусственный интеллект изменит HR, заменит HR и так далее. Но в эту игру можно играть вдвоём. Этим и займёмся: подумаем, как AI может выступить на стороне соискателя – сотрудника.

“SEO-продвижение” резюме. Понимая, какие вакансии интересны пользователю, AI может их находить, переписывать резюме под конкретную вакансию и отправлять отклик. Да, сопроводительное письмо тоже напишет с учётом известных вводных.

Замена личности. С помощью генерации изображения и аудио интервью проходит другой человек, но выглядит и звучит он как оригинальный соискатель. Когда-то давно, на 4-м курсе, я сдавал за друга экзамен по экономике, надев его очки и причесавшись похоже.

Виртуальный помощник на собеседовании. Истории про то, как люди пользуются подсказками GPT на интервью, уже никого не удивляют. Но следующим шагом будет плагин, который распознаёт вопрос интервьюера и сразу пишет ответ или отвечает голосом соискателю в наушник.

Legal adviser. Вы приходите увольнять человека, а у него в телефоне и ухе виртуальный юрист, который подсказывает, что отвечать.

AI карьерный консультант. Очень простое, но неприятное для HR решение. Проанализировав карьерные треки в профессии, индустрии и географии, часто можно довольно неплохо прорисовать нужный путь. И вот в случае с человеком он должен ещё задуматься: “А не пора ли мне сменить работу?”, в то время как программа, отсчитав священные три года на одном месте, начнёт заранее мониторить вакансии, а далее см. п. 1 нашего хит-парада.

Почему оперировать зарплатами и делать офферы всегда нужно в гросс:

1. Вы делали офферы с суммой "на руки". Правительство поднимает налоги, а у вас сотрудники требуют повышения зарплат.

2. Вы наняли сотрудника в Грузии и указали в оффере зарплату после вычета налогов. Завтра человек переезжает в Данию, или Швецию и приходит с вопросом компенсации увеличеившегося налогового бремени.

3. Вам и так в некоторых странах нужно считать дополнительные налоги, которые платит не сотрудник, а работодатель (например ЕСН в России). Если ещё и зарплаты в нет – понять реальные расходы будет непросто.

Доброго понедельничного утра!

Вышла аналитика трендов от hh.ru
Не буду пересказывать всю презентацию, сфокусируемся на главном:

1. Кризис на рынке труда надолго. Людей будет нехватать еще больше.

2. Компаниям нужно пересматривать HR стратегии и инструменты управления, инвестировать в это ресурсы.

3. Компании будут искать эффективность, в том числе эффективность труда.

4. Человекоцентричность – новый тренд.

5. Тренд на автоматизацию только набирает обороты, туда будут вкладывать всё больше денег.

Что всё это значит: дефицит людей на рынке и слабые программы удержания (нечеловекоцентричные компании) создают ситуацию "между молотом и наковальней". С одной стороны нанимать очень тяжело, а с другой еще и отток персонала большой. Просто залить ситуацию деньгами уже не выйдет, да и глупо это. HR стратегия больше не является продуктом бэк-офиса, теперь это жизненно-важная часть бизнеса. В результате компании будут инвестировать в управление опытом сотрудников, автоматизацию и HR как таковой. Чем быстрее компания начнёт перестраиваться под новую реальность – тем быстрее удастся получить нужный уровень эффективности. Гонка началась 🙂


P.S. Файл с презентацией будет в первом комментарии

На Crunchbase вышла любопытная статья – анонс книги "Scaling Through Chaos". Делимся с вами её (статьи) переводом:

Как успешные основатели стартапов масштабируют свои компании от нуля до 1000 сотрудников?

Чтобы ответить на этот вопрос и предложить основателям стартапов руководство по росту их бизнеса в этот сложный период, венчурная фирма Index Ventures отслеживала 210 стартапов на пути к их первым 1000 сотрудникам.

Полученные инсайты изложены в новой книге "Scaling Through Chaos", выпущенной в понедельник. Одновременно с книгой фирма выпускает приложение TeamPlan, которое основатели могут использовать для получения рекомендаций по различным вопросам, от масштабирования инженерной команды до времени найма CFO.

В преддверии выхода книги мы поговорили с Мартином Миньо, партнером Index, который переехал из Европы, чтобы открыть офис компании в Нью-Йорке, и Домиником Жакессоном, вице-президентом по вопросам талантов в Index.

"Для компаний осилить гипер-рост бывает очень сложно", — сказал Жакессон. "Происходит очень много изменений".

Ключевая роль найма

Index обнаружила, что основатели чаще всего задаются вопросами: "Кого нанимать следующим? Какого уровня? В какую функцию? Как организовать команду?"

После того как эти сотрудники наняты, следующий вопрос: "Как строить культуру? Как продолжать повышать планку и адаптировать команду к следующему этапу роста?" — сказал Миньо.

Фирма также обнаружила, что по мере увеличения компании с нуля до 1000 сотрудников, основатели тратят около половины своего времени на вопросы, связанные с людьми.
"На ранних этапах многое связано с наймом. А потом, по мере роста команды и увеличения числа руководителей, всё больше внимания уделяется их согласованности", — сказал Миньо.

Книга также готовит основателей к изменениям в ранней команде и необходимости со временем привлекать опытных сотрудников. Идея заключается в создании мышления "компетентность важнее лояльности".
"Большая часть взросления лидера заключается в том, чтобы не избегать сложных разговоров, а стремиться к ним", — сказал Миньо.

Изменения в команде основателей

Index также обнаружила, что в стартапах из 10 первых сотрудников, к моменту когда компания вырастает до 1000, обычно остаются только двое или трое из первоначального состава.

Но генеральный директор-основатель все еще остается на своем месте в 85% компаний, достигших 1000 сотрудников.
Хотя технический соучредитель критически важен для успеха, процент оставшихся на позиции CTO-основателей значительно ниже. В этом случае только около 24% остаются, когда число сотрудников достигает 1000.

Новички против опытных основателей

Новички и опытные фаундеры совершают разные ошибки, выяснила Index.

"Если вы в первые запускаете стартап, вам нужно ставить гораздо более высокие цели — выходить за пределы своей непосредственной социальной сети, чтобы привлечь более опытных людей, которые могут наставлять, развивать и обучать младших членов команды", — сказал Жакессон. "Но с другой стороны, серийные предприниматели могут столкнуться с проблемой: они нанимают только из своего узкого круга, создавая монокультуру, что приводит к ситуации 'мы против них' по мере масштабирования".

Про корпоративную социологию

Вообще, тема политики внутри компаний зря считается табуированной – там происходят процессы, очень близкие к политическим процессам внутри государственных образований. Опросы сотрудников с этой точки зрения являются частью “внутренней корпоративной политики”. Их проводят почти в каждой компании, но работают они везде по-разному: где-то это крутой рабочий инструмент обратной связи и влияния, а где-то фикция.

Менеджмент использует социологические инструменты и как барометр настроений, и чтобы узнать мнение по какому-то вопросу, и как инструмент прямой демократии – выбрать площадку под корпоратив на Новый год.

Есть три простых рецепта, как надолго уничтожить любую искренность и вовлечённость в корпоративных опросах:

1. Получить результаты и забить на них.

2. Найти и наказать авторов “неправильных” ответов.

3. Опубликовать данные опроса и сделать наоборот.

Что делать:

1. Реагировать на проблемы, которые выявляют опросы. Через коммуникацию донести, что проблему заметили, и рассказать о плане по её решению.

2. Сохранять обещанную анонимность и не пытаться найти обидчиков.

3. Использовать инструмент плебисцита (согласования какого-то вопроса с народом) только если менеджмент готов принять любой результат голосования.