Не пользуйтесь MBTI — это псевдонаучная теория.

Очередная попытка сравнить MBTI и Big Five. Как всегда, не в пользу первого.

Потому что MBTI не измеряет невротизм и бинарно раскладывает нас по 4 шкалам и 8 параметрам (а мы-то скорее всего склоняемся куда-то в сторону нормального распределения). Это не мои аргументы, так написано в статье на Scientific American, посвященной этому исследованию.

Тогда в чем секрет популярности MBTI? Я себе объясняю это примерно так:

• Мне кажется есть вектор в сторону упрощения любой интеллектуальной работы, особенно творческой и непонятной. Так у нас появляются фреймворки и бытовые алгоритмы в отношении всего. И даже такую сложную деятельность как «лидерство» (которую вроде бы может выполнять только человек, а не какой-то там AI) мы превращаем в управляемую рутину.

• Понятно зачем это нужно. Выбирая между дорого, быстро и качественно, фокус на оптимизацию чаще всего оставляет нам только одну опцию.

• И как тут обойтись без «модельного мышления» и инструментов принятия решений «за пять минут»?

• Да, этими инструментами мы скорее всего более менее оптимально решим 10% ситуаций (условно). Ну может 40% субоптимально. А в остальных 50% поможет чудо и «я верю, все будет хорошо».

• Мы тут в конце концов не самолеты конструируем и не хирургические операции проводим, можем позволить себе облажаться. Поэтому у нас с высокой толерантностью к ошибкам и астрологией все ок.

• Да, наверное, к корнер кейсам мы не очень готовы. Умеренно нетипичные ситуации есть шанс решить. Но для весьма нетипичных и совсем странных в нашей системе координат места нет.

• Давайте не забывать еще про коммуникационные функции инструмента: нам с ним должно быть удобно в координации с другими. Его должно быть не сложно обсуждать, оценивать, передавать, принимать совместные решения.

В этом мире у MBTI, астрологии и большого количества моделей и фреймворков очевидные преимущества и потенциал. Я без осуждения. Ничего совсем плохого в этом нет. Если это хоть как-то работает на (быстрое) решение задач.

В начале июня вышло классное исследование Bamboo HR про возвращение в офисы, эффективность и ощущения людей.

Мы подготовили для вас его перевод - он доступен по ссылке. А здесь напишем ключевые тезисы:

82% компаний из списка Fortune 500 предлагают гибкие условия работы, и только 18% требуют постоянного нахождения в офисе.

52% сотрудников предпочитают работать удаленно, отдавая приоритет балансу между работой и личной жизнью.

39% работников предпочитают работать в офисе.

88% удаленных и 79% офисных работников стараются демонстрировать, что они онлайн и работают.

42% сотрудников, вернувшихся в офис, чувствуют, что приходят на работу только ради заметности перед руководством.

32% менеджеров признают, что главной целью мандата на возвращение в офис было отслеживание сотрудников.

25% топ-менеджеров признались, что использовали возвращение в офис как способ увольнения.

28% респондентов заявляют, что готовы уволиться, если их заставят вернуться в офис

https://telegra.ph/Vidimost-pobezhdaet-produktivnost-Ofis-VS-udalyonnaya-rabota-06-19

Про онбординг руководителей

Вы долго ищете на проблемное (или нет) направление нового лидера, собеседуете, он(а) выходит и ничего не получается. Потом замена, разговоры про “ну у нас тут просто новички не приживаются”, предложения поискать среди текущих и т.д. – знакомо, да?

Как правило, это “неполучается” происходит из двух крайностей:
а) текущую систему сломали об колено, обвинив предыдущую команду во всех грехах
б) ничего не поменялось, новый руководитель пытался использовать мягкую силу

В обоих случаях это ошибка менеджмента и HR. Дело в том, что найм лидера должен учитывать оба пункта: как сейчас и как хочет СЕО, (as is & to be). Новый лидер должен соответствовать не только образу будущего, но и быть способным привести к этому образу своё подразделение.

По этому если в юните нужна революция – руководитель должен быть революционером, и наоборот. Попытки выбрать нечто среднее приведут к среднему результату, или вообще ничего не получится.

Что делать:
1. Чётко сформировать ожидания от подразделения в разных горизонтах
2. Составить профиль вакансии именно от разницы между текущим состоянием и тем к которому нужно придти
3. Проводить интервью с фокусом на схожем опыте и стиле лидерства
4. Дать человеку полную картину происходящего с детальным разбором всей команды. (Если в команде есть токсики – их лучше зачистить до выхода нового лидера)
5. Договориться о поддержке с другими руководителями этого же уровня (супер важный пункт, часто новички сталкиваются с дедовщиной от финансов, юристов и других топов)
6. Следить за тем, чтобы у новичка были встречи 1-1 с руководителем минимум раз в неделю

Продолжаем тему исследований и резульаттов.

На этот раз нам в руки попало глобальное исследование Randstad, ежегожно публикуемое уже 20 лет.

Основные выводы по результатам 2023 года:

Баланс между работой и личной жизнью:

61% работников уйдут с работы, если она нарушает их баланс между работой и личной жизнью.

48% готовы уволиться, если работа мешает им наслаждаться жизнью.

Экономическая безопасность и неопределенность:

52% работников обеспокоены воздействием и последствиями экономического кризиса.

37% боятся потерять свою работу.

Уход на пенсию и возвращение к работе:

70% работников считают, что их финансовое положение не позволяет им уйти на пенсию так рано, как они хотели бы.

Увеличивается число пожилых работников, возвращающихся на работу или откладывающих выход на пенсию.

Чувство принадлежности и ценности:

54% работников уволятся, если не будут чувствовать себя частью команды.

42% не примут работу, если ценности компании не совпадают с их личными ценностями.

Ожидания от работодателей:

Работники хотят, чтобы работодатели предлагали гибкий график работы и возможность удаленной работы.

Многие ожидают дополнительную финансовую поддержку из-за роста стоимости жизни.

Рекомендации для работодателей:

Обеспечить гибкие условия работы и уделять внимание обучению и развитию сотрудников.

Поддерживать открытую коммуникацию и проявлять эмпатию в общении с работниками.

Предлагать дополнительные льготы и программы для улучшения благосостояния сотрудников.

Сам файл исследования на 90 страниц будет в первом комментарии к посту 🙂

Кефирный менеджмент

Один мой друг работает на С-Grade должности в крупной глобальной европейской корпорации: BlackRock в акционерах, офисы в 100 странах и вот это вот всё. Мы недавно обсуждали современный менеджмент и проблемы, с которыми руководителям приходится сталкиваться.

Приведу вам несколько цитат:

“Лидеры реально не могут никакую публичную обратную связь давать команде. Ты не можешь всех собрать и сказать: вот это у нас получилось плохо, а здесь молодцы. Если ты прямо назовёшь вещи своими именами – обязательно заденешь чьи-то чувства и дальше будет жалоба и разбирательства. Получается, что на общих встречах вообще ничего не говорится, никакие реальные итоги не подводятся. Единственный инструмент, который у нас остаётся – личные 1-1 встречи, где очень осторожно можно что–то обсудить. Это блин какой-то кефирный менеджмент, без вкуса и запаха”.

“У меня парень в команде араб, на него пожаловалась американка, что ей показалось, что он не так с ней говорил, слишком агрессивно. А у него английский не родной, ему и так тяжело! Пришлось расследование проводить, устраивали опрос всех кто был на встрече и по итогу пришли к выводу, что ей показалось. Для неё никаких последствий, а парень весь изнервничался, попав под расследование. И такое происходит постоянно. Отъедает кучу времени, вместо того чтобы работать”

Парадокс новой этики в том, что борьба за права превратилась в тиранию. Лидеру с точки зрения рисков выгоднее не делать ничего, чем нарваться на обвинение и, в лучшем случае, попасть под расследование. Это парализует власть в компании и приводит к великой лжи, где все притворяются и занимаются персональными стратегиями вместо бизнеса.

Моё личное мнение такое: любые политики про этику, равенство, безопасную среду и т.д. должны строиться на тех же принципах что и система правосудия – презумпции невновности, необходимости доказательства вины, ответственности за ложное заявление и неотвратимости наказания для виновного. Тогда, возможно, белое останется белым, а лидерство снова станет лидерством.

Привет!

Две прошедшие недели я провел в командировке в России, где повстречался с разными интересными людьми и съездил в Питер на совет директоров дружественной компании.

Из результатов этой поездки будет несколько постов, но начнем с ситуации на рынке труда. Мы много писали здесь про дефицит рабочей силы, но только поговорив с HR директорами на месте стал виден масштаб проблемы.

И он впечатляет: дело в том, что в статистику попадают все трудовые ресурсы по категориям и вот эта категоризация сглаживает картину. В реальности же компании не могут восполнять дефицит швей курьерами, или токарей юристами. И в некоторых профессиях дефицит катастрофический.

Проблемы здесь три:

1. Ожидания кандидатов - "не для того 5 лет учился, чтобы..."

2. Квалификационные требования. Шить нужно уметь.

3. Компании не привыкли и не умеют конкурировать за людей с государством.

Первая проблема решается зарплатой и хорошим пиаром.

Со второй сильно сложнее – она требует организации серьезного обучения.

Третья проблема потребует пересборки ценностного предложения кандидатам со стороны бизнеса и пока ходов в эту сторону не видно.

Выводы такие:

1. Борьба за эффективность только начинается и бум автоматизации еще впереди.

2. Скоро мы увидим рекламу условного Скилл-бокса: "Освой профессию токаря ЧПУ с гарантированным трудоустройством на 250 000р"

3. Привлечение и удержание талантов потребуют выработки отдельных осмысленных стратегий и это больше не проблема только HR – это проблема всего менеджмента.

"Топ-5 мировых инвестиционных банков, Швейцария. Она его руководитель, оба разведённые, свободные и начались отношения. Когда она была в командировке, служба безопасности отследила, что их IP адреса совпадают. И дальше они начали расследование и копали до такой степени, что интервъюировали всех коллег, обещая что показания анонимны. А потом записи допросов показали этой паре".

Вышло одно из самых откровенных интервью нашего подкаста. Аня Агафонова - HRD, сменившая 7 стран, несколько компаний, с опытом своего стартапа поделилась мыслями о новой этике, предпринимательской культуре, лидерстве и многом другом. Без купюр.

YouTube
ApplePodcasts
Yandex.Music

Мы с вами живем в мире, где люди с тремя годами опыта в профессии имеют роли сеньоров/принципалов.

Об этом в частности мы говорили с гостем нашего следующего подкаста (который выйдет на следующей неделе), Ольгой Ивановой – PHD в Management Scince со специализацией в HR. Да-да, человек по сути с учёной степенью в HR.

Так вот тезис Ольги такой: стаж работы влияет на реальный профессиональный уровень лишь в очень ограниченном наборе профессий, например в спорте, или у музыкантов. Именно там вульгарный тезис про 10 000 часов действительно имеет место быть. В остальных же профессиях, особенно в интеллектуальном труде, самую важную роль играет по сути насмотренность (общее понимание индустрии/бизнеса) и способность выполнять конкретный тип задач. А квалификация набирается не временем, а набором кейсов, который сотрудник успел решить за свой стаж.
По мне, в этих тезисах есть рациональное зерно. Но с другой стороны, есть очевидная зависимость между временем и количеством тех самых случаев/ситуаций, которые человек способен переживать и прорабатывать.

А вы верите в сеньоров с тремя годами опыта?

Спустя 13 этапов и 5 месяцев интервью в Яндекс:

Ох, к слову про то, что любую хорошую идею можно исказить до неузнаваемости 🙈

Спрашивать фидбек у кандидата после собеседования — хорошо и правильно!

Спрашивать его в таком виде, как на скрине — полный зашквар 🤯

Про совет директоров

Вообще, изначально СД - это управляющий орган, который голосует и принимает решения по всяким важным вопросам: бюджеты, назначение топ-менеджмента, сделки по слияниям-поглащениям и так далее.

Потом в США появился новый тип советов директоров: рекомендательно-менторский, Advisory Board. Его смысл в том, чтобы взять экспертов, добившихся каждый в своей сфере выдающихся результатов и, используя их опыт, принимать правильные решения.

Как раз частью такого СД я и являюсь.
Кратко о компании: инженерный и софтверный бизнес, несколько продуктов на рынке, 700 человек команда.

В июне прошла четвёртая сессия, всё это время мы искали нужный формат, брейнштормили и, кажется, наконец нашли.

Основные ошибки:

1. Сначала не пригласили лидеров из операционной команды, потом было похоже на отчетный концерт и так дважды. По сути нужный формат получился с чертвертого раза.

2. Первые разы очень затягивалось всё на первых командах и нехватало времени для остальных.

3. Первые разы множество решений небыло принято. Много говорили, много обсудили и замылилось.

Но некоторые вещи получились сразу: на первых двух СД независимые директора, фаундеры и команда топов решили изменить оргструктуру и весь последний год компания проходила трансформацию из классического монолитного бизнеса в продуктовые вертикали и управляющую компанию. У каждой вертикали появилась роль владельца продукта, который отвечает за PL (финансовый результат). Корпоративные функции: продажи, маркетинг, HR, IT инфраструктура и финансы предоставляются управляющей компанией.

Следом была разработана и новая система мотивации: цели (выручка/доля рынка + метрики качества) ставятся на год (или на проект) для всей вертикали и команда врнутри уже сама их декомпозирует и каскадирует. Премии платятся так же на команду, пропорционально зарплате. Вертикаль является заказчиком для управлящей компании. Отдельно запустили разработку долгосрочной системы мотивации для топов и ключевых сотрудников в вертикалях.

Последний СД проходил так: мы уехали загород и два дня без отвлечений разбирали результаты и вызовы каждой вертикали по отдельности: что с юнит-экономикой, что получилось достичь, что мешает, какие каналы привлечения клиентов можно использовать, сколько людей не хватает, как занять большую долю рынка и т.д. Постоянная команда: члены СД + фаундеры. Топы из УК и команды вертикалей приезжали или подключались по Зуму на свою часть. И этот подход позволил не только выработать чёткий план для каждого продукта, но и сформулировать общую стратегию для всего бизнеса.

Возраст неприниятия

На днях разговаривал с коллегой - HRBP из геймдева. Обсуждали всякое разное, но особенно запомнился разговор про возраст.

“Никто в компании не знает сколько мне лет. Потому что если тебе 40 – это всё, сразу предрассудки. А с кандидатами, в найме это еще больше чувствуется”. Компания, кстати, геймдев, международная.

И тут я задумался: ведь эйджизм правда очень распространён, а Tech как индустрия так же стареет, как и все остальные. Это происходит не так заметно, т.к. все ходят в балахонах, джинсах и кедах, но цифры говорят сами за себя. Да, 25-ти летние СЕО стартапов из Y Combinator всё ещё составляют медийную обложку индустрии, но в реальности мы имеем дело всё с теми же процессами, что и во всех остальных секторах экономики.

А теперь шаг в сторону: раньше, за счет быстрого роста самой индустрии, опытного руководителя найти было очень сложно, тимлид занимал место руководителя разработки, место тимлида занимал сеньор и так далее. Количество рабочих место расло, молодежи всегда не хватало. Но последние 2,5 года мы видим резкое замедление экономики, в том числе и цифровой. Это значит, что меньшее количество молодёжи получит первую/вторую работу и приобретёт нужные навыки (Что мы уже и наблюдаем с бедными джунами, которым очень непросто получить работу).

То есть с одной стороны средний возраст уже работающих специалистов в Tech растёт и они начинают попадать в зону “слишком возрастной”, а с другой - молодых специалистов на рынке трудаможет оказаться меньше, чем ожидалось.

К чему это я: пора начинать работать с эйджизмом – возрастными предрассудками, в ближайшее время умение нанимать и онбордить сорокалетних+ может очень пригодиться.

Про теорию поколений:

Теорию поколений очень любят использовать маркетологи, HR, журналисты и многие другие в попытках объяснить отличия у представителей социума разных возрастов. Давайте с ней разберёмся.

Есть такой классный стартап Besample, суть его вот в том в чём: однажды оказалось, что львиная доля американской гуманитарной науки проводит исследоввания среди жителей Северной Амирики и ребята эту проблему начали решать - предоставляют респондентов для исследований по всему миру. Это означает, что до очень недавнего времени подавляющее большинство выводов из исследований по психологии, социологии и т.д. описывали эффекты именно американского общества.

При чем тут теория поколений? Так вот она была сформированна по такому же принципу.
И это не единственная прорблема:

1. Отсутствие эмпирической поддержки - исследование Пэрри и Урвина показывают, что внутри поколения различий иногда может быть больше, чем между покалениями.

2. Проблемы с определением границ поколений – нет научно обоснованной и доказнной методики проведения границ между поколениями.

3. Игнорирование факторов пола, культуры, этноса, религии и т.д., которые могут оказывать (и оказывают) существенное влияние на людей.

4. Проблема ретроспективного анализа - все выводы исследования строятся на основе современных представлений о социуме и порядке вещей. В то время, как для людей, живших в другие испторические периоды многие явления выглядели и воспринимались соврешенно по-другому.

5. После не значит из-за. Многие аргументы в пользу теории поколений основаны на наблюдениях корреляций между определёнными историческими событиями и изменениями в поведении поколений. Однако корреляция не всегда указывает на причинную связь, и могут быть другие, более значимые факторы.

Итого: теория поколений создаёт иллюзию легкой классификации/сортировки людей. Реальные же исследования показывают куда более сложную картину.

Источники:

Parry, E., & Urwin, P. (2011). Generational differences in work values: A review of theory and evidence. International Journal of Management Reviews, 13(1), 79-96.

Twenge, J. M. (2010). A review of the empirical evidence on generational differences in work attitudes. Journal of Business and Psychology, 25(2), 201-210.

Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. A. (2012). Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27(4), 375-394.

Lyons, S., & Kuron, L. (2014). Generational differences in the workplace: A review of the evidence and directions for future research. Journal of Organizational Behavior, 35(S1), S139-S157.

На этой неделе вышло исследование NewHR про релокацию IT специалистов.

Девчата и ребята из NewHR сделали большой и важный труд, который в привычной иронично-надменной манере был дезавуирован каналом @WTF_HR. Так вот если вы вдруг читали там отзыв об исследовании – пусть вас не смущает белое пальто автора канала.
Команда Киры провела исследование среди 4 952(!) респондентов, в то время как в нашумевшем отчете у Oyster был 2 151 респондент, а у последнего отчета Bamboo всего 1 504 респондента. Остальные аргументы автора канала имеют сопоставимое качество.

А теперь к выводам NewHR!

1. Если вы собираетесь нанимать людей заграницей – Сербия топ-страна

2. Вернулось лишь 16% уехавших. Вместе с теми, кто подумывает будет 19%

3. Целых 97% из тех, кто сейчас живет за границей планируют остаться.

4. При этом 25% респондентов работают на чисто российские компании

5. Целых 59% респондентов - сеньоры и лиды.

Полный текст исследования:
https://newhr.org/data/itrelocation22-24

Про найм

Знаете в чем фундаментальная проблема поиска работы?
В вероятности того, что привлекательная для вас вакансия возникнет в тот самый момент, когда вы решили искать.
Слишком много факторов должно сойтись: классная компания, классные коллеги, классная роль, условия и так далее. И чем выше твой уровень – тем ниже вероятность совпадения всех этих факторов в конкретном моменте времени. Так что искать работу с уровня руководителя уже нужно в фоновом режиме всегда.

Такая же история и с другой стороны: когда тебе вдруг нужно найти классного топа, лида, или даже сеньора в какой-то узкой тематике – какова вероятность, что этот классный кандидат сейчас хочет что-то рассматривать. Именно так найм превращается в месяцы перебирания кандидатов, отказы от офферов и так далее.

Совсем другое дело, когда вы уже знакомы. Тогда ты сразу знаешь к кому идти и можно проскочить этап “холодного захода”. Собственно, это логика работы executive search агентств - они заранее знают кто “крассавчик” и у них уже выстроены отношения.
Собственно по этому Озон, Авито, Яндекс, Сбер и т.д. имеют свои внутренние подразделения executive search.

А что мешает HRD небольших компаний периодически знакомиться и завтракать/ужинать с крутыми ребятами по критически важным ролям?
И СЕО с собой позвать не забудьте 🙂

Писал тут для блога на нашем сайте статью для западного читателя про то, как нанимать людей в других странах. Хотел написать короткий топик, а получилась подробная статья с примерами и разбором основных путей:
https://www.tribune.cloud/post/how-to-pay-international-employees

Про HR метрики

Недавно наткнулся на лекцию про построение иерархии продуктовых метрик: от высокоуровневых до специфичных низкоуровневых в конкретном месте. И поймал себя на мысли, что так же представляю HR метрики, где процент укомплектованности и выручка/EBITDA на человека вверху и дальше каскад метрик вниз.
Но знаете в чем частая ошибка менеджмента? В попытках все нужные метрики ставить в KPI, в то время, когда за большой частью нужно просто наблюдать. Как минимум до тех пор, пока не станет понятно: что хорошо, а что - плохо, на что метрика влияет и что влияет на саму метрику.
Например, время до оффера по стриму вакансий. Вообще не факт, что эту метрику нужно ставить в KPI рекрутменту.

UPD по просьбам читателей разберем несколько примеров:

Процент укомлектованности штата – супер важная метрика, которая показывает сколько процентов от требуемого количества персонала у вас есть.

Эффективность труда: выручка, оборот, прибыль, GMV на сотрудника. Эта метрика показывает насколько компания вообще эффективна. Показатель выручки на человека хорошо отслеживать в сравнении с рыночными benchmarks по своей индустрии. Это довольно просто сделать, если заглянуть в финансовые отчёты к публичным компаниям-конкурентам.

Метрики среднего уровня:

Показатель текучести. Это старая и всеми любимая метрика, которая на самом деле ни о чём сама по себе не говорит.
Необходимо разбирать показатель текучестви персонала на более сложные компоненты:
– Процент уволившихся людей, об уходе которых компания жалеет. Это прекрасная метрика, которая называется “нежелательная текучесть”.
– Процент уволенных людей, о потери которых компания не жалеет.
Нежелательная текучесть персонала - это ошибки менеджмента, желательная текучесть - это чаще всего ошибки найма. Особенно если это увольнение в первый год работы.

Процент успешного прохождения испытательного срока. Это одна из самых коварных HR метрик. Обычно испытательный срок длится всего три месяца и менеджеры часто вспомниают про эффективность новичков уже после окончания испытательного срока. Вторая проблема - knowlege workers обычно выходят на свой реальный уровень производительности сильно позднее, чем заканчивается испытательный срок. В среднем через 8-10 месяцев.
Правильный подход к этой HR метрике - это когортный HR анализ, то есть процент людей, проработавших 3 месяца, 6 месяцев, год, два года.

Индекс удовлетворенности сотрудников. Крайне важная метрика, влияющая на эффективность труда! Вы удивитесь, но эта метрика превалирует даже над метриками соответствия заработных плат рыночному уровню. Да, уровень оплаты влияет на удовлетворённость прямым образом, но парадокс в том, что именно удовлетворённость влияет на продуктивность. Удовлетворённость же складывается далеко не только из зарплаты и бонусов. На уровень удовлетворенности влияет и возможность удалённой работы, и отношения с командой, культура компании, забота со стороны менеджмента. Иными словами вам необходимо не только отслеживать уровень удовлетворённости, но и понимать факторы влияющие на этот уровень. Тогда вы можете более грамотно управлять производительностью и бюджетом!

Время закрытия вакансии. Достаточно простая метрика, которая считается так: среднее время от даты открытия вакансии до даты выхода сотрудника. Очевидные тонкости в здесь в том, что эта метрика будет разная у разных профессий и уровней. Пытаясь добитиься быстрого найма важно не дать упасть метрике по проценту сотрудников, отработавших год в компании. Это тот самый частный случай конфликта скорости с качеством.

Стоимость рекрутинга. Отличная метрика, которая показывает вам сколько будет стоить процесс замены или найма нового юнита. К вычислению реальной стоимости найма стартапам не нужно подходить слишком дотошно и высчитывать каждый цент. Но понимать реальные затраты на найм - отличная идея. В следующий раз, когда встанет вопрос о повышении зарплаты сотруднику менеджеры смогут легко прикинуть цену отказа.

Про ошибки в C&B

Дружественная компания разрабатывает систему мотивации. Наняли крутого консультанта из бигтеха, а я как член борда помогаю систему отревъюить.

Вводные там такие: растущий бизнес, выручку генерит проектное инфраструктурное направление, но есть и пока дотационное продуктовое IT. То есть: выполнили крупный проект, оплатили расходы, часть денег залили в перспективные IT продукты, часть,если осталось, отложили.

И знаете что я заметил? Система мотивации делается от целевого дохода. То есть вот у нас целевой доход по рынку, а вот система, которая людей на него выводит. На это нужно N денег, финансисты выделяйте. На первый взгляд совершенно нормальный подход, а как еще? Но прикол в том, что здесь совершенно не учтена бизнес-модель компании! Проектный бизнес (с крупными инфраструктурными задачами) означает не очень ровный кэшфлоу и плавающую маржинальность. Если нужный объём денег не поступил на счет, а вам нужно платить бонусы – здравствуй кассовый разрыв!

В банках.ру когда мы делали систему мотивации, её архитекруту разрабатывала СЕО компании, Динара Юнусова – ооочень опытный руководитель. Так вот она сразу привязала бонусирование к тому, как компания зарабатывает деньги. И это был один из самых главных уроков, полученных от неё.

Если вы не NASDAQ listed с миллиардом долларов резервов на счетах, вот простое и очевидное (нет) правило для построения системы мотивации: все бонусы платятся из того, что вы заработали сверх суммы, необходимой компании на жизнь - из маржи. Тут возникает хороший (нет) вопрос: кто влияет на маржу, а кто - нет. Вася вот хорошо поработал и он не влияет, а Петя не очень и он влияет, почему из-за Пети Вася не получит бонус? Ответ: потому что это жизнь. Компания либо вся справилась, либо вся - нет.

Исключение: профессии, у которых бонусирование – неотъемлимая часть дохода. Сейлзы, например.

Про ситуацию с увольнением сотен разработчиков из ABBY

Сокращения происходят повсеместно и уже давно. Мы вполне можем допустить, что у компании проблемы с экономикой и это вынужденная мера. Скорее всего так и есть. Можно так же допустить, что уволенные занимались поддержкой устаревших сервисов. Но!

1. Подавляющее большинство уволенных имели Российские и Белорусские паспорта.
2. Компания не дала никаких внятных комментариев и скандал распространился на весь русскоязычный интернет и (уже) Linkedin.

Сложно представить себе больший удар по HR бренду, чем массовое увольнение людей по национальному признаку.

Несколько советов если вдруг вам придется проводить оптимизацию штата:

1. Делайте это волнами, растянуто по времени.
2. Боже упаси вас увольнять по признакам, не зависящим от человека (национальность, цвет кожи, пол, вероисповедание, сексуальная ориентация и т.д.)
3. Постарайтесь в первые волны включить только тех, кто "не дотягивает", low perforers.
4. Дайте нормальную человеческую коммункацию: что происходит, почему, как будет проходить сокращение.
5. Заранее подготовьте позицию и ответы для внешнего мира и отвечайте сразу.
6. Что бы ни происходило, помните: кризисы заканчиваются, а люди и память – остаются.