02 Руководитель бизнес-юнита оценивает эффективность своей команды по двум параметрам: достигла она общих целей или нет; и соотношение выручки от команды с затратами на нее. Такой подход помогает однозначно оценить результаты команды и понять, насколько эти результаты оправданы.
Однако есть минусы. Такая оценка однобока — она не учитывает внешние факторы, которые также влияют на результаты, и другие аспекты работы команды. Например, процессы и кросс-командное взаимодействие. А ещё она не даёт достаточно информации для того, чтобы итеративно улучшать перформанс команды.
Как вы думаете, что из нижеперечисленного даст руководителю больше всего вводных для повышения эффективности команды быстрее всего?
❤️ — Сформулировать личное впечатление от работы команды.
👍 — Внедрить перформанс-ревью для каждого сотрудника в команде.
🔥 — Проанализировать наличие и эффективность ключевых процессов в команде — качество, скорость, стоимость.
⚡ — Внедрить AI-инструменты.
Однако есть минусы. Такая оценка однобока — она не учитывает внешние факторы, которые также влияют на результаты, и другие аспекты работы команды. Например, процессы и кросс-командное взаимодействие. А ещё она не даёт достаточно информации для того, чтобы итеративно улучшать перформанс команды.
Как вы думаете, что из нижеперечисленного даст руководителю больше всего вводных для повышения эффективности команды быстрее всего?
❤️ — Сформулировать личное впечатление от работы команды.
👍 — Внедрить перформанс-ревью для каждого сотрудника в команде.
🔥 — Проанализировать наличие и эффективность ключевых процессов в команде — качество, скорость, стоимость.
⚡ — Внедрить AI-инструменты.
03 Марина — CPO компании, которая занимается разработкой технологических решений для бизнеса. За последние полгода команда продакт-менеджеров выросла до 7 человек, однако у команды не было чёткой структуры, поэтому уровень ответственности продактов и их доход сильно различался.
Чтобы избежать демотивации команды, Марина решает внедрить систему грейдов — описание уровней в команде и требований к каждому уровню, а также их зарплатные вилки.
Какое из действий точно ошибка при разработке системы грейдов?
❤️— Проанализировать текущие роли и компетенции сотрудников, чтобы определить базовые критерии для каждого грейда.
👍 — Определить грейды только на основании стажа работы, чтобы задать равные условия в команде.
🔥 — Изучить лучшие практики, чтобы сэкономить время на разработку и внедрение.
Чтобы избежать демотивации команды, Марина решает внедрить систему грейдов — описание уровней в команде и требований к каждому уровню, а также их зарплатные вилки.
Какое из действий точно ошибка при разработке системы грейдов?
❤️— Проанализировать текущие роли и компетенции сотрудников, чтобы определить базовые критерии для каждого грейда.
👍 — Определить грейды только на основании стажа работы, чтобы задать равные условия в команде.
🔥 — Изучить лучшие практики, чтобы сэкономить время на разработку и внедрение.
Правильные ответы
01 — 🔥OKR — методология постановки, синхронизации и отслеживания целей и ключевых результатов сотрудников, команд и компании в целом. Она подходит компаниям на этапе роста, интеллектуально нагруженным подразделениям и помогает синхронизировать межгалактические цели и связать их с ежедневной активностью сотрудников, а также синхронизировать команды между собой.
02 — 🔥Оценка процессов позволяет выявить сильные и слабые стороны работы команды. Анализ качества, скорости и стоимости выполнения задач помогает понять, где возникают проблемы и как их можно решить. В результате можно улучшать процессы и в итоге повысить общую эффективность команды.
03 — 👍 Определение грейдов исключительно на основе стажа работы не учитывает реальные компетенции и достижения сотрудников. Стаж работы не всегда коррелирует с уровнем профессионализма и результативностью, что может привести к несправедливым оценкам и демотивации сотрудников, особенно тех, кто показывает высокие результаты в кратчайшие сроки.
Это была игра на оценку трёх компетенций руководителя: стратегия, ресурсы и мотивация сотрудников. Чтобы продолжить игру, приходите в наш бот.
Бот — это тест, который задаст вопросы на самые больные темы руководителя, подскажет ваши точки роста и предложит полезные материалы, которые помогут систематизировать знания и составить свой план развития.
Проверить себя и порешать задачки →
01 — 🔥OKR — методология постановки, синхронизации и отслеживания целей и ключевых результатов сотрудников, команд и компании в целом. Она подходит компаниям на этапе роста, интеллектуально нагруженным подразделениям и помогает синхронизировать межгалактические цели и связать их с ежедневной активностью сотрудников, а также синхронизировать команды между собой.
02 — 🔥Оценка процессов позволяет выявить сильные и слабые стороны работы команды. Анализ качества, скорости и стоимости выполнения задач помогает понять, где возникают проблемы и как их можно решить. В результате можно улучшать процессы и в итоге повысить общую эффективность команды.
03 — 👍 Определение грейдов исключительно на основе стажа работы не учитывает реальные компетенции и достижения сотрудников. Стаж работы не всегда коррелирует с уровнем профессионализма и результативностью, что может привести к несправедливым оценкам и демотивации сотрудников, особенно тех, кто показывает высокие результаты в кратчайшие сроки.
Это была игра на оценку трёх компетенций руководителя: стратегия, ресурсы и мотивация сотрудников. Чтобы продолжить игру, приходите в наш бот.
Бот — это тест, который задаст вопросы на самые больные темы руководителя, подскажет ваши точки роста и предложит полезные материалы, которые помогут систематизировать знания и составить свой план развития.
Проверить себя и порешать задачки →
Дайджест постов октября: коммуникации, лидерство и сессия вопросов и ответов с Тамарой Мун
Смотрим, что полезного вышло у нас за месяц.
Коммуникации и взаимодействие в команде
→ Рассказать притчу или показать график — как адаптировать речь под стиль собеседника, когда защищаешь своё решение.
Управленческие практики
→ Не спрашивает про опыт на интервью, не проводит один на один и нанимает по рекомендациям — CEO Nvidia Дженсен Хуанг рассказал, как компании удалось вырасти на 2100%.
→ 5 уроков «Лего», как оставаться гигантом в стремительно меняющемся мире — ключевые принципы, которые позволили компании сохранить лидерство на рынке.
Сессия вопросов-ответов с Тамарой Мун
→ Самое важное про стейкхолдера: кто это и как им управлять — 6 шагов по эффективному управлению стейкхолдерами.
→ Как выстроить авторитет в глазах СЕО, когда твоя должность новая в команде? — рекомендации для успешного старта в новой роли.
→ Моя команда не ходит на мои встречи. Что делать? — алгоритм коммуникаций, когда нужно дать обратную связь и не обидеть коллегу.
→ Тревожный руководитель — это лечится? — советы по взаимодействию с тревожным руководителем и созданию комфортной рабочей среды.
Смотрим, что полезного вышло у нас за месяц.
Коммуникации и взаимодействие в команде
→ Рассказать притчу или показать график — как адаптировать речь под стиль собеседника, когда защищаешь своё решение.
Управленческие практики
→ Не спрашивает про опыт на интервью, не проводит один на один и нанимает по рекомендациям — CEO Nvidia Дженсен Хуанг рассказал, как компании удалось вырасти на 2100%.
→ 5 уроков «Лего», как оставаться гигантом в стремительно меняющемся мире — ключевые принципы, которые позволили компании сохранить лидерство на рынке.
Сессия вопросов-ответов с Тамарой Мун
→ Самое важное про стейкхолдера: кто это и как им управлять — 6 шагов по эффективному управлению стейкхолдерами.
→ Как выстроить авторитет в глазах СЕО, когда твоя должность новая в команде? — рекомендации для успешного старта в новой роли.
→ Моя команда не ходит на мои встречи. Что делать? — алгоритм коммуникаций, когда нужно дать обратную связь и не обидеть коллегу.
→ Тревожный руководитель — это лечится? — советы по взаимодействию с тревожным руководителем и созданию комфортной рабочей среды.
Расскажите, что вы читаете для саморазвития, кто вас вдохновляет?
Например, чьи-то личные каналы, рассылки, журналы, электронные и печатные. Интересно подсмотреть и российские, и зарубежные источники.
В комментариях можно поделиться и дать ссылки.
Например, чьи-то личные каналы, рассылки, журналы, электронные и печатные. Интересно подсмотреть и российские, и зарубежные источники.
В комментариях можно поделиться и дать ссылки.
Стейкхолдер требует добавить новые функции в продукт
На наших программах для руководителей мы регулярно решаем кейсы. Предлагаем вам тоже потренироваться и рассказать, как бы вы решили следующую задачу.
Задача. Вы руководитель нового продукта в финтех-компании. Перед запуском у вас появился новый стейкхолдер — глава отдела по рискам. Он требует добавить в продукт новые функции для контроля транзакций. Эти функции могут замедлить запуск продукта.
Поделитесь, как бы вы организовали работу со стейкхолдером? Потом мы поделимся своим решением.
На наших программах для руководителей мы регулярно решаем кейсы. Предлагаем вам тоже потренироваться и рассказать, как бы вы решили следующую задачу.
Задача. Вы руководитель нового продукта в финтех-компании. Перед запуском у вас появился новый стейкхолдер — глава отдела по рискам. Он требует добавить в продукт новые функции для контроля транзакций. Эти функции могут замедлить запуск продукта.
Поделитесь, как бы вы организовали работу со стейкхолдером? Потом мы поделимся своим решением.
Как в разных компаниях работают с тяжёлыми состояниями своих сотрудников
Бывают моменты, когда сотрудникам тяжело. Их ментальное состояние на нуле, и это отражается на работе: случаются глупые ошибки, да и в целом продуктивность падает. Здесь помогут забота и чётко выработанные меры поддержки.
Первый шаг в работе с тяжёлыми состояниями — рассказывать о том, что такое существует, то есть повышать осведомлённость. По исследованиям, 86% опрошенных убеждены, что соответствующая культура компании помогает сотрудникам справиться с тяжёлыми состояниями.
Несколько примеров, как это делают в разных компаниях:
01
До начала пандемии компания Roche Genentech выпустила серию видео, в которых топы рассказывали про своё психическое здоровье. Видео распространялись в интернете с хештегом #Let’sTalk («давайте поговорим»).
8 Ways Managers Can Support Employees’ Mental Health
02
СЕО компании SAP публично рассказывает о том, что практикует медитации и следит за собственным психическим здоровьем. Это показывает ста тысячам его сотрудников, что компания решительно настроена построить культуру психической устойчивости.
Research: People Want Their Employers to Talk About Mental Health
03
СEO Basecamp Джейсон Фрайд анонсировал, что те сотрудники, которым нужна помощь, забота и поддержка, могут сами проектировать своё рабочее расписание и даже работать меньше часов. Пойти навстречу и быть адаптивным — не значит снизить свои рабочие стандарты. Гибкость помогает сотрудникам чувствовать себя уверенными и удовлетворёнными во время продолжающейся неизвестности.
8 Ways Managers Can Support Employees’ Mental Health
04
В 2019 году Bank of America запустил 15-месячную программу тренингов с фокусом на стрессоустойчивость — после того как обратил внимание на рост тревожности у сотрудников.
Millennial Employees Are Getting Companies to Radically Rethink Workers’ Mental Health
05
Два года назад корпорация Ernst & Young запустила программу «Мы заботимся». Главная цель — образовывать сотрудников в вопросах психического здоровья, мотивировать их на поиск помощи, если она им понадобится, и поддерживать коллег. У компании также есть горячая линия, которая предлагает сотрудникам конфиденциальную поддержку.
We Need to Talk More About Mental Health at Work
Больше примеров — в нашей статье в Базе знаний: «Как работать с тяжёлыми состояниями сотрудников».
Читать статью на сайте →
Бывают моменты, когда сотрудникам тяжело. Их ментальное состояние на нуле, и это отражается на работе: случаются глупые ошибки, да и в целом продуктивность падает. Здесь помогут забота и чётко выработанные меры поддержки.
Первый шаг в работе с тяжёлыми состояниями — рассказывать о том, что такое существует, то есть повышать осведомлённость. По исследованиям, 86% опрошенных убеждены, что соответствующая культура компании помогает сотрудникам справиться с тяжёлыми состояниями.
Несколько примеров, как это делают в разных компаниях:
01
До начала пандемии компания Roche Genentech выпустила серию видео, в которых топы рассказывали про своё психическое здоровье. Видео распространялись в интернете с хештегом #Let’sTalk («давайте поговорим»).
8 Ways Managers Can Support Employees’ Mental Health
02
СЕО компании SAP публично рассказывает о том, что практикует медитации и следит за собственным психическим здоровьем. Это показывает ста тысячам его сотрудников, что компания решительно настроена построить культуру психической устойчивости.
Research: People Want Their Employers to Talk About Mental Health
03
СEO Basecamp Джейсон Фрайд анонсировал, что те сотрудники, которым нужна помощь, забота и поддержка, могут сами проектировать своё рабочее расписание и даже работать меньше часов. Пойти навстречу и быть адаптивным — не значит снизить свои рабочие стандарты. Гибкость помогает сотрудникам чувствовать себя уверенными и удовлетворёнными во время продолжающейся неизвестности.
8 Ways Managers Can Support Employees’ Mental Health
04
В 2019 году Bank of America запустил 15-месячную программу тренингов с фокусом на стрессоустойчивость — после того как обратил внимание на рост тревожности у сотрудников.
Millennial Employees Are Getting Companies to Radically Rethink Workers’ Mental Health
05
Два года назад корпорация Ernst & Young запустила программу «Мы заботимся». Главная цель — образовывать сотрудников в вопросах психического здоровья, мотивировать их на поиск помощи, если она им понадобится, и поддерживать коллег. У компании также есть горячая линия, которая предлагает сотрудникам конфиденциальную поддержку.
We Need to Talk More About Mental Health at Work
Больше примеров — в нашей статье в Базе знаний: «Как работать с тяжёлыми состояниями сотрудников».
Читать статью на сайте →
Управленческие практики, которые здорово было бы оставить в прошлом
Привет, это Валерия! Расскажу, о том, от каких инструментов менеджмента я отказалась, чтобы команда работала на результат.
01 Система OKR порождает бюрократию. Как обычно работают в этом фреймворке: вся компания ставит себе цели и определяет параметры, по которым она поймёт, приближается к ним или нет. Для этого нужно каждый квартал готовить презентацию, чтобы все могли посмотреть на эти цели, затем заполнять огромное количество документов, собирать команду и презентовать ей результаты. Это десятки часов, которые, на мой взгляд, можно использовать с большей пользой.
02 Наём людей сразу в штат приводит к увольнениям. Человек может обладать большим опытом и компетенциями, но не всегда у него получается применять их в конкретной компании. У некоторых есть навык успешно проходить собеседования, но это не значит, что они хорошо покажут себя в работе. Перед тем как брать человека в штат, можно предложить тестовый период.
03 Бюджетирование даёт ложное ощущение предсказуемости. Что такое бюджетирование: менеджер просит сотрудников внести предполагаемые расходы на определённый период. Это нерабочая система: при составлении бюджета люди всегда перезакладывают из страха, что может случиться ЧП. Если же всё прошло гладко, а они не успели к концу периода израсходовать бюджет, то начинают тратить его направо и налево. Всё ради того, чтобы им не урезали финансирование на следующий год.
Я за максимальное упрощение системы. Если можно избавиться от какого-то инструмента без потери смысла, убираем его.
Что вместо OKR, найма сразу в штат и бюджетирования?
Недавно мы с«Бизнес-секретами» выпустили статью для руководителей, в которой я поделилась своими альтернативами.
Читайте статью в «Бизнес-секретах» →
Привет, это Валерия! Расскажу, о том, от каких инструментов менеджмента я отказалась, чтобы команда работала на результат.
01 Система OKR порождает бюрократию. Как обычно работают в этом фреймворке: вся компания ставит себе цели и определяет параметры, по которым она поймёт, приближается к ним или нет. Для этого нужно каждый квартал готовить презентацию, чтобы все могли посмотреть на эти цели, затем заполнять огромное количество документов, собирать команду и презентовать ей результаты. Это десятки часов, которые, на мой взгляд, можно использовать с большей пользой.
02 Наём людей сразу в штат приводит к увольнениям. Человек может обладать большим опытом и компетенциями, но не всегда у него получается применять их в конкретной компании. У некоторых есть навык успешно проходить собеседования, но это не значит, что они хорошо покажут себя в работе. Перед тем как брать человека в штат, можно предложить тестовый период.
03 Бюджетирование даёт ложное ощущение предсказуемости. Что такое бюджетирование: менеджер просит сотрудников внести предполагаемые расходы на определённый период. Это нерабочая система: при составлении бюджета люди всегда перезакладывают из страха, что может случиться ЧП. Если же всё прошло гладко, а они не успели к концу периода израсходовать бюджет, то начинают тратить его направо и налево. Всё ради того, чтобы им не урезали финансирование на следующий год.
Я за максимальное упрощение системы. Если можно избавиться от какого-то инструмента без потери смысла, убираем его.
Что вместо OKR, найма сразу в штат и бюджетирования?
Недавно мы с«Бизнес-секретами» выпустили статью для руководителей, в которой я поделилась своими альтернативами.
Читайте статью в «Бизнес-секретах» →
PDP для руководителей: шаблон и история внедрения
«До этого у нас в компании уже использовались матрицы компетенций, например, для разработчиков, но я даже не представлял, что такая история есть и для руководителей и как она работает».
Денис Германенко, CEO CleverPumpkin, учился на нашем интенсиве для руководителей. После обучения он ввёл в работу PDP (индивидуальный план развития) не только для себя, но и для своих топов:
«PDP для руководителей — крутая штука, которая мне очень сильно помогла. Сперва я опробовал инструмент на себе. Хотя заполнение у меня заняло немало времени, мне понравился и процесс, и в целом саморефлексия, которую я проделал.
После я смог отзеркалить PDP для двух директоров в компании — обратился к CTO и COO, чтобы они тоже начали работать над индивидуальными планами развития.
Прогресс уже есть. Мы готовились к квартальной встрече C-level, и почти по всем выбранным компетенциям есть изменения у всех топов. Уверен, что мы ещё разгоняемся и будем больше внимания уделять PDP в будущем».
Денис создал свой шаблон PDP на базе того, что мы используем в учёбе, и разрешил поделиться им с вами. Скачивайте шаблон и читайте, как его заполняли наши ученики.
Скачать шаблон PDP →
«До этого у нас в компании уже использовались матрицы компетенций, например, для разработчиков, но я даже не представлял, что такая история есть и для руководителей и как она работает».
Денис Германенко, CEO CleverPumpkin, учился на нашем интенсиве для руководителей. После обучения он ввёл в работу PDP (индивидуальный план развития) не только для себя, но и для своих топов:
«PDP для руководителей — крутая штука, которая мне очень сильно помогла. Сперва я опробовал инструмент на себе. Хотя заполнение у меня заняло немало времени, мне понравился и процесс, и в целом саморефлексия, которую я проделал.
После я смог отзеркалить PDP для двух директоров в компании — обратился к CTO и COO, чтобы они тоже начали работать над индивидуальными планами развития.
Прогресс уже есть. Мы готовились к квартальной встрече C-level, и почти по всем выбранным компетенциям есть изменения у всех топов. Уверен, что мы ещё разгоняемся и будем больше внимания уделять PDP в будущем».
Денис создал свой шаблон PDP на базе того, что мы используем в учёбе, и разрешил поделиться им с вами. Скачивайте шаблон и читайте, как его заполняли наши ученики.
Скачать шаблон PDP →
«Я дружу со своей командой»
Привет, это Наташа Дудина. Я ex-СМО Фитмоста и кофаундер школы музыки «Марс». Команда TYPICAL пригласила меня поделиться своими управленческими практиками.
01 Проводите встречи один на один, но не скатывайтесь в проверку мелких текущих задач. В первую очередь эти встречи нужны для обсуждения стратегии и тактики. Чтобы не сваливаться в проверку мелкой текучки, лучше придумать систему со статусами по задачам, а встречу оставить для более глобальных вещей.
Ещё мне кажется, разговоры один на один — это про доверие и укрепление отношений. А ещё они помогают находить контакт с позиции «взрослый — взрослый», то есть с позиции равенства.
02 На встрече один на один используйте вопросы из модели GROW. Недавно я проходила диагностику команды, где использовали эту модель. Я забрала её в свои практики.
Модель GROW, или модель эффективных вопросов, разработал Джон Уитмор, он описал её в своей книге Coaching for Performance. Эту модель применяют для решения проблем и постановки целей.
Суть модели на картинке: у вас есть какая-то проблема и вы можете её решать при помощи четырёхступенчатой системы вопросов.
G — Цели. Чего вы хотите?
R — Реальность. Что происходит сейчас?
О — Варианты. Что вы можете сделать?
W — Путь, намерение. Что вы будете делать?
03 Проводите ретро по результатам. Это классная практика для маркетинговых команд, особенно для редакторов и дизайнеров. В целом подходит и для новых направлений, где делается много разного, но пока нет чётких гипотез.
Суть ретро в том, чтобы собрать на одну доску всё, что было сделано за большой период — квартал или полгода, — и посмотреть на картину целостно: что удалось, а что не получилось.
Чаще всего в моменте мы зарываемся в мелочи, и из-за этого всё разваливается. А при помощи ретро можно делать выводы, скорректировать направление и на следующий период планировать более конкретные задачи.
04 Создавайте схожие ценности и принципы. На мой взгляд, крутые команды объединяет разделённый опыт, сходные ценности и принципы. Руководитель создаёт общее поле для рефлексии, где сотрудник может сформировать новые смыслы для себя.
Как это делаю я: присылаю команде видео, чтобы потом обсудить. Можно и книги, но на моей практике видеоформат заходит лучше. Выбираю что-то посложнее с точки зрения ценностей, например интервью с предпринимателем.
Когда все посмотрели, организую встречу: рассказываю, что мне зашло, и слушаю ребят. Как правило, все уходят после таких встреч с инсайтами.
05 Находите время для общения вне работы. Я дружу с командой. Думаю, не все руководители разделяют моё мнение. Но мне кажется, что раз уж мы так много проводим времени на работе, то странно было бы не строить тёплые доверительные отношения.
Мне важно находить время для общения вне работы. Это могут быть какие-то простые человеческие штуки ― сходить за кофе, вместе пообедать, попить пива, посетить выставку. По моему опыту, это всегда помогает лучше понимать друг друга в работе.
Дружить с командой — это как строить бизнес с близкими, точно не для всех. Придётся договариваться и расставлять границы на старте: общаемся хорошо, но дедлайны соблюдаем. К этому нужно быть готовым.
От сложностей никто не застрахован, но, если что-то пойдёт не так, это всегда можно отловить, проработать и договориться заново.
#секретруководителя
Привет, это Наташа Дудина. Я ex-СМО Фитмоста и кофаундер школы музыки «Марс». Команда TYPICAL пригласила меня поделиться своими управленческими практиками.
01 Проводите встречи один на один, но не скатывайтесь в проверку мелких текущих задач. В первую очередь эти встречи нужны для обсуждения стратегии и тактики. Чтобы не сваливаться в проверку мелкой текучки, лучше придумать систему со статусами по задачам, а встречу оставить для более глобальных вещей.
Ещё мне кажется, разговоры один на один — это про доверие и укрепление отношений. А ещё они помогают находить контакт с позиции «взрослый — взрослый», то есть с позиции равенства.
02 На встрече один на один используйте вопросы из модели GROW. Недавно я проходила диагностику команды, где использовали эту модель. Я забрала её в свои практики.
Модель GROW, или модель эффективных вопросов, разработал Джон Уитмор, он описал её в своей книге Coaching for Performance. Эту модель применяют для решения проблем и постановки целей.
Суть модели на картинке: у вас есть какая-то проблема и вы можете её решать при помощи четырёхступенчатой системы вопросов.
G — Цели. Чего вы хотите?
R — Реальность. Что происходит сейчас?
О — Варианты. Что вы можете сделать?
W — Путь, намерение. Что вы будете делать?
03 Проводите ретро по результатам. Это классная практика для маркетинговых команд, особенно для редакторов и дизайнеров. В целом подходит и для новых направлений, где делается много разного, но пока нет чётких гипотез.
Суть ретро в том, чтобы собрать на одну доску всё, что было сделано за большой период — квартал или полгода, — и посмотреть на картину целостно: что удалось, а что не получилось.
Чаще всего в моменте мы зарываемся в мелочи, и из-за этого всё разваливается. А при помощи ретро можно делать выводы, скорректировать направление и на следующий период планировать более конкретные задачи.
04 Создавайте схожие ценности и принципы. На мой взгляд, крутые команды объединяет разделённый опыт, сходные ценности и принципы. Руководитель создаёт общее поле для рефлексии, где сотрудник может сформировать новые смыслы для себя.
Как это делаю я: присылаю команде видео, чтобы потом обсудить. Можно и книги, но на моей практике видеоформат заходит лучше. Выбираю что-то посложнее с точки зрения ценностей, например интервью с предпринимателем.
Когда все посмотрели, организую встречу: рассказываю, что мне зашло, и слушаю ребят. Как правило, все уходят после таких встреч с инсайтами.
05 Находите время для общения вне работы. Я дружу с командой. Думаю, не все руководители разделяют моё мнение. Но мне кажется, что раз уж мы так много проводим времени на работе, то странно было бы не строить тёплые доверительные отношения.
Мне важно находить время для общения вне работы. Это могут быть какие-то простые человеческие штуки ― сходить за кофе, вместе пообедать, попить пива, посетить выставку. По моему опыту, это всегда помогает лучше понимать друг друга в работе.
Дружить с командой — это как строить бизнес с близкими, точно не для всех. Придётся договариваться и расставлять границы на старте: общаемся хорошо, но дедлайны соблюдаем. К этому нужно быть готовым.
От сложностей никто не застрахован, но, если что-то пойдёт не так, это всегда можно отловить, проработать и договориться заново.
#секретруководителя
Вашей компании не нужен новогодний корпоратив
Премии, корпоративы — это не просто атрибуты корпоративной культуры. Это инструменты, которые решают конкретные задачи.
Какие задачи решает корпоратив:
01 Сокращение затрат на коммуникацию. Люди знакомятся, находят общий язык, а значит, будут быстрее договариваться по рабочим вопросам.
02 Повышение прозрачности того, что происходит в компании. Сотрудники посмотрят на CEO, послушают его мысли о будущем компании и, может быть, даже зададут вопросы — все это снизит уровень тревожности.
03 Повышение eNPS сотрудников (индекс чистой лояльности) за счёт ощущения принадлежности, налаживания общения с коллегами — снижается отток персонала, увеличивается мотивация и, как результат, эффективность работы.
04 Возможность сделать «срез» по тому, что происходит в компании на уровне культуры. HR-отдел во время корпоратива может узнать, что беспокоит сотрудников, а затем это исправить.
В теории все хотят сократить затраты на коммуникацию и понять, что происходит внутри коллектива.
Мы выделили типы компаний, которые могут сэкономить деньги и инвестировать их в премии:
→ Небольшие организации с полной прозрачностью и отлаженными процессами: сотрудникам всё понятно, проблем с показателями нет, изменений тоже. Например, небольшой студии дизайна интерьера или юридическому бюро не нужно инвестировать в корпоратив, потому что сотрудники и так сидят пять дней в неделю за одним столом по восемь часов и время от времени неформально общаются.
→ Компании с тёплой, «ламповой» культурой, где атмосфера в офисе часто похожа на нон-стоп корпоратив? Незачем, это искусственная культурная привычка, которая не даст результата. Ребята уже постарались, и теперь инвестировать в ёлку и фуршет не обязательно.
→ Компании с успешным продуктом и высокой принадлежностью сотрудников. В Москве какое-то время назад ходили слухи, что Uber устраивает корпоративы в Лас-Вегасе. Здорово, но зачем? Uber и так был самым желанным брендом на рынке: все хотели там работать и держались за свои места. Локальные команды были сильны и дружны, а обмен знаниями можно было осуществлять более точечно по необходимости.
→ Только что созданные компании. Инвестиции на первых порах в корпоратив — это расфокус и неправильные приоритеты. Лучше вложить деньги в продукт и продвижение: людей вдохновляют скорость и перспективы, а не совместная вечеринка.
Проводите корпоративы?
Премии, корпоративы — это не просто атрибуты корпоративной культуры. Это инструменты, которые решают конкретные задачи.
Какие задачи решает корпоратив:
01 Сокращение затрат на коммуникацию. Люди знакомятся, находят общий язык, а значит, будут быстрее договариваться по рабочим вопросам.
02 Повышение прозрачности того, что происходит в компании. Сотрудники посмотрят на CEO, послушают его мысли о будущем компании и, может быть, даже зададут вопросы — все это снизит уровень тревожности.
03 Повышение eNPS сотрудников (индекс чистой лояльности) за счёт ощущения принадлежности, налаживания общения с коллегами — снижается отток персонала, увеличивается мотивация и, как результат, эффективность работы.
04 Возможность сделать «срез» по тому, что происходит в компании на уровне культуры. HR-отдел во время корпоратива может узнать, что беспокоит сотрудников, а затем это исправить.
В теории все хотят сократить затраты на коммуникацию и понять, что происходит внутри коллектива.
Мы выделили типы компаний, которые могут сэкономить деньги и инвестировать их в премии:
→ Небольшие организации с полной прозрачностью и отлаженными процессами: сотрудникам всё понятно, проблем с показателями нет, изменений тоже. Например, небольшой студии дизайна интерьера или юридическому бюро не нужно инвестировать в корпоратив, потому что сотрудники и так сидят пять дней в неделю за одним столом по восемь часов и время от времени неформально общаются.
→ Компании с тёплой, «ламповой» культурой, где атмосфера в офисе часто похожа на нон-стоп корпоратив? Незачем, это искусственная культурная привычка, которая не даст результата. Ребята уже постарались, и теперь инвестировать в ёлку и фуршет не обязательно.
→ Компании с успешным продуктом и высокой принадлежностью сотрудников. В Москве какое-то время назад ходили слухи, что Uber устраивает корпоративы в Лас-Вегасе. Здорово, но зачем? Uber и так был самым желанным брендом на рынке: все хотели там работать и держались за свои места. Локальные команды были сильны и дружны, а обмен знаниями можно было осуществлять более точечно по необходимости.
→ Только что созданные компании. Инвестиции на первых порах в корпоратив — это расфокус и неправильные приоритеты. Лучше вложить деньги в продукт и продвижение: людей вдохновляют скорость и перспективы, а не совместная вечеринка.
Проводите корпоративы?
Дайджест постов ноября: управленческие практики и работа с командой
Смотрим, что интересного у нас вышло за месяц.
Управленческие практики руководителей
→ Какие управленческие практики стоит оставить в прошлом — система OKR, наём сразу в штат и бюджетирование. Валерия Розова рассказывает, почему эти инструменты тормозят работу и что использовать вместо них.
→ PDP для руководителей — как индивидуальный план развития помогает расти + шаблон.
→ Зачем разбирать худшие кейсы — примеры из авиации и подход Toyota, которые показывают, почему не стоит опираться в своей работе только на удачные кейсы.
Работа с командой
→ Как построить работу в команде — Наталья Дудина рассказывает про встречи один на один, ретро, модель GROW и делится своим опытом, можно ли дружить с сотрудниками.
→ Как компании работают с тяжёлыми состояниями сотрудников — примеры из SAP, Basecamp и других компаний.
→ Стейкхолдер требует добавить новые функции перед запуском — что нужно учесть и как договориться, чтобы выполнить задачу.
Смотрим, что интересного у нас вышло за месяц.
Управленческие практики руководителей
→ Какие управленческие практики стоит оставить в прошлом — система OKR, наём сразу в штат и бюджетирование. Валерия Розова рассказывает, почему эти инструменты тормозят работу и что использовать вместо них.
→ PDP для руководителей — как индивидуальный план развития помогает расти + шаблон.
→ Зачем разбирать худшие кейсы — примеры из авиации и подход Toyota, которые показывают, почему не стоит опираться в своей работе только на удачные кейсы.
Работа с командой
→ Как построить работу в команде — Наталья Дудина рассказывает про встречи один на один, ретро, модель GROW и делится своим опытом, можно ли дружить с сотрудниками.
→ Как компании работают с тяжёлыми состояниями сотрудников — примеры из SAP, Basecamp и других компаний.
→ Стейкхолдер требует добавить новые функции перед запуском — что нужно учесть и как договориться, чтобы выполнить задачу.
Уволить Артёма или оставить?
Представьте ситуацию: к вам приходит сотрудник и жалуется на коллегу. Мол, вот этот Артём, который недавно пришёл, ужасно токсичный. Он постоянно грубит на встречах, да и вообще требует невозможного. С ним некомфортно работать.
Что будете делать с Артёмом:
❤️ Я доверяю своей команде. Если в ней считают, что человек нам не подходит, мы будем вынуждены расстаться с Артёмом.
⚡ Это какой-то не взрослый разговор о проблемах, а песочница и ябедничество. Я попрошу Артёма не грубить, а сотруднику сделаю замечание.
🌚 Я не участвую в подобных проблемах. Взрослые люди, сами разберутся.
🤓 Мой вариант в комментариях.
Представьте ситуацию: к вам приходит сотрудник и жалуется на коллегу. Мол, вот этот Артём, который недавно пришёл, ужасно токсичный. Он постоянно грубит на встречах, да и вообще требует невозможного. С ним некомфортно работать.
Что будете делать с Артёмом:
❤️ Я доверяю своей команде. Если в ней считают, что человек нам не подходит, мы будем вынуждены расстаться с Артёмом.
⚡ Это какой-то не взрослый разговор о проблемах, а песочница и ябедничество. Я попрошу Артёма не грубить, а сотруднику сделаю замечание.
🌚 Я не участвую в подобных проблемах. Взрослые люди, сами разберутся.
🤓 Мой вариант в комментариях.
Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками — разбираем кейс выше
Что же делать с Артёмом? Сначала сверимся в терминах, а потом посмотрим на проблему с точки зрения системной работы.
Что значит «токсичный»? Согласно Малому академическому словарю, «токсичный» — это такой, который отравляет кого-то или что-то вокруг себя. То есть токсичные сотрудники отравляют существование коллег и тем самым мешают им работать.
Теперь смотрим, что это значит с точки зрения культуры. Культура — это не только язык и география, это ещё и ценности. Это намного более глубокий вопрос.
Если всё же культуры «столкнулись» и случилось разногласие, используйте алгоритм, который мы в TYPICAL выработали для подобных случаев:
01 Перепроверка. На этом этапе ваша задача — убедиться, что новый сотрудник действительно токсичный. Поговорите со всеми членами команды один на один и соберите о новом сотруднике как можно больше данных.
Дальше два варианта:
→ Дело в разных ценностях, той самой культуре. Например, новый сотрудник чётко фокусируется на результате, но при этом не учитывает, что в команде не принято писать после 20:00 или жёстко контролировать каждый шаг.
Со стороны руководителя здесь важно включить в процесс найма проверку на соответствие культуре и построить процесс, как интегрировать новых людей в команду.
→ Дело в новом сотруднике. Нужно устроить с ним встречу один на один.
02 Разговор с сотрудником и поиск причин поведения
Поговорите с новым сотрудником и корректно обозначьте проблему. Сосредоточимся на слове «корректный»:
— подготовить факты;
— отделить факты от эмоций;
— перенести фокус с личности на ситуацию.
Говорите о конкретном поведении, его влиянии на окружающих и работу всей компании. Не «ты такой-то», а «когда ты делаешь то-то..., это влияет на то-то...».
03 План действий. После того как вы озвучили проблему сотруднику, обсудите с ним, что вы можете сделать.
Предположим, у вас с сотрудником есть разница в культуре. Например, у вас принято давать полную обратную связь: и хвалить, и показать, над чем стоит поработать. А новый сотрудник привык подсвечивать только неудачи.
→ Что поможет. Поговорите с сотрудником один на один и расскажите, как у вас принято давать обратную связь. В ежедневной работе постоянно показывайте личный пример и давайте обратную связь новому сотруднику согласно вашей культуре.
04 Ревью, ревью, ревью. Возьмите нового сотрудника в хорошем смысле слова на карандаш. Регулярно общайтесь с ним по прогрессу и давайте прозрачную обратную связь. Ревью может продолжаться до тех пор, пока не станет лучше.
05 Расставание — опционально. В случае если на каком-то из предыдущих этапов что-то пошло не так, с новым сотрудником придётся расстаться. Например, расстаться придётся, если у вас нет возможности и времени ждать и заниматься развитием сотрудника — бизнес в тяжёлой ситуации или сейчас вы сосредоточены на управлении мощными изменениями.
У нас в Библиотеке есть подробная статья на эту тему: «Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками».
Что внутри:
— что такое токсичность,
— откуда берутся токсичные сотрудники, 4 причины;
— подробный алгоритм действий для руководителя.
Читать статью на сайте →
Что же делать с Артёмом? Сначала сверимся в терминах, а потом посмотрим на проблему с точки зрения системной работы.
Что значит «токсичный»? Согласно Малому академическому словарю, «токсичный» — это такой, который отравляет кого-то или что-то вокруг себя. То есть токсичные сотрудники отравляют существование коллег и тем самым мешают им работать.
Теперь смотрим, что это значит с точки зрения культуры. Культура — это не только язык и география, это ещё и ценности. Это намного более глубокий вопрос.
Если всё же культуры «столкнулись» и случилось разногласие, используйте алгоритм, который мы в TYPICAL выработали для подобных случаев:
01 Перепроверка. На этом этапе ваша задача — убедиться, что новый сотрудник действительно токсичный. Поговорите со всеми членами команды один на один и соберите о новом сотруднике как можно больше данных.
Дальше два варианта:
→ Дело в разных ценностях, той самой культуре. Например, новый сотрудник чётко фокусируется на результате, но при этом не учитывает, что в команде не принято писать после 20:00 или жёстко контролировать каждый шаг.
Со стороны руководителя здесь важно включить в процесс найма проверку на соответствие культуре и построить процесс, как интегрировать новых людей в команду.
→ Дело в новом сотруднике. Нужно устроить с ним встречу один на один.
02 Разговор с сотрудником и поиск причин поведения
Поговорите с новым сотрудником и корректно обозначьте проблему. Сосредоточимся на слове «корректный»:
— подготовить факты;
— отделить факты от эмоций;
— перенести фокус с личности на ситуацию.
Говорите о конкретном поведении, его влиянии на окружающих и работу всей компании. Не «ты такой-то», а «когда ты делаешь то-то..., это влияет на то-то...».
03 План действий. После того как вы озвучили проблему сотруднику, обсудите с ним, что вы можете сделать.
Предположим, у вас с сотрудником есть разница в культуре. Например, у вас принято давать полную обратную связь: и хвалить, и показать, над чем стоит поработать. А новый сотрудник привык подсвечивать только неудачи.
→ Что поможет. Поговорите с сотрудником один на один и расскажите, как у вас принято давать обратную связь. В ежедневной работе постоянно показывайте личный пример и давайте обратную связь новому сотруднику согласно вашей культуре.
04 Ревью, ревью, ревью. Возьмите нового сотрудника в хорошем смысле слова на карандаш. Регулярно общайтесь с ним по прогрессу и давайте прозрачную обратную связь. Ревью может продолжаться до тех пор, пока не станет лучше.
05 Расставание — опционально. В случае если на каком-то из предыдущих этапов что-то пошло не так, с новым сотрудником придётся расстаться. Например, расстаться придётся, если у вас нет возможности и времени ждать и заниматься развитием сотрудника — бизнес в тяжёлой ситуации или сейчас вы сосредоточены на управлении мощными изменениями.
У нас в Библиотеке есть подробная статья на эту тему: «Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками».
Что внутри:
— что такое токсичность,
— откуда берутся токсичные сотрудники, 4 причины;
— подробный алгоритм действий для руководителя.
Читать статью на сайте →
Грехи руководителя
Привет, это Валерия! У меня как-то сама собой родилась эта тема. Хочу поделиться с вами:
01 Делегировать, не разобравшись в процессах самому.
02 Игнорировать красные флаги — плохую коммуникацию, непрозрачность, срыв дедлайнов.
03 На каждую проблему нанимать человека.
04 Винить во всех неудачах только команду, не анализировать себя, свои процессы и свои компетенции.
05 Стремиться к идеалу и переживать, что вы в него всё никак не попадаете.
Предлагаю продолжить эту тему на камерной встрече 16 декабря!
Хочу в шуточной форме рассказать про косяки руководителя. Будет полезно руководителям и лидерам команд. Можно будет увидеть себя; найти свои частые ошибки; посмотреть, как не надо, и послушать примеры.
Приходите посоветоваться, обсудить трудности в работе и подвести итоги года.
16 декабря, понедельник, 19:00 по мск.
Записи не будет.
Регистрируйтесь на встречу →
Привет, это Валерия! У меня как-то сама собой родилась эта тема. Хочу поделиться с вами:
01 Делегировать, не разобравшись в процессах самому.
02 Игнорировать красные флаги — плохую коммуникацию, непрозрачность, срыв дедлайнов.
03 На каждую проблему нанимать человека.
04 Винить во всех неудачах только команду, не анализировать себя, свои процессы и свои компетенции.
05 Стремиться к идеалу и переживать, что вы в него всё никак не попадаете.
Предлагаю продолжить эту тему на камерной встрече 16 декабря!
Хочу в шуточной форме рассказать про косяки руководителя. Будет полезно руководителям и лидерам команд. Можно будет увидеть себя; найти свои частые ошибки; посмотреть, как не надо, и послушать примеры.
Приходите посоветоваться, обсудить трудности в работе и подвести итоги года.
16 декабря, понедельник, 19:00 по мск.
Записи не будет.
Регистрируйтесь на встречу →
Всем привет, на связи Валерия!
Знаю, что моя статья для «Бизнес-Секретов» родила разные вопросы и обсуждения вокруг затронутых тем. Хочется вынести её в легальное поле и провести AMA, ask me anything, завтра в течение дня.
Задавайте любые вопросы — кейсы, вопросы про теорию, спорные моменты в управлении, вопросы про известные компании и их поведение. Завтра я буду весь день с вами — отвечать, делиться ссылками на полезные материалы, решать ваши сложные задачки.
Вопросы начинаем собирать уже сейчас!
Знаю, что моя статья для «Бизнес-Секретов» родила разные вопросы и обсуждения вокруг затронутых тем. Хочется вынести её в легальное поле и провести AMA, ask me anything, завтра в течение дня.
Задавайте любые вопросы — кейсы, вопросы про теорию, спорные моменты в управлении, вопросы про известные компании и их поведение. Завтра я буду весь день с вами — отвечать, делиться ссылками на полезные материалы, решать ваши сложные задачки.
Вопросы начинаем собирать уже сейчас!
Это будет последний поток — сейчас можно получить полную базу для работы руководителя
В 2025 году мы будем обновлять интенсив для руководителей. Программа, на которой отучилось 200+ руководителей, перестанет существовать в нынешнем виде.
Купить место и пойти учиться можно до 10 января. Если вы давно хотели пойти на интенсив, сейчас есть возможность забрать себе мощную базу: получить много полезных гайдов, подсказок и процессов, чтобы внедрить их себе в работу в 2025 году.
Прежде чем записаться на интенсив TYPICAL, все желающие могут получить по нему личную консультацию. Это позволяет понять, стоит ли идти к нам учиться и каким вообще будет обучение.
Мы собрали самые частые вопросы, которые задают на таких консультациях:
01 Из чего состоит программа?
На интенсиве 7 модулей:
— компетенции руководителя;
— стратегия и постановка целей;
— экономика и финансы;
— организационная структура;
— наём и онбординг сотрудников;
— эффективность команды и процессы;
— развитие и мотивирование команды.
На этих модулях строится качественная работа руководителя. Каждый модуль содержит теорию и тесты: смотрите видео, отвечаете на вопросы в тренажёре.
02 Сколько часов нужно выделять на обучение, реально ли совмещать с работой?
Чтобы пройти программу, нужно 2–3 часа на модуль, но всегда можно углубиться за счёт дополнительных материалов и практики на своём проекте. Материалы интенсива доступны в течение двух лет после покупки — в любой момент открываете программу и изучаете видео, гайды, чек-листы.
03 Чем тариф «Самостоятельно» отличается от тарифа «С погружением»?
Самостоятельный тариф позволяет учиться в своём темпе и спокойно осваивать всю базу для руководителя. Тариф создан для таких ситуаций, когда очень некогда, но очень хочется расти.
Для этого на интенсиве у вас есть:
→ 57 видеоуроков;
→ 112 тестов;
→ 53 памятки и гайда;
→ 11 домашних заданий;
→ 7 бизнес-кейсов;
→ доступ к материалам на 2 года.
Вы можете купить место, начать учиться прямо сейчас или позже. Вам не надо подстраиваться под учебное расписание.
Тариф «С погружением» окунает вас в обучение с головой. Вы получаете всё, что входит в тариф «Самостоятельно», а ещё:
→ 2 воркшопа с Валерией и Тамарой;
→ обратную связь на индивидуальный план развития от Тамары;
→ решение управленческих кейсов;
→ телеграм-чат студентов потока для вопросов и общения;
→ нетворкинг с руководителями.
04 Есть ли на интенсиве нетворкинг?
Да, мы проводим Random Coffee на тарифе «С погружением»: рандомно распределяем учеников на пары и предлагаем созваниваться каждую неделю. Эта практика позволяет познакомиться с руководителями других бизнесов, поделиться своим опытом и забрать лучшие практики в работу. А ещё можно найти потенциальных партнёров по бизнесу.
05 На руководителей из каких сфер рассчитан интенсив?
Интенсив для руководителей позволяет получить основы менеджмента, поэтому он подойдёт руководителям из разных профессий — дизайн, маркетинг, управление продуктами и проектами, разработка, аналитика, клиентский опыт, тестирование, HR.
Смотреть подробную программу и купить место →
В 2025 году мы будем обновлять интенсив для руководителей. Программа, на которой отучилось 200+ руководителей, перестанет существовать в нынешнем виде.
Купить место и пойти учиться можно до 10 января. Если вы давно хотели пойти на интенсив, сейчас есть возможность забрать себе мощную базу: получить много полезных гайдов, подсказок и процессов, чтобы внедрить их себе в работу в 2025 году.
Прежде чем записаться на интенсив TYPICAL, все желающие могут получить по нему личную консультацию. Это позволяет понять, стоит ли идти к нам учиться и каким вообще будет обучение.
Мы собрали самые частые вопросы, которые задают на таких консультациях:
01 Из чего состоит программа?
На интенсиве 7 модулей:
— компетенции руководителя;
— стратегия и постановка целей;
— экономика и финансы;
— организационная структура;
— наём и онбординг сотрудников;
— эффективность команды и процессы;
— развитие и мотивирование команды.
На этих модулях строится качественная работа руководителя. Каждый модуль содержит теорию и тесты: смотрите видео, отвечаете на вопросы в тренажёре.
02 Сколько часов нужно выделять на обучение, реально ли совмещать с работой?
Чтобы пройти программу, нужно 2–3 часа на модуль, но всегда можно углубиться за счёт дополнительных материалов и практики на своём проекте. Материалы интенсива доступны в течение двух лет после покупки — в любой момент открываете программу и изучаете видео, гайды, чек-листы.
03 Чем тариф «Самостоятельно» отличается от тарифа «С погружением»?
Самостоятельный тариф позволяет учиться в своём темпе и спокойно осваивать всю базу для руководителя. Тариф создан для таких ситуаций, когда очень некогда, но очень хочется расти.
Для этого на интенсиве у вас есть:
→ 57 видеоуроков;
→ 112 тестов;
→ 53 памятки и гайда;
→ 11 домашних заданий;
→ 7 бизнес-кейсов;
→ доступ к материалам на 2 года.
Вы можете купить место, начать учиться прямо сейчас или позже. Вам не надо подстраиваться под учебное расписание.
Тариф «С погружением» окунает вас в обучение с головой. Вы получаете всё, что входит в тариф «Самостоятельно», а ещё:
→ 2 воркшопа с Валерией и Тамарой;
→ обратную связь на индивидуальный план развития от Тамары;
→ решение управленческих кейсов;
→ телеграм-чат студентов потока для вопросов и общения;
→ нетворкинг с руководителями.
04 Есть ли на интенсиве нетворкинг?
Да, мы проводим Random Coffee на тарифе «С погружением»: рандомно распределяем учеников на пары и предлагаем созваниваться каждую неделю. Эта практика позволяет познакомиться с руководителями других бизнесов, поделиться своим опытом и забрать лучшие практики в работу. А ещё можно найти потенциальных партнёров по бизнесу.
05 На руководителей из каких сфер рассчитан интенсив?
Интенсив для руководителей позволяет получить основы менеджмента, поэтому он подойдёт руководителям из разных профессий — дизайн, маркетинг, управление продуктами и проектами, разработка, аналитика, клиентский опыт, тестирование, HR.
Смотреть подробную программу и купить место →
Как дожить до конца года и запланировать следующий — режим «сдохни или умри» отменяется
Привет, это Тамара Мун! Я тоже заметила этот декабрьский цейтнот.
К концу года нагрузка повышается. У нас много и рабочих дел, и личных, и у всего горящие сроки. А ещё нужно писать стратегию на 2025-й. Буквально не знаешь, за что браться. Давайте с этим разбираться: режим „сдохни или умри“ отменяется.
Мы с командой решили сделать новогодний спецпроект, который поможет справиться:
Новогодний спецпроект от TYPICAL — как дожить до конца года и запланировать следующий
Спецпроект — это серия писем, которые приходят вам на почту. В них я расскажу, как собрать свои ресурсы и ресурсы команды, чтобы закрыть годовые цели. А потом разберёмся, как начать новый рабочий год. Дам базу: расскажу, о чём необходимо подумать и какие внедрить инструменты, чтобы построить спокойную работу.
Вас ждут 5 писем, они будут приходить каждые 3 дня:
01 Как дожить до конца года и закрыть все задачи.
02 Как поставить цели на следующий год и не закопаться.
03 Как спланировать год за три шага, тут про стратегию.
04 Как проверить, где мы относительно цели, тут про процессы.
05 Как работать с сотрудниками долго и счастливо, тут про систему мотивации в команде.
Чтобы подписаться на рассылку, перейдите в бота. Он сделает всё за минуту.
Подписаться на новогодний спецпроект →
Привет, это Тамара Мун! Я тоже заметила этот декабрьский цейтнот.
К концу года нагрузка повышается. У нас много и рабочих дел, и личных, и у всего горящие сроки. А ещё нужно писать стратегию на 2025-й. Буквально не знаешь, за что браться. Давайте с этим разбираться: режим „сдохни или умри“ отменяется.
Мы с командой решили сделать новогодний спецпроект, который поможет справиться:
Новогодний спецпроект от TYPICAL — как дожить до конца года и запланировать следующий
Спецпроект — это серия писем, которые приходят вам на почту. В них я расскажу, как собрать свои ресурсы и ресурсы команды, чтобы закрыть годовые цели. А потом разберёмся, как начать новый рабочий год. Дам базу: расскажу, о чём необходимо подумать и какие внедрить инструменты, чтобы построить спокойную работу.
Вас ждут 5 писем, они будут приходить каждые 3 дня:
01 Как дожить до конца года и закрыть все задачи.
02 Как поставить цели на следующий год и не закопаться.
03 Как спланировать год за три шага, тут про стратегию.
04 Как проверить, где мы относительно цели, тут про процессы.
05 Как работать с сотрудниками долго и счастливо, тут про систему мотивации в команде.
Чтобы подписаться на рассылку, перейдите в бота. Он сделает всё за минуту.
Подписаться на новогодний спецпроект →