По мнению социологов Тарда и Лебона, существует три причины, по которым человек в толпе приобретает новые качества:
1) У человека исчезает ответственность - благодаря ощущению всемогущества, осознанию большой численности и анонимности.
2) В толпе все заражает - каждое действие и слово заразительны настолько, что человек легко пожертвует личным интересом в пользу общего.
3) Человек становится внушаем - в толпе люди впадают в гипнотическое состояние.
1) У человека исчезает ответственность - благодаря ощущению всемогущества, осознанию большой численности и анонимности.
2) В толпе все заражает - каждое действие и слово заразительны настолько, что человек легко пожертвует личным интересом в пользу общего.
3) Человек становится внушаем - в толпе люди впадают в гипнотическое состояние.
У французского философа Жан-Жака Руссо есть концепция естественного состояния. Естественное состояние - это гармония человека с природой.
В таком состоянии человек не скован законами, не угнетен систематическим трудом, не прельщен соблазнами цивилизации с ее роскошными одеяниями и чрезмерным потреблением. Этот бессознательно счастливый дикарь лишен честолюбивых планов, неутоленных желаний – он делает, что хочет и идет, куда хочет. Такое состояние Руссо называл естественным потому, что от природы оно еще не отделилось.
Причиной утраты естественного состояния стало возникновение гражданского общества, основанного на частной собственности. Вот как Руссо описывал это явление: “Первый, кто, огородив участок земли, сказал «это мое» и нашел людей, достаточно простодушных, чтобы этому поверить, был подлинным основателем гражданского общества. От скольких преступлений, войн, убийств, несчастий и ужасов уберег бы он род человеческий, тот, кто выдернув колья или засыпав ров, крикнул бы себе подобным: «Остерегитесь слушать этого обманщика; вы погибли, если забудете, что плоды земли – для всех, а сама она – ничья!»”
В таком состоянии человек не скован законами, не угнетен систематическим трудом, не прельщен соблазнами цивилизации с ее роскошными одеяниями и чрезмерным потреблением. Этот бессознательно счастливый дикарь лишен честолюбивых планов, неутоленных желаний – он делает, что хочет и идет, куда хочет. Такое состояние Руссо называл естественным потому, что от природы оно еще не отделилось.
Причиной утраты естественного состояния стало возникновение гражданского общества, основанного на частной собственности. Вот как Руссо описывал это явление: “Первый, кто, огородив участок земли, сказал «это мое» и нашел людей, достаточно простодушных, чтобы этому поверить, был подлинным основателем гражданского общества. От скольких преступлений, войн, убийств, несчастий и ужасов уберег бы он род человеческий, тот, кто выдернув колья или засыпав ров, крикнул бы себе подобным: «Остерегитесь слушать этого обманщика; вы погибли, если забудете, что плоды земли – для всех, а сама она – ничья!»”
С того момента, как людям внушили, что прогресс является их обязанностью, сделалось гораздо труднее держать их в покорности; вследствие этого число недовольных и беспокойных не перестает увеличиваться.
Эмиль Дюркгейм
Что там сейчас модно? Выходить из зоны комфорта? Не бойтесь оставаться в ней, особенно, если вы этого заслужили.
Эмиль Дюркгейм
Что там сейчас модно? Выходить из зоны комфорта? Не бойтесь оставаться в ней, особенно, если вы этого заслужили.
Абсолютное добро и абсолютно зло не существуют.
То, что для одного является добром, для другого будет злом, и наоборот. Добро и зло не могут друг без друга, вспомните слова булгаковского Воланда: "Что бы делало твое добро, если бы не существовало зла, и как бы выглядела земля, если бы с нее исчезли тени?"
Поэтому, прежде чем кого-то называть злодеем или плохим, вникните, а не упустили ли вы из виду великое добро, совершенное этим человеком? Вероятно, перед вами личность настолько сильная, что она способна сотворить большое зло во имя великого добра.
То, что для одного является добром, для другого будет злом, и наоборот. Добро и зло не могут друг без друга, вспомните слова булгаковского Воланда: "Что бы делало твое добро, если бы не существовало зла, и как бы выглядела земля, если бы с нее исчезли тени?"
Поэтому, прежде чем кого-то называть злодеем или плохим, вникните, а не упустили ли вы из виду великое добро, совершенное этим человеком? Вероятно, перед вами личность настолько сильная, что она способна сотворить большое зло во имя великого добра.
Командная работа возможна только тогда, когда команда существует. Несколько работающих вместе человек недостаточно, чтобы называть их командой. Команда подобна любви - это химия. Люди уважают друг друга, понимают с полуслова, настроены доброжелательно, проявляют взаимовыручку.
Авторы книги "Человеческий фактор" Том Демарко и Тимоти Листер считают, что команда должна чувствовать свою «элитарность», это чувство они призывают развивать и поддерживать. Элитарность выражается в ощущении уникальности, возникающей из успеха команды, ее фольклора и даже особой царящей в ней атмосферы. Команда, осознающая себя "Победителями", стремится повторить успех, поэтому способна самостоятельно повышать свою эффективность в решении самых непростых задач. Демарко и Листер прочно связывают элитарность с энергетикой команды: "Приверженность группы корпоративному стандарту или единообразию является почти символом степени контроля со стороны руководителя. Однако с точки зрения людей, которыми руководят,этот символ убийственен. Чем более удобна подобная ситуация для руководителя, тем больше жизненной энергии теряет команда."
Однако чувство элитарности приводит к тому, что командой становится сложнее управлять. Руководитель такого коллектива должен уметь отказываться от атрибутов власти и признавать, что контролировать людей разумными способами невозможно. Члены элитарной команды воспринимают других как аут-группы, то есть как «чужих», даже если те работают с ними в одной организации. Команда "победителей" обладает высокой мотивацией, чтобы оставаться в высшей лиге и повторять свой успех снова и снова. Никто не должен иметь повода сомневаться в их исключительности.
Если руководитель полностью утратит контроль, то элитарность приведет к нарушению коммуникации – между "особенными" и "обычными" командами могут возникать конфликты. Уникальность должна быть ограниченной. Например, если в организации требуют отмечаться при входе и выходе из офиса, то члены команды должны делать это. Если команде надо взаимодействовать с «чужими», то они должны общаться уважительно и без надменности.
Авторы книги "Человеческий фактор" Том Демарко и Тимоти Листер считают, что команда должна чувствовать свою «элитарность», это чувство они призывают развивать и поддерживать. Элитарность выражается в ощущении уникальности, возникающей из успеха команды, ее фольклора и даже особой царящей в ней атмосферы. Команда, осознающая себя "Победителями", стремится повторить успех, поэтому способна самостоятельно повышать свою эффективность в решении самых непростых задач. Демарко и Листер прочно связывают элитарность с энергетикой команды: "Приверженность группы корпоративному стандарту или единообразию является почти символом степени контроля со стороны руководителя. Однако с точки зрения людей, которыми руководят,этот символ убийственен. Чем более удобна подобная ситуация для руководителя, тем больше жизненной энергии теряет команда."
Однако чувство элитарности приводит к тому, что командой становится сложнее управлять. Руководитель такого коллектива должен уметь отказываться от атрибутов власти и признавать, что контролировать людей разумными способами невозможно. Члены элитарной команды воспринимают других как аут-группы, то есть как «чужих», даже если те работают с ними в одной организации. Команда "победителей" обладает высокой мотивацией, чтобы оставаться в высшей лиге и повторять свой успех снова и снова. Никто не должен иметь повода сомневаться в их исключительности.
Если руководитель полностью утратит контроль, то элитарность приведет к нарушению коммуникации – между "особенными" и "обычными" командами могут возникать конфликты. Уникальность должна быть ограниченной. Например, если в организации требуют отмечаться при входе и выходе из офиса, то члены команды должны делать это. Если команде надо взаимодействовать с «чужими», то они должны общаться уважительно и без надменности.
Первопроходцы телефонного мошенничества
Это история о применении социальной инженерии, с помощью которой Стенли Марк Рифкин украл у Тихоокеанского Национального Банка 10 миллионов долларов США. Отсылки к этой истории можно найти практически в любой более менее значимой книге по социальной инженерии, о хакерах и преступлениях в сфере высоких технологий. Я привожу отрывок из книги "Искусство обмана" легендарного хакера Кевина Митника, уточнив его деталями из судебного дела.
История случилась в 1978 году, когда Стенли Марк Рифкин работал по контракту с Тихоокеанским Национальном Банком в Лос-Анджелесе. В один из ноябрьских дней Рифкин заглянул в помещение банка для телеграфных переводов с табличкой «только для авторизованного персонала», в котором служащие каждый день получали и отправляли трансферты в несколько миллиардов долларов. У него был доступ к процедурам передачи трансфертов, включая возможность наблюдать, что делали служащие банка для совершения операций. Ему было хорошо известно, каким образом работает система банковских переводов. Служащие, уполномоченные на передачу трансфертов, каждое утро получали новый код, используемый при осуществлении переводов. Рифкин хотел узнать код.
Зайдя в комнату, Рифкин немного повозился со своей работой, а затем незаметно прочитал и запомнил "код дня", который был написан на листке бумаги, прикрепленном к стене. Несколько минут спустя он вышел. Покинув комнату около 3-х часов по полудню, он направился прямиком к платному таксофону в холле здания, в который опустил монету и набрал номер помещения для трансфертов. Затем он сменил шляпу, трансформируясь из Стенли Рифкина, банковского консультанта, в Майкла Хансена, служащего Международного Отдела банка.
Согласно одному из источников, разговор происходил следующим образом:
«Привет, это Майк Хансен из международного», сказал он молодой женщине, которая подняла трубку. Она запросила офисный номер. Это была стандартная процедура, и он был к ней готов: «286» ответил он. Девушка ответила: «ОК, ваш код?»
Он медленно ответил: «4789». Затем он дал инструкции для перевода: «ровно 10 миллионов 200 тысяч долларов» для Компании Ирвин-Траст в Нью-Йорке в качестве кредита в Банк Wozchod Handels в Цюрихе, Швейцария, в котором у него уже был открыт счёт. Затем девушка ответила: «ОК, готово. Сейчас мне нужен внутриофисный номер».
Сердце Рифкина ёкнуло, это был вопрос, которого он не ожидал, кое-что ускользнуло из его внимания во время подготовки. Но он решил оставаться в роли, действуя как будто всё было нормально, и спокойно ответил без всякого замешательства: «Дай проверить, я перезвоню тебе позже». Он опять сменил шляпу и позвонил в другое отделение банка, в этот раз, представляясь работником из помещения для трансфертов. Он получил нужный номер и опять позвонил девушке.
Она приняла номер и сказала «Спасибо»
Несколькими днями позже Рифкин прилетел в Швейцарию, забрал свои деньги и обменял в российском агентстве "Русалмаз" более $8 миллионов на горстку алмазов. Затем он улетел обратно, прошёл через таможню США, спрятав алмазы в поясе для денег. Он осуществил крупнейший грабёж банка в истории и сделал это без всякого оружия, даже без компьютера. В конечном счете, запись о нём попала в Книгу мировых рекордов Гиннеса под категорией «крупнейшее компьютерное мошенничество».
Рифкина поймали и осудили на 8 лет тюремного заключения. Тихоокеанский Национальный Банк получил компенсацию теми самыми алмазами, которые так и не смог продать. После своего освобождения Рифкин сделал так, чтобы его следы затерялись.
Это история о применении социальной инженерии, с помощью которой Стенли Марк Рифкин украл у Тихоокеанского Национального Банка 10 миллионов долларов США. Отсылки к этой истории можно найти практически в любой более менее значимой книге по социальной инженерии, о хакерах и преступлениях в сфере высоких технологий. Я привожу отрывок из книги "Искусство обмана" легендарного хакера Кевина Митника, уточнив его деталями из судебного дела.
История случилась в 1978 году, когда Стенли Марк Рифкин работал по контракту с Тихоокеанским Национальном Банком в Лос-Анджелесе. В один из ноябрьских дней Рифкин заглянул в помещение банка для телеграфных переводов с табличкой «только для авторизованного персонала», в котором служащие каждый день получали и отправляли трансферты в несколько миллиардов долларов. У него был доступ к процедурам передачи трансфертов, включая возможность наблюдать, что делали служащие банка для совершения операций. Ему было хорошо известно, каким образом работает система банковских переводов. Служащие, уполномоченные на передачу трансфертов, каждое утро получали новый код, используемый при осуществлении переводов. Рифкин хотел узнать код.
Зайдя в комнату, Рифкин немного повозился со своей работой, а затем незаметно прочитал и запомнил "код дня", который был написан на листке бумаги, прикрепленном к стене. Несколько минут спустя он вышел. Покинув комнату около 3-х часов по полудню, он направился прямиком к платному таксофону в холле здания, в который опустил монету и набрал номер помещения для трансфертов. Затем он сменил шляпу, трансформируясь из Стенли Рифкина, банковского консультанта, в Майкла Хансена, служащего Международного Отдела банка.
Согласно одному из источников, разговор происходил следующим образом:
«Привет, это Майк Хансен из международного», сказал он молодой женщине, которая подняла трубку. Она запросила офисный номер. Это была стандартная процедура, и он был к ней готов: «286» ответил он. Девушка ответила: «ОК, ваш код?»
Он медленно ответил: «4789». Затем он дал инструкции для перевода: «ровно 10 миллионов 200 тысяч долларов» для Компании Ирвин-Траст в Нью-Йорке в качестве кредита в Банк Wozchod Handels в Цюрихе, Швейцария, в котором у него уже был открыт счёт. Затем девушка ответила: «ОК, готово. Сейчас мне нужен внутриофисный номер».
Сердце Рифкина ёкнуло, это был вопрос, которого он не ожидал, кое-что ускользнуло из его внимания во время подготовки. Но он решил оставаться в роли, действуя как будто всё было нормально, и спокойно ответил без всякого замешательства: «Дай проверить, я перезвоню тебе позже». Он опять сменил шляпу и позвонил в другое отделение банка, в этот раз, представляясь работником из помещения для трансфертов. Он получил нужный номер и опять позвонил девушке.
Она приняла номер и сказала «Спасибо»
Несколькими днями позже Рифкин прилетел в Швейцарию, забрал свои деньги и обменял в российском агентстве "Русалмаз" более $8 миллионов на горстку алмазов. Затем он улетел обратно, прошёл через таможню США, спрятав алмазы в поясе для денег. Он осуществил крупнейший грабёж банка в истории и сделал это без всякого оружия, даже без компьютера. В конечном счете, запись о нём попала в Книгу мировых рекордов Гиннеса под категорией «крупнейшее компьютерное мошенничество».
Рифкина поймали и осудили на 8 лет тюремного заключения. Тихоокеанский Национальный Банк получил компенсацию теми самыми алмазами, которые так и не смог продать. После своего освобождения Рифкин сделал так, чтобы его следы затерялись.
За мотивами наших поступков, в которых мы признаемся, несомненно, существуют тайные причины, в которых мы не признаемся, а за ними есть ещё более тайные, которых мы даже и не знаем. Большинство наших повседневных поступков есть лишь воздействие скрытых, не замечаемых нами мотивов.
Зигмунд Фрейд, «Психология масс и анализ человеческого "Я"»
Почему вы проехали на красный свет? Почему выбрали синюю зубную щетку? За что вы ненавидите одного человека и почему любите другого?
Никакой ответ не будет исчерпывающим.
Зигмунд Фрейд, «Психология масс и анализ человеческого "Я"»
Почему вы проехали на красный свет? Почему выбрали синюю зубную щетку? За что вы ненавидите одного человека и почему любите другого?
Никакой ответ не будет исчерпывающим.
Беспардонно лгать можно и потому, что сегодня создана такая плотность потока захватывающих аудиторию сообщений и так полно отключается краткосрочная память, что разоблачение «вчерашней» лжи уже никого не интересует. В «обществе спектакля» нет прошлого, все захвачены только настоящим моментом. Поэтому включение прямой лжи практикуется СМИ все в больших масштабах как прием недорогой, но эффективный в решении срочных задач. При этом наглая ложь оказывается предпочтительной, потому что она разрушает всякую возможность диалога.
С. Г. Кара-Мурза, «Краткий курс манипуляции сознанием»
Но не спешите вешать ярлыки на СМИ и гордиться тем, что не смотрите телевизор. Кара-Мурза писал это, когда не было блогеров, не было мессенджеров, не было YouTube. Сегодня сознательную ложь и халтуру можно встретить в огромных объемах везде, каким бы средством доставки информации вы не пользовались. На мой взгляд, на первое место нужно ставить уже не предлагаемый нам контент, а то, кто его формирует и какие цели преследует.
С. Г. Кара-Мурза, «Краткий курс манипуляции сознанием»
Но не спешите вешать ярлыки на СМИ и гордиться тем, что не смотрите телевизор. Кара-Мурза писал это, когда не было блогеров, не было мессенджеров, не было YouTube. Сегодня сознательную ложь и халтуру можно встретить в огромных объемах везде, каким бы средством доставки информации вы не пользовались. На мой взгляд, на первое место нужно ставить уже не предлагаемый нам контент, а то, кто его формирует и какие цели преследует.
Люди меньше остерегаются обидеть того, кто внушает им любовь, нежели того, кто внушает им страх, ибо любовь поддерживается благодарностью, которой люди, будучи дурны, могут пренебречь ради своей выгоды, тогда как страх поддерживается угрозой наказания, которой пренебречь невозможно.
Николло Макиавелли, "Государь"
Если человек настолько слаб, что не может заслуженно обидеть того, кого боится, то к этому страху прибавляется невыносимое чувство собственной беспомощности. И единственным выходом для этой огненной смеси непременно станет тот, кто любит - он получит сполна за свою любовь.
Николло Макиавелли, "Государь"
Если человек настолько слаб, что не может заслуженно обидеть того, кого боится, то к этому страху прибавляется невыносимое чувство собственной беспомощности. И единственным выходом для этой огненной смеси непременно станет тот, кто любит - он получит сполна за свою любовь.
Даже непосредственные свидетели события не способны объективно описать то, что наблюдали, так как, судя по всему, очевидец привносит в описание что-то от себя, а потом представляет это как впечатление от описанного события. То есть обычно то, что выдается за объяснение события, в действительности является его видоизменением. Лишь немногие факты целиком приходят в наше сознание извне. Большинство же, видимо, хотя бы отчасти конструируется в сознании. Воспринятое сообщение — это некий синтез познающего и познаваемого, в котором роль наблюдателя всегда избирательна и обычно созидательна.
За последнее время было собрано огромное количество интересного материала о надежности свидетельских показаний, из которого следует, что достоверность показаний зависит от типа свидетелей и событий, а также от типа восприятия. Так, оказывается, что мало надежны осязательные, обонятельные и вкусовые восприятия. Слух человека ненадежен в оценке источника и направления звука. А когда человек слушает разговор других людей, то «слова, которые не слышит, он добросовестно реконструирует. Пропущенные слова он замещает такими, которые соответствуют его представлению о содержании разговора». Даже зрительные восприятия могут быть ошибочными, как это происходит при идентификации, узнавании, оценке расстояния или количества, например, при оценке размера толпы. Если человека специально не обучали, то чувство времени у него также зависит от обстоятельств. Все эти дефекты восприятия осложняются проделками памяти и исключительно творческим характером воображения.
Уолтер Липпман, «Общественное мнение»
Нужно несколько раз сильно обжечься, чтобы перестать принимать серьезные решения на основании чьего-либо пересказа ситуации. Человек может не вводить в заблуждение сознательно, это его мозг создает картинку, несколько отличную от действительности.
Наиболее пакостные ситуации возникают, когда вам кто-то на кого-то жалуется. Представим, что вы руководите коллективом и один из ваших сотрудников пожаловался вам на действия руководителя другого отдела. Если соответствующий опыт отсутствует, то почти наверняка рассказанная история не будет подвергнута вами сомнению. И вот вы встаете на защиту своего подчиненного, вступаете в конфликт с другим руководителем, чтобы выяснить, что история, мягко говоря, была другой и далеко не такой однозначной. И будет хорошо, если вы не успеете наломать дров.
У меня было множество подобных ситуаций, в которых я оказывался идиотом. Теперь я внимательно выслушиваю жалобу и задаю множество уточняющих вопросов, пытаясь представить, что же было на самом деле и почему тот, на кого жалуются, поступил так, как он поступил. Если были еще свидетели, то я беседую и с ними. Решение принимается в момент, когда я собрал максимум доступных сведений.
За последнее время было собрано огромное количество интересного материала о надежности свидетельских показаний, из которого следует, что достоверность показаний зависит от типа свидетелей и событий, а также от типа восприятия. Так, оказывается, что мало надежны осязательные, обонятельные и вкусовые восприятия. Слух человека ненадежен в оценке источника и направления звука. А когда человек слушает разговор других людей, то «слова, которые не слышит, он добросовестно реконструирует. Пропущенные слова он замещает такими, которые соответствуют его представлению о содержании разговора». Даже зрительные восприятия могут быть ошибочными, как это происходит при идентификации, узнавании, оценке расстояния или количества, например, при оценке размера толпы. Если человека специально не обучали, то чувство времени у него также зависит от обстоятельств. Все эти дефекты восприятия осложняются проделками памяти и исключительно творческим характером воображения.
Уолтер Липпман, «Общественное мнение»
Нужно несколько раз сильно обжечься, чтобы перестать принимать серьезные решения на основании чьего-либо пересказа ситуации. Человек может не вводить в заблуждение сознательно, это его мозг создает картинку, несколько отличную от действительности.
Наиболее пакостные ситуации возникают, когда вам кто-то на кого-то жалуется. Представим, что вы руководите коллективом и один из ваших сотрудников пожаловался вам на действия руководителя другого отдела. Если соответствующий опыт отсутствует, то почти наверняка рассказанная история не будет подвергнута вами сомнению. И вот вы встаете на защиту своего подчиненного, вступаете в конфликт с другим руководителем, чтобы выяснить, что история, мягко говоря, была другой и далеко не такой однозначной. И будет хорошо, если вы не успеете наломать дров.
У меня было множество подобных ситуаций, в которых я оказывался идиотом. Теперь я внимательно выслушиваю жалобу и задаю множество уточняющих вопросов, пытаясь представить, что же было на самом деле и почему тот, на кого жалуются, поступил так, как он поступил. Если были еще свидетели, то я беседую и с ними. Решение принимается в момент, когда я собрал максимум доступных сведений.
Позаботься о себе сам или плати за безопасность. Необходимость платить порождает несвободу.
Что же касается утраты уверенности и покоя людьми мыслящими, то про это не высказывался только ленивый. Но только делать что? В детстве говорят, что надо быть умным. Только потом понимаешь, что процесс этот необратим, даже если очень хочется - только и остается приумножать знания и печали.
Что же касается утраты уверенности и покоя людьми мыслящими, то про это не высказывался только ленивый. Но только делать что? В детстве говорят, что надо быть умным. Только потом понимаешь, что процесс этот необратим, даже если очень хочется - только и остается приумножать знания и печали.
Что такое репрезентативная выборка? Вместо нудных определений я приведу выдержку из интереснейшей книги Бориса Докторова “Первопроходцы мира мнений: от Гэллапа до Грушина”.
------
История произошла в 1936 году во время президентских выборов в США. Дело в том, что 12 июня, через месяц после выдвижения Альфреда Лэндона на пост президента от Республиканской партии и более чем за 6 недель до того, как авторитетнейший журнал “The Literary Digest” начал свой опрос, Гэллап опубликовал сообщение о том, что журнал предскажет победу Лэндона с 56% голосов избирателей и, соответственно, - поражение Франклина Рузвельта (44%). Причем этот никому не известный тогда аналитик заявил, что данный прогноз будет ошибочным в силу того, что используемая журналом процедура отбора респондентов неверна.
Редактор “The Digest” У. Франк был возмущен этой статьей. В открытом письме, опубликованном в “The New York Times”, он заявил: “Никогда прежде никто не прогнозировал результат нашего опроса до того, как он начался… Нашему уважаемому другу-статистику Джорджу Гэллапу следовало бы помнить, что “The Digest” будет проводить свой опрос с использование давно испытанных методов, которые приводили к точным прогнозам в 100% случаев”.
Утверждения Гэллапа базировались на результатах его собственного пилотажного опроса. Он разослал 3 тысячи почтовых карточек по адресам, аналогичным тем, которые использовались редакцией журнала, и был уверен в том, что его небольшая по объему выборка репрезентирует результат многомиллионной редакторской рассылки.
2 ноября 1936 года Гэллап опубликовал свой финальный прогноз, получилась следующая картина:
Джордж Гэллап:
• Рузвельт – 56%
• Лэндон – 44%
The Literary Digest:
• Рузвельт – 43%
• Лэндон – 57%
Как же получились эти результаты?
“The Digest” испытывал финансовые трудности и, в значительной мере используя старые адреса подписчиков, а также владельцев телефонов и автомобилей из своей картотеки, разослал 10 миллионов карточек. Почти 2,4 миллиона вернулось заполненными.
5 ноября стали известны официальные итоги голосования: Рузвельт – 60,8% электоральных голосов и 523 выборщика. Лэндон имел в своем активе лишь 8 выборщиков от двух небольших штатов.
Почему же раньше прогнозы “The Digest” были верными, а в этот раз результат оказался драматически неточным? “Новый курс” президента Рузвельта многократно усилил существовавшую и ранее, но слабую корреляцию экономического положения, статуса избирателей и их политических установок. Представители групп с высоким и средним доходом стали активно поддерживать Республиканскую партию (Лэндона), а именно эти группы преобладали в выборке журнала. Позднее Гэллап писал: «”The Literary Digest” в 1936 году проводил выборку примерно так же, как и малыш, который объедает марципаны и цукаты с поверхности торта, но по большей части пренебрегает его нижней корочкой».
Гэллап с коллегами противопоставили “соломенной” схеме сбора данных революционный по тому времени, но для нас уже привычный научный метод опроса, предполагающий небольшую по объему репрезентативную выборку и личное формализованное интервью с респондентами. На основе переписей населения они целенаправленно формировали выборки как микромодели изучаемой общности.
-----
Как видно из описанной истории, результаты опроса зависят не от количества респондентов, а от качества их выборки. Уверенность “The Literary Digest” во многом была основана на большом количестве респондентов без учета того, кем являются эти люди. Но читатели одного журнала не отражают всей пестроты мнений в обществе. Если мы спросим мнение о вреде компьютерных игр читателей журнала для садоводов, даже если их число переваливает за несколько миллионов, то можно ли будет положиться на полученный результат? Подобные истории, нередко имеющие откровенно манипулятивный характер, наблюдаются и сегодня. Какое-либо издание, часто оппозиционное, проводит среди читателей на своем сайте или в блоге опрос, а затем размахивает его результатами так, будто они что-то значат.
------
История произошла в 1936 году во время президентских выборов в США. Дело в том, что 12 июня, через месяц после выдвижения Альфреда Лэндона на пост президента от Республиканской партии и более чем за 6 недель до того, как авторитетнейший журнал “The Literary Digest” начал свой опрос, Гэллап опубликовал сообщение о том, что журнал предскажет победу Лэндона с 56% голосов избирателей и, соответственно, - поражение Франклина Рузвельта (44%). Причем этот никому не известный тогда аналитик заявил, что данный прогноз будет ошибочным в силу того, что используемая журналом процедура отбора респондентов неверна.
Редактор “The Digest” У. Франк был возмущен этой статьей. В открытом письме, опубликованном в “The New York Times”, он заявил: “Никогда прежде никто не прогнозировал результат нашего опроса до того, как он начался… Нашему уважаемому другу-статистику Джорджу Гэллапу следовало бы помнить, что “The Digest” будет проводить свой опрос с использование давно испытанных методов, которые приводили к точным прогнозам в 100% случаев”.
Утверждения Гэллапа базировались на результатах его собственного пилотажного опроса. Он разослал 3 тысячи почтовых карточек по адресам, аналогичным тем, которые использовались редакцией журнала, и был уверен в том, что его небольшая по объему выборка репрезентирует результат многомиллионной редакторской рассылки.
2 ноября 1936 года Гэллап опубликовал свой финальный прогноз, получилась следующая картина:
Джордж Гэллап:
• Рузвельт – 56%
• Лэндон – 44%
The Literary Digest:
• Рузвельт – 43%
• Лэндон – 57%
Как же получились эти результаты?
“The Digest” испытывал финансовые трудности и, в значительной мере используя старые адреса подписчиков, а также владельцев телефонов и автомобилей из своей картотеки, разослал 10 миллионов карточек. Почти 2,4 миллиона вернулось заполненными.
5 ноября стали известны официальные итоги голосования: Рузвельт – 60,8% электоральных голосов и 523 выборщика. Лэндон имел в своем активе лишь 8 выборщиков от двух небольших штатов.
Почему же раньше прогнозы “The Digest” были верными, а в этот раз результат оказался драматически неточным? “Новый курс” президента Рузвельта многократно усилил существовавшую и ранее, но слабую корреляцию экономического положения, статуса избирателей и их политических установок. Представители групп с высоким и средним доходом стали активно поддерживать Республиканскую партию (Лэндона), а именно эти группы преобладали в выборке журнала. Позднее Гэллап писал: «”The Literary Digest” в 1936 году проводил выборку примерно так же, как и малыш, который объедает марципаны и цукаты с поверхности торта, но по большей части пренебрегает его нижней корочкой».
Гэллап с коллегами противопоставили “соломенной” схеме сбора данных революционный по тому времени, но для нас уже привычный научный метод опроса, предполагающий небольшую по объему репрезентативную выборку и личное формализованное интервью с респондентами. На основе переписей населения они целенаправленно формировали выборки как микромодели изучаемой общности.
-----
Как видно из описанной истории, результаты опроса зависят не от количества респондентов, а от качества их выборки. Уверенность “The Literary Digest” во многом была основана на большом количестве респондентов без учета того, кем являются эти люди. Но читатели одного журнала не отражают всей пестроты мнений в обществе. Если мы спросим мнение о вреде компьютерных игр читателей журнала для садоводов, даже если их число переваливает за несколько миллионов, то можно ли будет положиться на полученный результат? Подобные истории, нередко имеющие откровенно манипулятивный характер, наблюдаются и сегодня. Какое-либо издание, часто оппозиционное, проводит среди читателей на своем сайте или в блоге опрос, а затем размахивает его результатами так, будто они что-то значат.
„О правлении можно сказать то же, что и о погоде: редко бывает так, чтобы не желали перемен.“
Пьер Буаст
А существовало ли хотя бы одно правительство, которым народ был доволен в момент его правления? Боюсь, что нет.
Все плохо - нужны перемены к лучшему. Стало еще хуже - снова нужны перемены. Все хорошо - можно лучше, нужны перемены. Лучше некуда - скучно, давай перемены.
Пьер Буаст
А существовало ли хотя бы одно правительство, которым народ был доволен в момент его правления? Боюсь, что нет.
Все плохо - нужны перемены к лучшему. Стало еще хуже - снова нужны перемены. Все хорошо - можно лучше, нужны перемены. Лучше некуда - скучно, давай перемены.
Человек, вопреки видимости, не ставит перед собой целей. Их ему навязывает время, в котором он родился, он может им служить или бунтовать против них, но объект служения или бунта дан извне. Чтобы изведать абсолютную свободу поисков цели, он должен бы был остаться один, а это невозможно, поскольку человек, не воспитанный среди людей, не может стать человеком.
Станислав Лем, "Солярис"
Станислав Лем, "Солярис"
Только в чрезвычайно редких случаях законы одного народа могут оказаться пригодными и для другого народа.
Шарль Луи де Монтескьё, "О духе законов"
Как жаль, что этого не понимают те, кому нужно "как в США" или "как во ВСЕХ цивилизованных странах". Народы различаются - так как же можно натянуть на слона то, что пошито на верблюда?
Шарль Луи де Монтескьё, "О духе законов"
Как жаль, что этого не понимают те, кому нужно "как в США" или "как во ВСЕХ цивилизованных странах". Народы различаются - так как же можно натянуть на слона то, что пошито на верблюда?
Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.
Том ДеМарко, "Deadline"
Скажу больше - устойчивость руководителя, как правило, определяется его командой. Этап набора команды - это этап чистого листа, вам предстоит сработаться, научиться доверять друг другу. С ростом доверия снижается контроль, руководитель все больше задач начинает делегировать. Доверие становится тем единственным, что делает возможным существование сильной команды. У членов команды возникает более глубокое понимание деятельности коллег и рисков, с которыми они сталкиваются. Проблемы руководителя рассматриваются в качестве угрозы доверию - если будет плохо ему, то будет плохо всем.
Около 3 лет назад у меня случился серьезный конфликт с руководителем другого подразделения. Для усиления позиции мне требовалась экспертная оценка моих ребят. Я поговорил с двумя разработчиками, описал им ситуацию и попросил помочь с подготовкой аргументации. Мне было приятно, поскольку я увидел, как люди могут защищать своего руководителя. Решению моей проблемы они посвятили не только рабочее, но и личное время, в офисе они задержались практически до полуночи. Из соседнего кабинета периодически доносились обрывки их спора: "Диме нужен более убедительный аргумент, то что ты предлагаешь - фигня, ему сразу скажут, что это не так".
Подобную помощь коллеги оказывают периодически. Если руководитель что-то не успевает, то ему даже не придется просить, коллеги возьмут на себя решение части вопросов. Если люди видят, что руководитель ошибается, то они своевременно ему об этом скажут и постараются предупредить ошибку.
Но все это возможно только в том случае, если люди друг другу действительно доверяют. А появляется оно лишь там, где есть уважение и забота друг о друге, даже если вас объединяет только работа.
Иллюстрация: Вася Ложкин
Том ДеМарко, "Deadline"
Скажу больше - устойчивость руководителя, как правило, определяется его командой. Этап набора команды - это этап чистого листа, вам предстоит сработаться, научиться доверять друг другу. С ростом доверия снижается контроль, руководитель все больше задач начинает делегировать. Доверие становится тем единственным, что делает возможным существование сильной команды. У членов команды возникает более глубокое понимание деятельности коллег и рисков, с которыми они сталкиваются. Проблемы руководителя рассматриваются в качестве угрозы доверию - если будет плохо ему, то будет плохо всем.
Около 3 лет назад у меня случился серьезный конфликт с руководителем другого подразделения. Для усиления позиции мне требовалась экспертная оценка моих ребят. Я поговорил с двумя разработчиками, описал им ситуацию и попросил помочь с подготовкой аргументации. Мне было приятно, поскольку я увидел, как люди могут защищать своего руководителя. Решению моей проблемы они посвятили не только рабочее, но и личное время, в офисе они задержались практически до полуночи. Из соседнего кабинета периодически доносились обрывки их спора: "Диме нужен более убедительный аргумент, то что ты предлагаешь - фигня, ему сразу скажут, что это не так".
Подобную помощь коллеги оказывают периодически. Если руководитель что-то не успевает, то ему даже не придется просить, коллеги возьмут на себя решение части вопросов. Если люди видят, что руководитель ошибается, то они своевременно ему об этом скажут и постараются предупредить ошибку.
Но все это возможно только в том случае, если люди друг другу действительно доверяют. А появляется оно лишь там, где есть уважение и забота друг о друге, даже если вас объединяет только работа.
Иллюстрация: Вася Ложкин
Законы бытия таковы, что если человек отказался от риска и усилия, то машина [счастливое государство] не будет выдавать ему счастья, а будет выдавать только то, что по радио или в газете называется счастьем. Поэтому источники зла, беды и несчастья мы всегда ищем в других. Именно такое видение мира я называю видением несуществований.
Мераб Мамардашвили
Лишение чувства счастья - справедливая цена за отказ от риска ради сохранения своего покоя. Покой печали рождает покой счастья.
Мераб Мамардашвили
Лишение чувства счастья - справедливая цена за отказ от риска ради сохранения своего покоя. Покой печали рождает покой счастья.