Тепло

В какой то момент я отрефлексировала, что умею / пытаюсь люблю создавать смыслы для команды - зачем мы что-то делаем или не делаем.
Однако, силы на это мне самой дает понимание задачи - чего мы хотим добиться или изменить.

И я с такой благодарностью вспоминаю опыт работы с коллегами, когда у нас была цель сделать полезный курс для внутреннего использования и передать все знания в компанию. И вот прошел уже почти год (я скучаю ребята!) и компания не забыла наши старания и опубликовала большой курс. Вся хвала и труд Василине Дрогичинской - спасибо за цель, которая тогда объединила нас:)

https://vk.company/ru/press/releases/11971/

Разговоры о UX в кругу единомышленников
Иногда именно этого и не хватает!

SberDevices устраивает первый в истории phygital-митап — Фиджитал сборка. И это прям 🔥
Говорят, что надо регистрироваться онлайн или приходить офлайн, если ваше сердце бьётся чаще при словах «исследования», «фиджитал» и «контексты».

📆 18 апреля в 19:00
🗺 Москва или онлайн

регистрация и программа тут: https://developers.sber.ru/portal/events/phygital-assembly

Я вот недавно начала следить за каналом Антона Шарова, поэтому хочу послушать его доклад "Дизайн контекстов и физической среды: как работать с неопределённостью и менять привычные методым"
А в комментах поделюсь ссылкой на топовый пост Антона в его канале

Незаменимых нет

Такую фразу я часто слышала, когда обсуждала с HR риски увольнения талантливых сотрудников. Да, согласна - бизнес не развалиться без одного человека и без того, как он классно работает….тем более корпорация, которая работала до него и после него.
Фраза и пост который я сегодня прочитала меня тронули «…но есть неповторимые». Опишем документацию и будем поддерживать процесс после ушедшего человека, но, мышление человека и способ видеть по-другому задачу - вот что важно.
[дальше не реклама, просто цитирую классный канал]

Автор поста про незаменимых дает мини инструкцию с вопросами для себя.
Мне кажется, что они даже на 1-1 могут клево зайти.

Вопросы:

Вспомни ситуации, когда тебе говорили «без тебя бы это не получилось»
Что именно ты сделал? Какая твоя черта или подход сработали?

Спроси близких и коллег: «В чём ты видишь мою уникальность?»
Мы часто не замечаем сами то, что для других очевидно. Это мощный взгляд со стороны.

Подумай, что ты делаешь не «как все»
Это может быть стиль коммуникации, подход к задачам, привычка сначала чувствовать, а потом анализировать. То, что кажется тебе обычным, может быть твоей суперсилой.

Вспомни, где ты становился источником вдохновения для других
Когда твоя энергия, пример или поведение запускали у других перемены?

Посмотри на своё «залипание»
В каких делах ты теряешь счёт времени, забываешь поесть, но чувствуешь себя живым? Часто именно там живёт твоя уникальность.

автор Роман Квартальнов
ссылка на пост в его канале в комментариях

Еще про работу с уникальными

"руководителям и на это все равно"
Да, такое есть. На самом деле в текущее время, когда есть большое количество крутых тг каналов про управление, книг и обучений я все еще удивляюсь, что первое что нарушается - у людей нет 1-1 встреч с руководителем.
Дополнительное наблюдение тут, что если человека начинают называть "токсичным" с большей вероятностью у него есть недовольство к чему-то и это просто накопленная обратная связь, которая не решается и иногда нужно просто послушать сотрудника и помочь ему решить эти вопросы либо признать что то, что он хочет просто нереализуемо в рамках компании.

"уникальность это дополнительная ценность компании и процессам"
Верно! Ну то есть конечно, уникальность не обязательна, особенно когда нам нужно построить и запустить процесс, а у нас очень слабая продуктовая культура и так далее.
Сколько угодно можно делать мишленовские блюда, но если народ хочет есть это не так ценно и важно.
На эту тему есть конечно, очень много менеджерской литературы - иногда такого сотрудника правда стоит отпустить, если его не реализуемость в рамках компании приводит к его демотивации или научиться расширять зону его влияния. Именно такое взаимодействие с уникальными сотрудниками это признаки компаний, которые говорят что их ценность - развитие талантов.
В моей исследовательской работе мне нравится работать с этим пунктом через повышение зрелости отдела / команды и через задачи для конкретных ролей.

"работа с уникальностью = удержание сотрудников"
На мой взгляд тоже верно.
И я тут не про опытных, а про молодых и бодрых джунов и стажеров! Нам же всегда хочется, чтобы у них тоже горели глаза.

Стандарты для работы — контроль или элемент внутренней опоры?
(формулирую это, исходя из личного опыта: и когда стандарты приходили директивно, и когда я сама отвечала за их смысл и внедрение)

Когда в компании появляется исследовательская функция (а тем более — когда никто толком не понимает, чем занимаются исследователи или не хочет в это вникать), возникает выбор:

Всё формализовать - чеклисты, шаблон, гайды, фреймворки для выбора методов и грубые KPI по количеству исследований;
Оставить пространство для гибкости, ведь команды работают с разными задачами, навыками и уровнями зрелости.

Когда стандарты действительно помогают?
Экономия времени на старте исследований: проверь 1 - 2 - 3 и запускай по шаблону;
Выравнивание качества результатов и их применимости: хороший пример - подход команды Контура, о котором они рассказывали на Research Ops Region Edition 2023;
Масштабирование процессов и ускорение онбординга: особенно актуально на этапе построения команды;
Закрепление договорённостей с кросс-командами: когда устно не получается, а договоренности нарушаются - стандарт становится аргументом.

Что может пойти не так?
Стандарты превращаются в бюрократию. Например, бриф от продуктовой команды "зависает" на 2 недели, пока проходит через несколько уровней, и итог - "исследование не нужно";
Команда теряет креативность. Например, вместо поиска нестандартного подхода берут шаблон просто потому что "так принято";
Исчезает ощущение ответственности - "я всё сделал по инструкции”, даже если результат не помогает бизнесу;
Следование без смысла. Исследователи выполняют формальности, не понимая зачем, а задержки перекладываются на "таков стандарт".

Что помогает сделать стандарты инструментом, а не ограничением?
Сделать стандарт инструментом опоры, а не контроля. Его можно переосмыслять, если он мешает сокращению time-to-market или вызывает споры;
Использовать как красную линию — "вот так точно делать не надо", но не как догму;
Учитывать контекст - один и тот же подход не всегда работает одинаково;
Формировать доверие в команде и развивать зрелость, чтобы обсуждать, а не просто выполнять;
Регулярно обновлять стандарты и вовлекать в это всех участников.

Если стандарт не развивается - он становится мёртвой ношей и тормозит рост сильных специалистов.

Настоящая адаптивность — это двусторонний процесс

Нашла очень крутой пост про адаптацию - и в целом сейчас для меня это очень актуально (пост в комментах).
Однако сегодня я хотела поговорить об адаптации друг к другу соседних отделов. В моем случае - это был отдел исследований (пользовательские исследования) и маркетинг (именно маркетинг, не маркетинговые исследования - они здесь не участвовали).

Однажды маркетинг приходит с фразой: "мы не понимаем, чем вы занимаетесь, у вас хаос, слишком всего много". Я возвращаюсь к команде и мы начинаем думать как улучшить ситуацию и адаптироваться.

Конечно, у нас всё было в Jira, но мы сделали отдельную табличку и отдельно в ней давали чуть больше контекста, конечно в удобной форме - все сразу видно.
Звали их на планирование с продуктовыми командами (угадайте кто дошел?)
Ходили c ними на общие встречи, где обсуждали ту самую табличку (потому что она такая большая и так много всего!),но сами встречи вызывали скорее раздражение: 30 минут на обсуждение планов 10 человек на квартал.

И в какой-то момент один исследователь сказал:
"Юль, мы уже многое попробовали. Но чтобы узнавать про исследования - нужно хотеть узнавать. Просто открыть Jira, конфлюенс или наш календарь. Но они не делают даже этого"

Это стало важной точкой.

Мы прекратили все попытки пытаться сделать им удобнее и приняли как факт, что они могут нас не понимать.
Для меня стало важным понимание того, где заканчивается здоровая гибкость и начинается растворение команды ради чужого комфорта.
Границы - это тоже часть профессионализма.

Иногда стоит просто делать свою работу хорошо и дать другим проявить реальный интерес, а не соглашаться на формальные встречи и отчёты, за которыми нет настоящего вовлечения.
Именно так формируется уважение к роли, а не только к людям.

Играющий тренер: сталкиваюсь с тем, что на роль требуется «играющий тренер». Что это значит для исследователя и как из этой роли пытаться выходить?

Роль «играющего тренера» появляется в таких командах, где нет «роскоши» только руководить, а нужно еще делать, чтобы, скорее всего, выжить. Однако это не единственная ситуация, где она нужна.
Вторая ситуация - показать «как надо». Руководитель-исследователь не может просто делегировать и забыть, потому что он должен быть примером.
В команде, где исследования — это новая практика, часто приходится «продавать» её через результат: руководитель сам проводит исследования, потом показывает ценность, и команда втягивается.
То есть если в описании упоминается «играющий тренер», с высокой долей вероятности в компании не доверяют исследованиям, слабая практика или мало ресурсов.

По хорошему — такая роль вообще должна быть временной: «играющий тренер» может мешать росту он не дает другим «поиграть», забивает календарь задачами, не строя системно процессы, и часто выгорает, пытаясь быть одновременно стратегом и исполнителем.

Как постепенно выходить из этой роли?
Сделать видимой свою экспертизу, но не через "делание", а через обучение других. Когда в команде нет ресурса, то есть соблазн самой «спасти проект». Но каждый раз, когда тобой «затыкают дыры» - ты обучаешь систему, что без тебя нельзя.
Нужно вводить приоритеты, рамки, говорить «нет» и обучать команду с этим жить.
Что же остается руководителю?
Менторство, созвоны с CPO / стейкхолдерами, структура команды, рост компетенций — вот основные зоны ответственности.

В какой-то момент я поняла, что начала упускать команду. Что я сделала? Просто завела эксельку, куда выгрузила все встречи и вопросы, которые у меня накопились и увидела, что я системно упускаю. Я ставила себе принудительно слоты на «работу с командой» в календаре так же, как ставишь интервью, когда ты исследователь.

Когда ты долго в роли «играющего тренера», стейкхолдеры часто хотят, чтобы именно ты делала проект, потому что «ты сильная». Но если ты не делишься ролями, ты останешься исполнителем.
Можно говорить прямо: «Я не смогу взять исследование, но помогу сделать его не хуже, чем сделала бы сама».
Быть «играющим тренером» — это не ошибка. Ошибка — не уйти из этой роли, когда команда и ты уже готовы двигаться дальше.

Ассимиляция знаний

Спойлер: к этому этапу команды обычно приходят не сразу. Даже если у исследователей и продуктовой команды есть опыт и экспертиза, встроить знания в новый продукт быстро — почти невозможно
Во многих командах UX-исследования до сих пор воспринимаются как отдельная функция:
провели → оформили отчёт с проблемами → отдали → ушли дальше
Однако чаще всего это означает одно — знания не приживаются.
Нет ассимиляции — нет эффекта.

Что я понимаю под ассимиляцией знаний?
Это когда выводы из исследований:
входят в обсуждение приоритизации
формируют фокус команды
меняют продукт, а не просто озвучиваются

Без этого исследования выглядят как внешний сервис:
вроде сделали, но ничего не изменилось.
И тогда, получив повторный запрос, исследователь вправе спросить: «А зачем? Предыдущее исследование ведь даже не переварили».

Встаёт важный вопрос: а на ком ответственность за внедрение?
Часто исследователь вообще не включён в продуктовый цикл. Или команде хочется обойтись «малой кровью»: «Сделайте побыстрее и не усложняйте».

Предлагаю прочитать классный кейс от команды Rustore (спасибо Катя, что описала!) о том, как они эволюционировали от «фиксируем в отчётах и таблицах» до живого процесса, встроенного в командную работу.
На мой вкус — отличный пример управления качеством через исследования

Границы рабочего времени

Когда я только стала менеджером я услышала фразу, которая до сих пор со мной:
«Юль, для меня важно, чтобы руководитель не присылал правки по работе после окончания дня. Потому что я начинаю тревожиться. Мне интересно, что там и вот, я снова в работе».

Эта фраза многое прояснила.

Она про ту часть, которая включается даже тогда, когда уже пора выдыхать.
Мы не просто решаем задачи — мы включаемся в темы, в людей, в команды, продукт.
И это ценно.
Но иногда, слишком сильно.

После 18:00 кто-то пишет: «я просто скинул, посмотри завтра»,
а у тебя в голове уже включается:
- А вдруг там что-то срочное?
- Может, гляну быстро?

Кажется, будто ответственность за границы лежит только на тебе.
Но это не так.

Границы - это командная работа.
Это договорённость. Это культура.

И я всё чаще напоминаю себе:
Иногда “не отвечать сразу” - это тоже уважение.
Иногда “дождаться утра” - это и есть настоящая забота.

Спасибо Wynde за возможность

А моей команде Research Lab за доверие и принятие
Каждый раз когда исследователь приходит в команду это круто, а когда на новом рынке рассматривает для себя и драйвит роль UX исследователя или Research Ops специалиста это вообще кайф! Ребята без вас бы ничего не было 🫶