tgoop.com/Alex_Khachaturov_HRD/49
Last Update:
Друзья, привет!
Сейчас есть масса исследований о том, что при невероятном дефиците персонала всё большее значение многие работодатели уделяют удержанию персонала. А для удержания – согласно тем же исследованиям – одними из самых ключевых факторов являются возможности для карьерного и профессионального развития.
Давайте сегодня поговорим про обучение сотрудников, принимаемых на стартовые позиции.
И тут мне таки есть что вам сказать 😊
HR не работает в безвоздушном пространстве. Максимальные результаты HR показывает вместе с нанимающими менеджерами. И в моей практике были примеры отлично налаженного взаимодействия с линейными менеджерами. Когда руководитель понимал, что в его арсенале должен быть один из важнейших способов набирать людей: приглашать без опыта или с минимальным опытом, и доучивать. А то и обучать с нуля!
Сразу скажу, не все внутренние заказчики к этому готовы. И одно из самых частых возражений, которые мне и коллегам из моей команды доводилось слышать – это «нам некогда учить!»
Что делать в этом случае, если интересно – напишу отдельно.
А сегодня всё-таки про кейсы, когда у нас был продуктивный тандем с руководителем и удавалось хорошо организовать обучение внутри подразделения.
На мой взгляд, минимально необходимая база для этого:
1. Политическая воля руководителя подразделения.
2. Наличие в этом подразделении сотрудника / сотрудников, которые обладают если не призванием, то хотя бы склонностью к наставничеству и любят передавать опыт, понимают важность этой задачи.
3. Методологическая поддержка HR. Ну или явно выраженный талант к этому того же самого руководителя подразделения 😊
Почему нужна воля руководителя?
Обучать людей на рабочих задачах, выделять для этого время в структуре занятости ведущих экспертов твоего подразделения, уменьшая им часы работы над задачами бизнеса – это всё очень непросто, и зачастую встречает сопротивление. Как у самого руководителя, так и у его команды. Это инвестиции времени и труда, которые не дают немедленной отдачи. А такие вопросы требуют политической воли.
Но что при этом получает команда этого руководителя:
1. Конкурентное преимущество в наборе персонала. Ну а сейчас это уже даже не преимущество, а инструмент из разряда must have.
2. Культивирование среды развития и обучения.
3. Лояльность принимаемых без опыта сотрудников.
4. Почёт и статус для наставников и их лояльность.
Классические ошибки процесса:
1. Выдать новичку 25 рабочих инструкций и ожидать, что он их прочтёт и всё поймёт. Это не работает! В обучении широко известен принцип Дженнингса «70-20-10». Согласно которому только 10% – это формальное обучение, в то время как 20% - обсуждение с коллегами, наблюдение за другими, обмен опытом, и все 70% - это обучение непосредственно в процессе работы.
2. Назначение на роль наставника специалиста, который профи в нужной области, но не любит возиться с новичками, не обладает необходимыми качествами наставника, например, нетерпелив или излишне требователен к новичкам. Или не учитывает, что для них работа в новой компании и тем более в сфере, где нет опыта – это сильный стресс.
3. Не выделено время у наставника для работы с новичками, в итоге он в первый день что-то успел показать, а дальше – «Верунчик, сама, сама» предоставляет нового сотрудника самому себе.
4. Нет конкретных планов обучения, задачи не прописаны от простого к сложному, не установлены сроки и ответственные за обучение.
И очевидно, что в большинстве вопросов как раз важна роль HR, как методолога процесса.
Короткий факт о руководящем составе одного из ключевых отделов моей прошлой команды в Читай-городе.
В отделе было 4 менеджера: руководитель отдела и 3 руководителя группы. Из них три человека изначально пришли в компанию на должность ассистента без опыта работы
BY Читай про HR и менеджмент! Александр Хачатуров
Share with your friend now:
tgoop.com/Alex_Khachaturov_HRD/49