Как не сломать бизнес, став CEO: 7 КФУ от гуру бизнеса

На просторах интернета нашел классный пост, про то, что гуру бизнеса могут посоветовать новым руководителям (и не только). Привожу текст почти неизменным, мне показалось очень полезным:

💎 Начать с глубокого аудита и слушания (Learn Before You Lead). Проведите 30–60 дней, общаясь с сотрудниками всех уровней, клиентами и партнерами. Сатья Наделла (Microsoft) в книге «Hit Refresh» подчеркивал, что его первые месяцы в роли CEO были посвящены изучению культуры и «прослушиванию» компании. Цель: Узнать сильные стороны и неявные правила, которые делают компанию успешной.

💎 Определить «священных коров» — что нельзя ломать (Preserve Core Values). Выделите ключевые ценности, процессы или продукты, которые являются основой идентичности и прибыли компании. Джим Коллинз в «От хорошего к великому» пишет о сохранении «ядра» (core values) при изменении тактики. Цель: Не разрушить то, что формирует лояльность сотрудников и клиентов.

💎 Провести «диагностику» операционной эффективности (Assess the System). Проанализируйте процессы через призму данных: — Где узкие места? Какие метрики отстают от рынка? Гайдлайны vs. реальные практики. Рэй Далио в «Принципы» объясняет, как системный анализ помогает избежать субъективных решений. Цель: Найти точки роста без радикальных изменений.

💎 Создать «пробные проекты» для проверки идей (Test Small, Scale Fast). Внедряйте новшества через пилоты в отдельных отделах или регионах. Эрик Райс автор «Бизнес с нуля» продвигает подход MVP (Minimum Viable Product) для проверки гипотез. Цель: Снизить риски, доказать эффективность изменений на практике.

💎 Объединить старое и новое через нарратив (Craft a Bridge Narrative). Сформулируйте историю, которая связывает прошлое компании с будущим. «Мы всегда были лидерами в X, и теперь используем это, чтобы стать первыми в Y». Саймон Синек в «Начни с „почему“» объясняет, как нарративы объединяют команду. Цель: Сделать изменения логичным продолжением, а не революцией.

💎 Инвестировать в ключевых людей (Empower the Champions). Выявите «агентов изменений» внутри компании — тех, кто готов поддержать новое видение. Делегируйте им ответственность за пилоты. Джек Уэлч (GE) в книге «Победитель» писал, что успех трансформации зависит от «выравнивания» топ-команды и лидеров среднего звена. Цель: Создать внутренних амбассадоров вместо навязывания изменений «сверху».

💎 Внедрять изменения через эволюцию, а не революцию (Iterate, Don’t Overhaul). Модернизируйте процессы постепенно:
— Добавьте AI-инструменты в существующую CRM вместо ее замены.
— Оптимизируйте цепочки поставок шаг за шагом.
Индра Нуйи (PepsiCo) в мемуарах «My Life in Full» описывала, как сохранила core-бизнес (напитки), параллельно развивая здоровое питание. Цель: Избежать сопротивления и кризиса идентичности.

Задача — не сломать, а усилить ДНК компании

#КФУ_лидерство #КФУ_менеджмент

Кого звать на стратегическую сессию?

Состав участников — это не оргвопрос. Это стратегическое решение. От него зависит глубина обсуждения, сила идей и шанс на реализацию.

Вот кого стоит звать — и зачем:

1️⃣ Собственник. Его присутствие повышает статус сессии и усиливает ответственность команды. Исключение — если собственник совсем не участвует в операционной работе компании. Не обязательно включать его в мини-группы для мозгового штурма. Это стоит делать только в одном случае — если он хорош в роли модератора: умеет слушать, давать высказаться, не доминирует. Если же у собственника авторитарный стиль, лучше, чтобы он был в роли со-модератора и не влиял на результаты обсуждений.

2️⃣ Ключевые сотрудники (те самые 20%, которые дают 80% выручки). Продажники, продуктологи, руководители направлений. Именно они приносят результат. Без их мнения и идей стратегия получится оторванной от реальности.

3️⃣ Топ-менеджмент не из “коммерции”. Финансисты, производственники, логисты, HR. Их участие важно не только из-за функционального вклада, но и как элемент командной синхронизации. Если исключить их — можно получить демотивацию и тихий саботаж.

4️⃣ Средний менеджмент. Ошибка многих компаний — проводить сессию в узком кругу из 3–4 ТОПов. Но потом стратегия не реализуется. Потому что те, кто должен воплощать её в жизнь, не участвовали в её формировании. Простая логика: нет участия — нет вовлечённости.

5️⃣ Исполнители (точечно). Звать стоит в трёх случаях:
• если нужно мнение «с земли» — о клиентах, процессах, боли;
• если нужен узкий эксперт (например, ведущий аналитик или технолог);
• если есть неформальные лидеры, которые помогут донести решения «вниз».

Правильный состав участников — это архитектура. Она определяет, насколько точной будет стратегия и насколько легко вы её реализуете. Вложитесь в подбор участников — это инвестиция в будущий результат.

Конечно, состав участников это не гарантия результативной сессии. При организации этого мероприятия стоит учесть другие важные факторы. Весь процесс подготовки и проведения сессии описали в нашей статье, почитайте, будет полезно

#КФУстратегии #КФУ_команды

Почему у вас нет стратегии — даже если кажется, что есть

Одна из причин, почему стратегии «не взлетают» — они не оформлены. Команда вроде бы обсудила цели и направления, но на выходе нет ни одного документа, на который можно опереться. Всё осталось в головах, блокнотах и стикерах.

В «План-С» мы принципиально фиксируем стратегию в понятных и рабочих документах. Не для отчётности — для управления.

Звучит смешно, но на практике мы реально столкнулись с таким кейсом. Результаты прошлогодней стратегии пришлось собирать из обрывков Google-таблиц, причем у каждого исполнителя была своя трактовка задач.

📌 Стратегическая сессия — это принятие решений. И фиксация этих решений в документах, с которыми команда потом работает весь год.

Какие документы мы оформляем после сессии?

1️⃣ Программный документ. Это свод всех ключевых решений, который формируется, чтобы убрать все разночтения. После сессии у каждого — своя картинка в голове. Программный документ сводит эти картинки в одно общее понимание. В него входят:
— стратегическое видение (куда идём и зачем),
— стратегические цели,
— стратегические проекты,
— ядро стратегии (набор ключевых инициатив),
— позиционирование.

Самое главное — формулировки должны быть точными. Одна размытая фраза сегодня = десять конфликтов завтра.

2️⃣ Action-план по OKR. С его помощью мы превращаем стратегию в конкретный план. Action-план создается в формате графика Ганта и содержит описание каждой задачи/проекта, исполнителя, сроки реализации и приоритеты. Задачи и проекты связываются между собой в цепочки — это позволяет видеть критический путь проекта (последовательность задач, которая отвечает за длину проекта).

Такой формат позволяет:
— контролировать реализацию,
— не терять фокус,
— регулярно пересматривать приоритеты.

💎 Простой принцип: если вы не можете потрогать стратегию — её не существует. Потому что стратегия — это не про идеи. Это про выбор. Про ясность. Про действия.

В этой статье рассказываем подробнее о том, как оформить результаты стратегической сессии в понятные документы. Почитайте, будет полезно

#КФУстратегии

Кто я и зачем вам читать мой канал?

Обо мне:
👉 10+ лет я руководил маркетингом и продажами в холдингах до 3500 сотрудников и до 1 млрд $ выручки, строил маркетинговые команды и отделы по захвату рынка, запускал новые продукты и бренды.
👉 Сейчас с командой стратегической мастерской План-С мы разрабатываем стратегии роста, наши клиенты: Технониколь, Комус, BMW, Лидское, Онега, ... Мы сделали 250+ проектов в 60+ разных сегментах. Наша супер-сила: поднимать планку целей через аналитику и получать стратегию их достижения, принятую единодушно командой топов.
👉 Все 20 лет в стратегическом консалтинге я исследую тему КФУ - Ключевых Факторов Успеха - тех действий, которые (по правилу Парето) дают максимальный вклад в результат.

Зачем вам читать канал: развивать стратегическое мышление и повышать насмотренность в работающих стратегиях и КФУ. Это позволит каждому из нас быстрее находить лучшие стратегии в неоднозначных ситуациях, которые подбрасывает нам жизнь. Удачные стратегии и КФУ, найденные нами в практике, в постах выделяются 💎

Избранные публикации:
По ссылкам ниже - подборки ТОП12 самых популярных постов:
👉 для CEO, предпринимателей, корп. Стратегов и директоров по развитию - подборка
👉 для HR-директоров и менеджеров - подборка
👉 для РОПов, КоммДиров и тех, кто качает продажи - подборка
👉 для РОМов, МД и тех, кому важен маркетинг - подборка
👉 по менеджменту и личной эффективности - подборка
👉 набор полезных материалов по разработке и реализации стратегий роста - скачивайте бесплатно

Давайте по-честному посмотрим на ближайшее будущее: уже через год-два у нас подчинении будет больше ИИ-агентов, чем живых людей. Что нужно чтобы управлять ими продуктивно?

Здесь нам каждому придется из специалиста и менеджера переквалифицироваться в стратега. И Миссию своего канала я вижу именно в этом - помогать прокачивать вам навыки стратега:
👉 задавать глубокие, верхнеуровневые вопросы себе и ИИ.
👉 выбирать лучшие стратегии из широкого списка альтернатив.

Делюсь папкой, в которой собраны ТГ-каналы моих уважаемых коллег, которые пишут о стратегиях. Это будет полезно не только CEO и директорам по развитию, но и каждому, кто хочет войти в чудный новый мир подготовленным!)

Мерч, как инвестиция, а не затраты

З0 лет отмечает в этому году инвестиционная компания Айгенис. За это время из простого участника рынка ценных бумаг она превратились в крупнейшего брокера Беларуси, лидера инвестиционного рынка.
Айгенис, спасибо за партнерство, за ваш профессионализм! И за фантастически интересный проект! Впереди еще много новых вершин!)

Не знаете, как провести летний корпоратив?

Типичная картина на большинстве корпоративов: деньги потрачены, речи сказаны, шампанское выпито — на следующий день команда вернулась в ту же точку.

Это нормально. Но можно иначе. Корпоратив может стать точкой роста. Если провести его в формате бизнес-игры.

Когда нужна бизнес-игра?

👉 Ваша команда устала от классических тренингов и вам необходимо что-то новое, интересное и вовлекающее
👉 Нужно провести креативную сессию, мозговой штурм и найти решение нерешаемых задач
👉 У вас задача — вдохновить и сплотить команду, разбавить официальное мероприятие полезным развлечением

Мы строим сценарий бизнес-игр под задачи компании — рост продаж, командное взаимодействие, разработка стратегии, запуск новой услуги и т.д. Каждая игра — результат серьёзной подготовки и анализа.

Бизнес-игра: Ключевые факторы успеха

Мы построили бизнес-игру для ТОПов и менеджеров на известном всем принципе Парето. Применить технику КФУ можно к любой задаче: разработать стратегию роста бизнеса, стать более клиентоцентричной организацией, оптимизировать бизнес-процессы.

Суть простая: Участники делятся на команды, которые соревнуются друг с другом. Каждая группа работает со своими кейсами в формате мозгового штурма, ищет КФУ для заданной области/ ситуации. Потом все участники оценивают предложенные варианты КФУ, выбирая самые точные, перспективные стратегии решения поставленных задач-кейсов.

Проведение бизнес-игры мозговой штурм позволяет менеджерам тренировать навык приоритезирования в развлекательной форме. В бизнес-игре мы получаем максимальный отклик и вовлеченность руководителей, среднего менеджмента. Ведь все понимают, что правильное выставление приоритетов — это путь к повышению продуктивности менеджера и его подразделения.

А после можно включать караоке и доставать шампанское. Когда есть, что по-настоящему отметить)

#КФУ_команды

Самая опасная категория людей в компании

Есть в компаниях особая категория сотрудников. Это не слабые. С ними всё просто — видно, что не тянут, и вы рано или поздно расстаётесь. А вот с этими — сложнее. Я называю их «почти хорошие»:
- работают, но без рывка
- не проваливают задачи, но и не вытаскивают
- не токсичны, но и не заряжают
- делают своё, но вы бы не боролись за них, если бы они захотели уйти

На них редко жалуются. Их редко хвалят. Они "вроде норм". И вот в этом «вроде» — стратегическая ловушка.

Что делают «почти хорошие» на стратегическом уровне:

- Снижают среднюю планку. Рядом с ними сильные тоже начинают «нормировать» усилия.
- Блокируют рост. Занимают место, где мог бы быть драйвер.
- Расслабляют управление. Руководитель думает: «Да он же не мешает» — и перестаёт включаться.
- Провоцируют текучку среди лучших. Сильные устают «тащить» за двоих и уходят.

КФУ работы с «почти хорошими»:

💎 Проводить кадровую инвентаризацию не раз в год, а ежеквартально. Формально «норм» — недостаточно. Вопрос: «Готовы ли вы бороться за этого человека, если он соберется уходить?»

💎 Оценивать не по отсутствию ошибок, а по вкладу в результат. Ходить на работу не преступление. Но и не подвиг. Сравнивайте: где рост? Где изменения? Где личная зона влияния?

💎 Не бояться создавать «вакуум» — без иллюзии замещения. Лучше месяц без позиции, чем год с тем, кто тормозит систему. Промежуточная замена — всегда дороже, чем пауза ради точного найма.

💎 Формализовать критерии «ключевого игрока». Пишите короткий список: что такое «точно свой». Про алгоритм найма по КФУ писал здесь. Это станет внутренним эталоном. И каждый раз, когда вы чувствуете: «вроде норм», — сверяйтесь с этим списком.

Настоящая управленческая зрелость — не в том, чтобы всех удержать. А в том, чтобы освобождать место тем, кто поднимет планку. Начните с ревизии: кто у вас точно на своём месте — а кто просто числится.

#КФУ_HR #КФУ_команды

Продажи — это не отдел. Это система. И вы её либо строите, либо теряете деньги

Мы проводим десятки стратегических сессий по управлению продажами и часто слышим:
- «У нас нормальные ребята, сами справятся»
- «Поставили CRM, план дали — пусть делают»
- «План не выполняется? Уволим пару человек, найдём других»

Но есть вопрос:
👉 Вы бы доверили бухгалтеру вести отчётность «на глаз»?
👉 Оставили бы IT-отдел без задач, дедлайнов и контроля?

Почему тогда отдел продаж — по-прежнему территория импровизации и интуиции? Управление продажами — это не про «мотивировать» или «нагнать звонков». Это про архитектуру системы, которая работает даже без вашего участия.

7 мифов, которые мешают построить сильную систему продаж:

❌ Миф 1. Наймём звёздного продавца — и всё взлетит
Звезда может принести результат, но не систему. Если всё держится на одном человеке — вы не управляете продажами, вы за них молитесь. Как только он уйдёт — все посыпется.

❌ Миф 2. Управление продажами = контроль + мотивация
Контроль — это следствие. Без процессов, аналитики, маршрутов сделок и ритмов управления — всё зависит от «собственник в ресурсе или нет».

❌ Миф 3. Хороший продукт продаёт себя сам
Даже лучший продукт утонет, если воронка продаж дырявая. Особенно — на этапах входа, квалификации и обратной связи.

❌ Миф 4. CRM — волшебная таблетка
CRM = инструмент. Без регламентов, логики и панелей управления она не работает. Она просто есть. Никто не продаёт, потому что у него “открыт amo”. Продают там, где процесс — от лида до оплаты — построен и управляется.

❌ Миф 5. Нужно больше звонков
Больше действий ≠ больше сделок. Без сегментации, персонализации и релевантных сценариев — вы жжёте ресурс вхолостую.

❌ Миф 6. Менеджеры не продают — надо их «качнуть» тренингом
Неэффективность продавцов часто не в их слабости, а в перегруженности: оформление КП, логистика, отчётность, согласования. На продажу остаётся 30% времени. Реальный рост начинается с разделения ролей и устранения барьеров — а не с очередного вебинара.

❌ Миф 7. Наймём сильного РОПа — и всё заработает
Без архитектуры, процессов и зоны ответственности даже лучший РОП станет диспетчером. Он будет гасить пожары, а не управлять.

Хотите перестать надеяться на удачу в продажах — и начать управлять результатом?
Мы написали большую, структурную статью — для тех, кто хочет понять, где теряются деньги и как это исправить. Внутри — чёткая система, реальные кейсы, ошибки, инструменты.

Это было полезно? Черкните пару слов в комментарии - мне будет безумно приятно! 😊

#КФУпродаж #КФУ_менеджмент

Цель есть. Результата нет. Что пошло не так?

Одна из главных проблем, которую мы видим на стратегических сессиях — это разрыв между формально заявленными целями и тем, что компания делает каждый день. Цель вроде бы звучит: «выйти на новые рынки», «увеличить маржинальность», «перестроить систему продаж». Но если посмотреть, что реально делает команда — половина энергии уходит на задачи, которые никак не приближают к этим целям.

Причина проста: в компании нет согласованных приоритетов, связанных со стратегией. Есть множество инициатив, но никто не спрашивает: это нас приближает к цели — или уводит в сторону?

💎 Приоритет — это не то, что “тоже важно”. Приоритет — это то, что напрямую ведёт к реализации стратегических целей. Всё остальное — вторично, даже если оно срочное, громкое или требует внимания собственника.

На практике мы часто видим: команда говорит, что стратегия есть, цели определены. Но 80% времени уходит на операционку, внутренние конфликты, мелкие улучшения.

На сессии, когда мы визуализируем карту целей и инициатив — становится видно: лишь 2–3 действия из десяти действительно ведут к цели. Остальное — иллюзия движения.

После мы выстраиваем систему: визуализируем цели, сопоставляем их с действиями, вычищаем лишнее — и закрепляем управленческий ритм, где каждый шаг подчинён одному: двигаться к результату, а не имитировать движение.

Команда начинает задавать один простой вопрос:
👉 А это точно приближает нас к тому, что мы сами же назвали стратегическим?

Если нет — в сторону. Ресурс ограничен. Или вы тратите его на результат — или на самоуспокоение.

#КФУстратегии

Можете с ходу назвать разницу между KPI, OKR и КФУ?
И главное, как их использовать вместе?

Если путаете, неудивительно. Даже в крупных компаниях всё это свалено в кучу. Отсюда — хаос в планах, отчётах и стратегиях.

Проще всего объяснить на примере машины:

💎 КФУ — это двигатель. Без него машина не поедет, даже если всё остальное летает. Это действия, дающие 80% результата. То, на чём держится весь успех.

🎯 OKR — это маршрут. Objective — это куда мы хотим доехать. Key Results — это вехи по пути: сколько км проехали, сколько осталось. OKR задаёт направление. Он нужен, чтобы не крутиться в одном и том же круге. Но если команда не знает, ЧТО именно важно по пути, они быстро выгорают и разворачиваются обратно.

🔢 KPI — это приборная панель. Показывают, что происходит в цифрах. Скорость, температура, остаток топлива. Если показатели падают, ты знаешь, что пора тормозить, заправляться, звать техподдержку. Но если ты не знаешь, КУДА едешь, ни одна панель не поможет.

Что происходит, если что-то одно выпадает?

- Есть KPI, но нет OKR — вы замеряете что угодно, но непонятно зачем
- Есть OKR, но нет КФУ — цели вроде правильные, но машина глохнет
- Есть КФУ, но нет KPI — движетесь, но не можете доказать это цифрами

Допустим, у компании цель (OKR): Выйти на рынок Казахстана и получить 30 млн ₽ выручки за год. Что даёт основной вклад? Из опыта — не сайт, не офис, не команда.

💎 КФУ: Найти и запустить 3 работающих дистрибутора в регионе за первые 3 месяца. Именно они создают канал продаж.

Что замеряем (KPI):
- Кол-во активных партнёров, у которых есть продажи
- Средний чек по дистрибутору
- Время от договора до первой сделки
- Кол-во клиентов по каждому партнёру

Получается система: OKR даёт направление, КФУ фокусирует усилия, KPI показывает, продвигаемся ли.

Если начать наоборот — просто раздать KPI по задачам — будет иллюзия движения: много встреч, договоров, постов в соцсетях… А в конце года 6 млн выручки, вместо 30. Потому что не сделали главное.

Было полезно? Ставьте 🔥, если пользуетесь всеми 3 инструментами

#КФУ_менеджмент

Как новая модель высшего образования изменит рынок труда и найм

Россия официально отменяет систему «бакалавриат + магистратура». Проект закона уже разработан, а запуск полной реформы запланирован на 2027 год.

Вместо привычных ступеней вводится новая модель:
- Базовое образование (5–6 лет)
- Специализированное обучение (1–3 года)

Формально это объясняют необходимостью готовить «более глубоких специалистов». Неформально — это признание того, что в бакалавриате самом по себе мало смысла. Работодатели все меньше смотрят на диплом, а студенты тратят 4 года на теорию, которая не даёт никаких конкурентных преимуществ.

Раньше схема была простой: поступил, галопом по Европам пробежался по верхам дисциплин, через 4 года получил диплом, вышел на рынок и почти с нуля учишься работать уже внутри организации. А теперь выхода через 4 года не будет вообще. То есть студентов просто физически станет меньше. И выйдут они на рынок не в 21–22 года, а ближе к 24–25. А теперь сложите это с демографической ямой, миграцией и кадровым голодом, который уже стал нормой для бизнеса.

Что это значит для компаний?
👉 Ждать молодых специалистов станет дольше
👉 Дефицит кадров станет ещё острее
👉 Конкуренция за молодых усилится в разы

Уже сегодня компании вынуждены хватать сотрудников без опыта, с дообучением на месте. А через пару лет придётся брать даже не специалистов, а «сырой материал» и быстро доводить его до нужного состояния внутри бизнеса.

💎 Мы давно это видим в консалтинге: запросы бизнеса смещаются с «найти идеального кандидата» на «как быстро из новичка сделать результативного сотрудника». Раньше компании искали людей с опытом, сейчас ищут людей с потенциалом. И с каждым годом этот тренд будет только усиливаться.

Что делать бизнесу?

1️⃣ Перестать фокусироваться на дипломах. Перестроить процессы найма под реальные навыки через тестовые задания, кейсы, практику
2️⃣ Запускать корпоративные школы, стражировки, практики, курсы. Потому что иначе рынок просто не даст нужных людей
3️⃣ Готовиться к тому, что время выхода новичков на рынок официально сдвигается минимум на 1,5–2 года вперёд

#КФУ_HR