Андрей Малахов | от проектов к изменениям

Как реализовывать важные проекты, когда задачи от заказчика летят нон-стоп?

Самая большая проблема в управлении проектами – дефицит ресурсов. Проектным офисам не хватает ресурсов, чтобы выполнять все “хотелки” от стейкхолдеров, а на проектах почти всегда нет нужного количества руководителей или каких-то ключевых экспертов. В итоге ресурсы “размазываются тонким слоем” по всем активностям, важные проекты не реализовываются вовремя или вовсе откладываются, а заказчики недовольны.

Важно понимать, что ресурсы это почти всегда ограничение, как время или деньги. И здесь нужно уметь работать с этим ограничением с помощью приоритизации: когда мы выбираем, что реализовывать в первую очередь, на основе очевидной связки активностей (продуктов, проектов, какой-то текущей деятельности) с приоритетами компании.

Расскажу историю: в одной организации (это был банк) в какой-то момент мы очень устали, что бизнес постоянно жалуется на то, что важные задачи не делаются.

И мы ввели в нашу работу револьверный принцип, который похож на WIP в Канбане.

Как это выглядело:

🔹 мы определили лимит крупных задач для каждого заказчика – какое количество задач может находиться в работе одновременно. Это означало, что взять в работу новую задачу мы могли только в случае завершения одной из текущих;

🔹 если же прилетала срочная задача, которую заказчику было важно включить в наш лимит, мы выкидывали одну из других задач и возвращали её в барабан револьвера только после того, как там снова освобождалось место. То есть если мы чему-то говорили “да”, значит чему-то другому мы говорили “нет”.

Благодаря этому ограничению получилось выбирать самые ценные задачи по мнению руководителя подразделения, что значительно снизило градус недовольства “сверху”.

❗️Если вы не работаете с ограничениями и приоритетами, то ваш внутренний или внешний клиент всегда будет недоволен.

Например, почему мы ограничиваем содержание работы условиями договора? Желания клиента всегда будут превышать ваши возможности, потому что они постоянно копятся, а он даже не в курсе каких-то ограничений.

Поэтому вот вам ключ к счастью клиента – револьверный принцип жесткой приоритизации, которая должна быть очень четко понятна вашему клиенту. Приоритеты должны быть в его руках, но ваша задача обозначить границы как некий фактор реальности – например, дефицита ресурсов.

Конечно, просто развесить номерки на проекты недостаточно. Приоритизация должна быть в связке с инструкцией, в каком порядке и на какие проекты выдаются те или иные ресурсы. О том, что важно учитывать во время приоритизации и какие есть подводные камни в этом процессе, поговорим уже в отдельном посте.

Если было интересно и полезно, ставьте реакции и делитесь с коллегами🤝

#управление_проектами #PMO #кейсы

www.tgoop.com/UzhiEzh/575

654 viewsedited  Sep 20, 2024 at 16:33

Как реализовывать важные проекты, когда задачи от заказчика летят нон-стоп?

Самая большая проблема в управлении проектами – дефицит ресурсов. Проектным офисам не хватает ресурсов, чтобы выполнять все “хотелки” от стейкхолдеров, а на проектах почти всегда нет нужного количества руководителей или каких-то ключевых экспертов. В итоге ресурсы “размазываются тонким слоем” по всем активностям, важные проекты не реализовываются вовремя или вовсе откладываются, а заказчики недовольны.

Важно понимать, что ресурсы это почти всегда ограничение, как время или деньги. И здесь нужно уметь работать с этим ограничением с помощью приоритизации: когда мы выбираем, что реализовывать в первую очередь, на основе очевидной связки активностей (продуктов, проектов, какой-то текущей деятельности) с приоритетами компании.

Расскажу историю: в одной организации (это был банк) в какой-то момент мы очень устали, что бизнес постоянно жалуется на то, что важные задачи не делаются.

И мы ввели в нашу работу револьверный принцип, который похож на WIP в Канбане.

Как это выглядело:

🔹 мы определили лимит крупных задач для каждого заказчика – какое количество задач может находиться в работе одновременно. Это означало, что взять в работу новую задачу мы могли только в случае завершения одной из текущих;

🔹 если же прилетала срочная задача, которую заказчику было важно включить в наш лимит, мы выкидывали одну из других задач и возвращали её в барабан револьвера только после того, как там снова освобождалось место. То есть если мы чему-то говорили “да”, значит чему-то другому мы говорили “нет”.

Благодаря этому ограничению получилось выбирать самые ценные задачи по мнению руководителя подразделения, что значительно снизило градус недовольства “сверху”.

❗️Если вы не работаете с ограничениями и приоритетами, то ваш внутренний или внешний клиент всегда будет недоволен.

Например, почему мы ограничиваем содержание работы условиями договора? Желания клиента всегда будут превышать ваши возможности, потому что они постоянно копятся, а он даже не в курсе каких-то ограничений.

Поэтому вот вам ключ к счастью клиента – револьверный принцип жесткой приоритизации, которая должна быть очень четко понятна вашему клиенту. Приоритеты должны быть в его руках, но ваша задача обозначить границы как некий фактор реальности – например, дефицита ресурсов.

Конечно, просто развесить номерки на проекты недостаточно. Приоритизация должна быть в связке с инструкцией, в каком порядке и на какие проекты выдаются те или иные ресурсы. О том, что важно учитывать во время приоритизации и какие есть подводные камни в этом процессе, поговорим уже в отдельном посте.

Если было интересно и полезно, ставьте реакции и делитесь с коллегами🤝

#управление_проектами #PMO #кейсы

BY Андрей Малахов | от проектов к изменениям