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《莫云讲战略》节选＃72
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 5F
5F全称为迈克尔·波特的五力模型。这是个经典分析框架，五种力量越强，该行业的竞争越激烈，企业的收益也就越差。它的目的在于了解企业所受到的威胁，清楚行业的收益结构，通过把企业的竞争因素（威胁）分为五类，推导出自己公司的竞争优势。从而决定到底要聚焦集中战略，还是要采用差异化等战略。
一、已有竞争对手的竞争
竞争对手（competitive rivals）是指那些向相同客户群提供相似产品和服务的组织。企业通过产品差异化竞争、价格竞争等手段，在有限市场里争夺市场份额（市场占有率）。
影响竞争对手之间抗衡强度的主要因素包括：
1） 竞争对手的数量与实力均衡程度
如果竞争对手数量众多，彼此的规模差别不大，竞争就可能激烈。
2）市场增长的速度也会影响竞争关系
在市场成长阶段，组织可能希望自己随着市场的发展而不断发展；在已经成熟的市场中，一个组织自身的发展就不得不通过侵吞竞争对手的市场份额来实现。
3）高固定成本
生产固定成本很高，意味着生产能力闲置的代价非常高，企业为避免生产能力闲置，可能引发价格战，并导致企业在很低的利润率甚至亏损状态下运营。
4）产品差异化程度很低
在普通商品市场，如果没有提供差异化的产品或服务，将很难阻止消费者不断地在竞争对手之间进行选择。
5）产业退出壁垒很高
若产业退出壁垒很高，就很有可能导致过剩的生产能力，从而加剧竞争。退出壁垒很高可能因多种原因所致，如在不易转让的固定资产上有巨额投资，或存在很高的员工安置成本等。
二、潜在竞争者的威胁
第二力是潜在竞争者进入市场的能力。潜在进入者的威胁取决于产业进入壁垒（barriers to entry）的高低。进入壁垒是那些新进入者们必须克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍；另外，进入壁垒可能会阻止部分潜在的进入者，但不会是全部。进入壁垒通常包括：
1）规模经济
在一些产业，规模经济特别重要，如电子元件制造业、化学工业、汽车制造业等。在产业供求基本平衡或者供求缺口较小的情况下，规模经济常常使得后进入者面临两难：要么筹集巨额资本，在最佳规模上进入，但面临可能影响供求平衡，导致产业价格水平和利润空间显著下降的风险；要么小规模进入，但面临成本劣势。
2）转手成本 （switching cost）
当客户面临转手成本时，可能对新进入者构成障碍。如移动电话，客户更换服务商就需要更换号码，这会给客户造成很多不便。
3）进入分销渠道
很多从事OEM或ODM的服装企业被不断提高的成本、不断下降的利润所困扰。有些企业开始谋求发展和创立自己的品牌。但是，进入分销渠道或构建分销网络所遇到的困难超出了它们的预期，有些企业因为对此准备不足而失败。
4）经验／学习曲线。
经验／学习曲线是指单位生产成本随着累计产量的扩大而趋于下降的现象。在存在经验／学习曲线的产业，先进入市场的企业能比其他企业更快地积累经验，获得成本、客户／供应商忠诚度方面的竞争优势。当然，当产品的生命周期不断变短时，这种经验的价值就会降低；当出现急剧变化时，经验也可能根本就没有任何价值。
5) 预期的报复
如果准备进入市场的竞争者认为，市场中已经存在的公司会采取强有力的报复措施以阻止其进入，或者报复使得进入市场的成本太高，这种潜在的报复就构成一种壁垒。
6) 政府政策。
对竞争的法律限制措施表现在专利保护、规范市场（比如医药和保险市场）和直接政府行为上。
7) 差异化
差异化意味着提供的产品或服务在内在的质量、功能、外在的形象，以及提供产品的途径、方式等方面，被消费者认为与竞争对手明显不同，而且具有更高的价值，或者更高的忠诚度。
三、替代品
第三力是替代品（产品或服务）的替代能力，替代品（包括产品或服务）与企业之间的竞争。替代品（substitution）主要通过以下方式，侵吞和掠夺公司的客户基础：提供新的产品选择空间、提供新的功能、更低的价格等，使客户减少对某一特定类别产品的需求。例如，智能手机的出现对旧式手机和个人电脑的销售造成巨大压力。既有同类产品与替代产品之间也会争夺营业额和利润。
替代品有以下几种不同的形式：
1） 产品之间相互替代。
如电子邮件替代邮政服务、USB替代软盘等。
2）需求替代
一种新的产品或服务使得当前的产品或服务成为多余。例如，从秘书服务过渡到电子商务交易。
3）同类替代
指产品或服务为争夺可支配收入而竞争。例如，由于家庭支出预算的约束，家具制造商与电视机、录像机、厨具、汽车和度假消费等的供应商之间，都存在着同类消费替代关系。
四、卖方／供应商的交涉能力
第四力是供应商的议价能力，企业和供应商之间的竞争。如果原材料等物资的供应商处于垄断地位或拥有专利技术，那么采购价格就会比较高，导致企业收益降低。产品的稀有价值越高，当购买方提出压价时，供应方甚至会以停止合作相要挟。供应方对市场的垄断力度越大，提高产品价格的能力就越强。例如iPhone手机的价格一直很难降下来。
在以下情况下，供应商的力量很可能相对大一些：
1）供应商比较集中，而买方相对分散
如英特尔等芯片制造商相对于大量的计算机厂商。
2） 更换供应商的成本很高
也许是因为某些产品的制作流程需要依靠某一供应商的特定产品（如在航空航天产业中），或是由于该产品是明显的差异化产品。
3）供应商有强大的品牌优势
比如，零售店中缺少某个品牌的产品，就可能很少有人光顾。
五、买方／消费者的交涉能力
第五力是购买者的议价能力，企业与购买者之间的竞争。消费者和用户的议价能力越强，产品的销售价格就越低，企业的利润就越少。购买方的目的在于用尽可能便宜的价格买进优质的产品。在同时面对相同产品时，肯定会选择便宜的一方。
在以下情况下，购买方的议价能力相对强些：
1）买方相对集中
如果购买者比较集中，尤其是当购买者的采购量很大，而卖方相对分散，由许多小供应商组成时，买方的议价能力就会很强。
2）供应方产品无差异，买方选择空间大
如果供应商提供的商品没有太多差异，买方就可以在不同卖者之间进行谈判。
3）更换供应商的成本很低或者没有风险
没有长期供货合同的约束，或者变更合同不需经供应商同意等。
BY 爱和光情报系统
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