27.01.25 Впереди перемен. Джон П.Коттер
Резюме полезной книги

Бывают книги, резюме которых занимает у меня один абзац. Причем, это могут быть очень популярные книги, бестселлеры.
А бывают такие, где резюме занимает 9 страниц. Как например эта.
К вопросу о концентрации пользы и смысла.
В моем списке деловых мастридов вот уже много лет - одна из первых

#изменения
#управление

Павел Безручко

28.01.25 Забытый отдел и пыльные скрижали

В крупных организациях иногда наблюдаю интересный феномен.
Создается временная команда для реализации важного проекта. Проект заканчивается.
А команда остается, не расформируется. Ее руководитель начинает придумывать себе и подчиненным новые задачи, и находит вышестоящего, готового «взять хороших ребят под крыло». Команда становится отделом.
Так растет штат

Про скрижали еще чаще видел историю.
Вводится некое правило или регламент.
Время идет, обстоятельства меняются, правило устаревает.
Ему уже никто не следует в работе. Но его и не отменяют (это геморрой, требующий согласований).
Или поверх старого правила пишется новое. Но и старое - не отменяется.
Так происходит захламление организации мертвыми ритуалами

Один из важных методов развития как организаций, так и людей - чистка пыльных чуланов.
Отмена устаревших правил и расформирование подразделений, не имеющих ясного функционала и заказчика. Без того, чтобы обязательно на их месте создавать нечто новое.
В отношении нас, людей - это отказ от старых привычек, ритуалов или мертвых социальных связей - избавление от хлама, делающего нас тяжелыми и груСтными (от того, что тащим бесполезный груЗ)

Иногда улучшать не нужно.
Можно просто завершить и не продолжать

#управление
#развитие

Павел Безручко

29.01.25. Про расхламление - продолжение темы 28.01 в виде аналогии с рюкзаком туриста

Довольно давно написал пост про легкоходный туризм и его аналогии с жизнью, работой и управлением. Сам немало ходил в длинные соло-походы в легкоходном формате. Сейчас как раз обдумываю весенне-летний маршрут.
https://www.tgoop.com/bezruchko_channel/234

Если вкратце и не повторяясь, в туризме перегруз рюкзака имеет одну или несколько причин сразу.
И тут есть прямая аналогия с темой прошлого поста:

1. Маршрут
- Туризм: Плохое знание маршрута. Поэтому берем снаряжение по принципу "авось понадобится"
- Организация: Нет ясных целей, ради которых существует подразделение. Ожидания размытые. Поэтому "доказываем свою нужность, предлагая разные инициативы начальству, угадываем его настроение"

2. Навыки.
- Туризм: Не хватает навыков. Поэтому боимся, перестраховываемся, не доверяя себе.
Что забавно - по неопытности боимся не того, что реально (например замерзнуть, травмироваться или заблудиться), а несуществующего тигра-людоеда, который по маршруту не водится. И берем "защиту от тигра" вместо нормального спальника
- Бизнес: считаем людей вокруг бестолковыми и ленивыми. Базово им не доверяем. Поэтому стараемся прописывать в правилах и регламентах "все четко и конкретно" (читай - каждый чих), на деле не облегчая и не направляя работу, а делая ее невыполнимой без нарушения этих правил (принуждающие стандарты вместо помогающих)

3. У всех так / такова жизнь / иначе не бывает.
- Туризм: Все туристы вокруг в основном идут с тяжелыми рюкзаками, пыхтят и страдают. Такова жизнь. Путешествие - это боль. Ведь большинство не может ошибаться? ;)
- Бизнес (тяжелый вздох): "Павел, ну вы же понимаете, что в каждой крупной организации есть пустые регламенты и подразделения с неясными целями и заказчиком. По-другому не бывает..."

#жизнь
#управление

Павел Безручко

31.01.25 Про магию в профессии

Сегодня записывал подкаст про один из кадровых конкурсов.
И ведущий меня спросил уже после эфира: " Что вы думаете о том, что некоторые представители профессии выглядят в глазах клиента этакими магами? А иногда намеренно напускают тумана, изъясняются "сакральным" проф. языком, создают эффекты внезапного чуда?"
Вопрос показался интересным

На эту тему есть изречение Артура Кларка (фантаст): "Любая достаточно развитая технология неотличима от волшебства".
Могу согласиться с несколькими оговорками:

1. Чем ниже уровень знаний предмета у пользователя/наблюдателя, тем более примитивная технология ему будет казаться магией, а ее носитель - магом. Для неандертальцев простой огонь был магией, а умеющий его добывать - посланцем высшей силы.
Или наоборот - чем более продвинут пользователь (не в своем эго, а в реальном уровне знаний), тем меньше места магии. Думаю, настоящие маги - сами вообще не верят в магию

2. Всех работников любой профессии, где значимо проф. мастерство, можно условно разделить на три большие категории:

- дилетанты, не профессионалы (пока, в данный момент, или всегда). Ну или если не обижать людей, скажу - "осваивающие профессию"
- профессионалы. Те, кто действительно хорошо освоил набор необходимых профессиональных ролей, уверенно и самостоятельно делает результат
- гении. Те, кто открывает принципиально новое в профессии. Прокладывает путь для профессионалов. Или - кто освоил дело, ремесло на таком уровне, что за счет комбинации профессионализма и импровизации действительно добивается большего, чем принято считать возможным в этом деле

3. Производить впечатление "магии" могут все три категории работников. Могут делать это сознательно или неосознанно:

- дилетанты пытаются казаться магами, надувают щеки, чтобы замаскировать свою неумелость
- профессионалы напускают тумана, чтобы поднять свою популярность и средний чек
- гениям зачастую не очень интересно впечатление. Они - в некотором роде и есть маги. Либо уже очень востребованные и успешные, либо успешные и странные типа Перельмана. Но их очень мало. И странность сама по себе - не признак гения. Есть и обычные неадекваты, и городские сумасшедшие

Поскольку доля дилетантов и профессионалов неизмеримо больше в любой профессии, чем доля настоящих гениев, в большинстве случаев корректным будет предположение: "то, что мне кажется магией - всего лишь мой недостаток знаний и/или маркетинг в сущности обычных, пусть иногда сложных, но рационально постижимых вещей"

#психология

Павел Безручко

4.02.25 Гибкость и обученность

Нестандартные действия в нестанартной ситуации - это гибкость

Стандартные действия в нестандартной ситуации - это ригидность

Нестандартные действия в стандартной ситуации - это невежество

Стандартные действия в стандартной ситуации - это обученность

Самый тяжелый сотрудник - одновременно невежественный и ригидный в своем невежестве

Самый лучший - одновременно обученный и гибкий.
Хотя на экстремальном полюсе обученности или опыта - быть гибким трудно.
А экстремально гибкому - трудно действовать стандартно в стандартных-же ситуациях. Это ему(ей) скучно

#психология
#управление

Павел Безручко

5.02.25 Нужны ли особые способности, чтобы руководить

А может быть одним это дано, а другим - нет?

Такой вопрос я вчера получил на большой лекции по менеджменту (очень очень редко их провожу, на пенсии наверное смогу почаще)

Для меня этот вопрос делится на две части.

Первая часть - сродни теме «навыков слушания».

Если человек не глухой, он способен слышать других. Если он не совсем глупый, то способен +/- понимать услышанное.

«Неумение слушать» в 99% случаев вообще не про навыки.
А про банальное нежелание слушать и понимать другого. Просто нет к этому мотивации. И как следствие - фокуса на роли слушателя.

Теперь аналогия слушания с руководством.
Любой человек со средними способностями (2-3я страты мышления, 1,5 по трехбальной шкале за коммуникацию) точно может освоить стандартную управленческую работу, преобладающую в корзине задач этого уровня управления.
Освоить до школьной оценки «твердая четверка».
До уровня руководителя начального, и нередко - среднего звена включительно.

Если этого не происходит - дело чаще всего опять не в способностях.
А в отсутствии достаточной мотивации к управленческой работе.

Так отличные разработчики чаще всего становятся откровенно слабыми тим-лидами вовсе не потому, что (как уверяет их HR) “у ребят совсем-совсем нет софт скиллз”.
Это удобные байки про ИТшников, почти часть их бренда, но они слишком часто - полная фигня, неправда.

Настоящая причина в том, что ребята любят кодить. Это хорошо получается и дает позитивное подкрепление.
А хорошо управлять - не научились, поскольку согласились на повышение только из-за денег (иногда уважухи или вообще от скуки).
И мотивации освоить, а когда начнет получаться - полюбить свою новую работу оказалось критически недостаточно.
Человек попадает в замкнутый цикл отрицательной обратной связи: не люблю <> не фокусируюсь <> плохо получается <> не люблю итп. Ну или в нисходящую спираль.
И тогда остается либо вернуться к любимой экспертной роли.
Либо - полюбить новую роль <> чтобы на ней сфокусироваться <> чтобы ее освоить <> чтобы ее полюбить.

Знаю знаю.
Я слегка утрирую, упрощаю и провоцирую.
Все как всегда )

Теперь вторая часть.
Вроде как противоречащая первой.

Способности начинают всерьез играть при повышении с мидлов на топов (4я страта и далее).
Потому, что в корзине топов - преобладают нестандартные управленческие задачи и взаимодействия.
И мои ПРМ, практики регулярного менеджмента, как и другие хорошие методички и схемы, немного помогают.
Но лишь немного.
Поскольку без нужного масштаба мышления, социального интеллекта, жизнестойкости и некоторых других трудно-медленно-развивающихся способностей* «крокодил уже не ловится, не растет кокос». Новые роли топ уровня нормально не осваиваются и не выполняются.
А если еще и любви к топовской работе и фокуса опять нету…
Ну вы поняли )

#управление

Павел Безручко

*считаю, что именно способностей (как части потенциала к новому уровню должности), а не компетенций. Но это предмет для долгой научной дискуссии не в этом канале

ВНИМАНИЕ, ОРУДУЮТ МОШЕННИКИ!!!
От моего лица и от лица нескольких коллег из ЭКОПСИ в ТГ приходят личные сообщения с поддельных аккаунтов.
Будьте бдительны.
Если что то кажется странным - скорее всего не кажется
Не давайте информацию, не вступайте в переговоры, не выполняйте просьбы