tgoop.com/bvevvs/1086
Last Update:
Почему я не умею делегировать полномочия?
Лето, пролетевшее мимо, как болид F-1 остается в воспоминаниях, а мы надеемся на теплую и красивую осень и сегодня, в традиционной рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос делегирования, который вроде всем понятен, но мало у кого получается.
Все лидеры — от новых менеджеров до опытных руководителей — должны делегировать задачи, чтобы освободить время и внимание для работы над общими вопросами, которые требуют их более высокие должности. Это аксиома: действительно, делегирование — один из первых навыков, которые обычно требуются от новых менеджеров. Опыт и исследования показывают, что лидеры слишком часто погрязают в деталях работы своих команд, что имеет пагубные последствия для их организаций.
Неумение делегировать полномочия приводит к трем негативным последствиям. Во-первых, относительно дорогой сотрудник (вы) выполняет работу, которую можно было бы выполнить более экономично и, вероятно, лучше, с помощью менее оплачиваемого члена команды, который находится ближе к клиенту или производству. Во-вторых, ваша команда, скорее всего, будет разочарована микроменеджментом и застрянет в стагнации из-за отсутствия реальной ответственности, что подорвет вашу лидерскую позицию. И, наконец, вы останетесь погрязшим в своей старой работе, что не позволит вам сосредоточиться на стратегии, чтобы оставаться впереди конкурентов.
Что же с этим можно сделать?
Решите, что можно делегировать. Прежде чем успешно делегировать полномочия, вам необходимо научиться различать работу, которую вы должны выполнять самостоятельно, и работу, которую лучше оставить члену команды. Совет прост: при рассмотрении любого совещания, задачи или обязанности всегда спрашивайте себя: «Являюсь ли я лучшим и самым дешевым человеком для выполнения этой работы?» Если ответ отрицательный, делегируйте работу и предоставьте человеку, которому вы ее передаете, необходимую информацию для успешного выполнения.
Научитесь жить без дофаминовых импульсов от личной продуктивности. МРТ мозга показывает, что когда люди чего-то достигают, наш мозг выделяет небольшую дозу дофамина, которая вызывает чувство удовольствия, мотивируя нас браться за сложные задачи и выполнять их. Переосмыслите свою цель. Вместо того чтобы гоняться за быстрым выбросом дофамина, сосредоточьтесь на долгосрочных целях. Напоминайте себе, что вы помогаете своей организации расти, не занимаясь оперативной работой, и поощряете своих сотрудников развиваться, давая им больше ответственности.
Измените работу с просьбами сотрудников о помощи. Вместо немедленного “окей, давай разберемся, что случилось” и последующего ныряния с головой в оперативное решение проблемы нужно научиться направлять сотрудника и акцентировать внимание на самостоятельном решении проблем. Не нужно превращаться в холодную стену, но и подрываться на каждую просьбу тоже не стоит.
Переосмыслите свое понимание “работы”. В конечном итоге, то, что мешает многим лидерам эффективно делегировать полномочия, — это их убеждение, что настоящая работа основана на деятельности. Например, известный юрист, назначенный руководителем отдела слияний и поглощений в своей фирме, описал, как заключение сделок для клиентов по-прежнему казалось ему более значимым, чем управление своей командой, которая занималась тем же самым. Эта проблема особенно актуальна для людей, которые обладают высокой квалификацией в технической сфере, что является частью их идентичности. Научить себя больше ценить управленческую работу, в том числе передачу ключевых задач, может быть сложно.
Самое главное в освоении навыка делегирования - терпение. Это будет занимать достаточно долгое время, очень бесить и вас и команду поначалу, но в итоге, это может стать самым полезным навыком, для того, чтобы двигать всю компанию вперед.
Всем хороших выходных 🤗
BY #безвотэтоговотвсего
Share with your friend now:
tgoop.com/bvevvs/1086