Поговорив тут недавно с одним представителем высшего менеджмента российского крупного бизнеса, я вновь задумался о том, насколько внутри одного бизнес-сообщества развита разница в повестках и картинах мира.
Для нас с вами существуют истины, в которые мы верим почти аксиоматически. Например, что долгосрочные отношения с клиентами важнее краткосрочных. Что управлять, глядя только на цифры и не понимая, какая реальность и какие процессы стоят за цифрами – странно. Что продуктовый подход устаревает, и думать нужно в первую очередь о клиенте, а продукт осмыслять как инструмент для генерации целевого опыта, за который клиенты платят деньги. Что опыт сотрудников и клиентов не является игрой с нулевой суммой, здесь возможны win-win исходы. В конце концов, что компании — это социокультурные системы, которые приводятся в движение не столько регламентами, инструкциями и KPI, сколько культурными нормами (читай: традицией). И что всё это можно и нужно делать объектом управления.
Эти взгляды кажутся мне, и, надеюсь, вам, очевидными. Мы принимаем решения решения и строим рабочую деятельность, исходя из них. Однако, каждый раз, сталкиваясь с противоположными взглядами, я всё еще удивляюсь. Существуют предприниматели, даже крупные, которым приходится объяснять, что о клиенте нужно заботиться. В их картине мира нет понятия ценностного предложения. Они уверены, что если поставить цель в виде роста показателя, то реальность внезапно и соответствующим образом изменится. Что прибыль важнее людей, а прибыль сегодня важнее прибыли завтра.
В такие моменты меня обуревают сложные чувства. С одной стороны, понимаешь, сколько работы впереди. С другой, задаешься вопросом, а разумно ли это – тратить время жизни на обучение взрослых, успешных людей очевидным вещам. Впрочем, в компаниях, где это не понимают, знание все равно просачивается снизу, но через проблемы и усилия. По хорошему сочувствуешь людям, которые вынуждены доказывать своим руководителям эти основы.
Но еще больше мне хочется поддержать тех, кто находится на принимающих решения позициях и объясняет эти истины своим подчиненным. Тех, кто не стремается раз за разом говорить о больших целях с линейным персоналом. Эта тяжелая работа, достойная уважения.
Если такие среди вас тут есть, я хочу вас поблагодарить их и сказать, что вы делаете важное и нужное дело. Я как методолог, предприниматель и ментор – с вами. Обнимаю и жму руку.
Поговорив тут недавно с одним представителем высшего менеджмента российского крупного бизнеса, я вновь задумался о том, насколько внутри одного бизнес-сообщества развита разница в повестках и картинах мира.
Для нас с вами существуют истины, в которые мы верим почти аксиоматически. Например, что долгосрочные отношения с клиентами важнее краткосрочных. Что управлять, глядя только на цифры и не понимая, какая реальность и какие процессы стоят за цифрами – странно. Что продуктовый подход устаревает, и думать нужно в первую очередь о клиенте, а продукт осмыслять как инструмент для генерации целевого опыта, за который клиенты платят деньги. Что опыт сотрудников и клиентов не является игрой с нулевой суммой, здесь возможны win-win исходы. В конце концов, что компании — это социокультурные системы, которые приводятся в движение не столько регламентами, инструкциями и KPI, сколько культурными нормами (читай: традицией). И что всё это можно и нужно делать объектом управления.
Эти взгляды кажутся мне, и, надеюсь, вам, очевидными. Мы принимаем решения решения и строим рабочую деятельность, исходя из них. Однако, каждый раз, сталкиваясь с противоположными взглядами, я всё еще удивляюсь. Существуют предприниматели, даже крупные, которым приходится объяснять, что о клиенте нужно заботиться. В их картине мира нет понятия ценностного предложения. Они уверены, что если поставить цель в виде роста показателя, то реальность внезапно и соответствующим образом изменится. Что прибыль важнее людей, а прибыль сегодня важнее прибыли завтра.
В такие моменты меня обуревают сложные чувства. С одной стороны, понимаешь, сколько работы впереди. С другой, задаешься вопросом, а разумно ли это – тратить время жизни на обучение взрослых, успешных людей очевидным вещам. Впрочем, в компаниях, где это не понимают, знание все равно просачивается снизу, но через проблемы и усилия. По хорошему сочувствуешь людям, которые вынуждены доказывать своим руководителям эти основы.
Но еще больше мне хочется поддержать тех, кто находится на принимающих решения позициях и объясняет эти истины своим подчиненным. Тех, кто не стремается раз за разом говорить о больших целях с линейным персоналом. Эта тяжелая работа, достойная уважения.
Если такие среди вас тут есть, я хочу вас поблагодарить их и сказать, что вы делаете важное и нужное дело. Я как методолог, предприниматель и ментор – с вами. Обнимаю и жму руку.
Concise Over 33,000 people sent out over 1,000 doxxing messages in the group. Although the administrators tried to delete all of the messages, the posting speed was far too much for them to keep up. The group also hosted discussions on committing arson, Judge Hui said, including setting roadblocks on fire, hurling petrol bombs at police stations and teaching people to make such weapons. The conversation linked to arson went on for two to three months, Hui said. Matt Hussey, editorial director at NEAR Protocol also responded to this news with “#meIRL”. Just as you search “Bear Market Screaming” in Telegram, you will see a Pepe frog yelling as the group’s featured image. “Hey degen, are you stressed? Just let it all out,” he wrote, along with a link to join the group.
from us
