CX: Стратегическая логика

Избавление от продуктового подхода

Повальное увлечение «продуктовым подходом» привело к удивительному эффекту. Теперь продуктами называют всё подряд: и проекты, и отдельные фичи – всё это старательно подгоняется под один шаблон. Но хуже всего то, что стирается грань еще и между продуктом и самой компанией.

Если в крупных корпорациях с портфелем это ещё не так заметно – всё же понятно, что есть условный Яндекс как организация, и есть его продукты – то в небольших компаниях, где все пилят один-единственный сервис или мобильное приложение, управление продуктом буквально заменяет собой управлением компанией.

Это настолько частая история, что мы в Понедельнике последнее время реально заняты тем, что помогаем не внедрить продуктовый подход, а вернуться из продуктового подхода обратно к управлению компанией. Многим менеджерам с трудом даётся этот шаг.

Компания и продукт — разные вещи. Настолько разные, что управление ими почти не может быть совмещено. Менеджеру натурально приходится делать выбор куда прикладывать усилия: в продукт или в компанию. Учитывая, что продуктом рулить таки приятнее, дилемма разрешается именно туда, а компания остается фактически без внимания и развивается как попало. Как подросток без присмотра: хам и бестолочь, зато в трендовых шмотках.

Но в чем же, всё-таки, разница?

Управление компанией — это прежде всего управление людьми, знаниями, навыками и другими ресурсами. А ещё провозглашение целей, их декомпозиция, построение функций, процессов и культуры. И главное – контроль и корректировка. В общем, муть страшная, которой никто не любит заниматься.

Управление продуктом — это управление бэклогом, то есть управление фичами, функционалом, технологиями. И только потом людьми. Причём обычно по принципу минимально необходимых усилий: пилят и хорошо. Главное чтоб метрика росла.

Неудивительно, что душа менеджеров обычно просится в продукт, ведь там любимые циферки, метрики, фичи, модельки. Внутри компании же — люди и их тараканы. Ими пусть вон эйчары занимаются. Ну, они и занимаются как могут. Потому как эйчары они тоже люди и у них тоже есть тараканы. Тараканища.

Есть и еще один нюанс: срок жизни продукта обычно короче, чем срок жизни компании. Продукт это вообще штука временная. Сегодня у вас он один, завтра другой. А компания — это нечто гораздо более стабильное. Я писал об этом в лонгриде про технологии создания ценности. Продукт — это органичный способ для компании реагировать на изменения рынка, оставаясь внутри себя относительно стабильной.

Поэтому, когда вы смещаете фокус с управления компанией и начинаете все менеджерские усилия отправлять на управление продуктом, вы просто драматически сокращаете себе срок жизни. Ведь если всё, что у вас есть – это кусок кода, который завтра может потерять актуальность или уникальность, то вы рискуете просто в какой-то момент остаться ни с чем.

Вот и выходит, что нужно строить не продукт, а систему по производству продуктов. Не одно ценностное предложение, а функцию по созданию ценностных предложений.

Не хит на один день, а продюсерский центр по производству хитов.

Так шансы обзавестись Линди-эффектом значительно повышаются. А нам того и надо.

2❤49🔥25👍17💯4⚡3👏2🤝22

www.tgoop.com/cxlogic/669

2.81K viewsМихаил Руденко, Aug 7 at 08:04

Избавление от продуктового подхода

Повальное увлечение «продуктовым подходом» привело к удивительному эффекту. Теперь продуктами называют всё подряд: и проекты, и отдельные фичи – всё это старательно подгоняется под один шаблон. Но хуже всего то, что стирается грань еще и между продуктом и самой компанией.

Если в крупных корпорациях с портфелем это ещё не так заметно – всё же понятно, что есть условный Яндекс как организация, и есть его продукты – то в небольших компаниях, где все пилят один-единственный сервис или мобильное приложение, управление продуктом буквально заменяет собой управлением компанией.

Это настолько частая история, что мы в Понедельнике последнее время реально заняты тем, что помогаем не внедрить продуктовый подход, а вернуться из продуктового подхода обратно к управлению компанией. Многим менеджерам с трудом даётся этот шаг.

Компания и продукт — разные вещи. Настолько разные, что управление ими почти не может быть совмещено. Менеджеру натурально приходится делать выбор куда прикладывать усилия: в продукт или в компанию. Учитывая, что продуктом рулить таки приятнее, дилемма разрешается именно туда, а компания остается фактически без внимания и развивается как попало. Как подросток без присмотра: хам и бестолочь, зато в трендовых шмотках.

Но в чем же, всё-таки, разница?

Управление компанией — это прежде всего управление людьми, знаниями, навыками и другими ресурсами. А ещё провозглашение целей, их декомпозиция, построение функций, процессов и культуры. И главное – контроль и корректировка. В общем, муть страшная, которой никто не любит заниматься.

Управление продуктом — это управление бэклогом, то есть управление фичами, функционалом, технологиями. И только потом людьми. Причём обычно по принципу минимально необходимых усилий: пилят и хорошо. Главное чтоб метрика росла.

Неудивительно, что душа менеджеров обычно просится в продукт, ведь там любимые циферки, метрики, фичи, модельки. Внутри компании же — люди и их тараканы. Ими пусть вон эйчары занимаются. Ну, они и занимаются как могут. Потому как эйчары они тоже люди и у них тоже есть тараканы. Тараканища.

Есть и еще один нюанс: срок жизни продукта обычно короче, чем срок жизни компании. Продукт это вообще штука временная. Сегодня у вас он один, завтра другой. А компания — это нечто гораздо более стабильное. Я писал об этом в лонгриде про технологии создания ценности. Продукт — это органичный способ для компании реагировать на изменения рынка, оставаясь внутри себя относительно стабильной.

Поэтому, когда вы смещаете фокус с управления компанией и начинаете все менеджерские усилия отправлять на управление продуктом, вы просто драматически сокращаете себе срок жизни. Ведь если всё, что у вас есть – это кусок кода, который завтра может потерять актуальность или уникальность, то вы рискуете просто в какой-то момент остаться ни с чем.

Вот и выходит, что нужно строить не продукт, а систему по производству продуктов. Не одно ценностное предложение, а функцию по созданию ценностных предложений.

Не хит на один день, а продюсерский центр по производству хитов.

Так шансы обзавестись Линди-эффектом значительно повышаются. А нам того и надо.

BY CX: Стратегическая логика