Как стиль управления влияет на текучесть и увольнения лучших сотрудников

51% сотрудников покидают компании из-за проблем с непосредственным руководителем и примерно столько же — 54% — россиян уверены, что будут чувствовать себя лучше на работе, если их руководитель уволится. Такие цифры приводит портал РБК с ссылкой на hh.ru.

😊Почему статистика такова и как ее может изменить стиль управления руководителя, комментирует Анастасия Попова, старший партнер ЭКОПСИ, руководитель практики «Внедрение организационных изменений».

Почему некоторые руководители «выживают» талантливых сотрудников?

Чаще всего причина не в том, что «злобные» руководители не могут терпеть рядом с собой сильных сотрудников, а в модели управления. Во многих российских компаниях до сих пор преобладает культура ручного управления: четкие задачи, жесткий контроль, отчетность, исполнение без инициативы. Такая модель эффективно работает в производстве и других процессных функциях — особенно на линейных уровнях. Но в других — маркетинговых, клиентских, креативных — отраслях все наоборот. В командах, где нужны сотрудники с системным мышлением, высоким уровнем когнитивных способностей, желанием не просто решать задачи, а искать лучшие подходы и приносить выдающийся результат, видеть шире, директивное управление, режим контроля и жестких инструкций вызывает проблемы. Проактивных сотрудников такой подход может еще и демотивировать. Они видят, как можно улучшить процесс — и начинают сопротивляться. Если руководитель воспринимает это как саботаж, начинаются конфликты — хотя изначально обе стороны хотели как лучше.

Универсального управленческого стиля не существует. Но чтобы не терять сильных сотрудников, нужно уметь отличать типы людей, понимать специфику отрасли и гибко подстраивать свой подход. Не всех можно (и нужно) контролировать одинаково.

Что еще может «подкосить» сильного сотрудника?

Бывает так, что сотрудник показывает высокие результаты, и кажется логичным предложить ему повышение. Но эффективность на текущей позиции не всегда означает, что человек готов к следующему уровню. Повышение требует другого набора навыков и потенциала к развитию. Если их нет, сильный сотрудник может перестать справляться со своей рабочей ролью.

Если же сотрудник действительно перерос текущую позицию, задача руководителя — не «удерживать» его, а помогать искать новые возможности: внутри команды, в другом подразделении или даже в рамках новой роли. Это может быть непросто — руководителю придется выстраивать преемственность, развивать новых людей. Но стратегически это усиливает команду и снижает риски.

📍Читайте материал целиком на сайте ЭКОПСИ.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #корпоративнаякультура #стиль_управления

Производительность, эффективность и лояльность бренду. Что обсуждают в эти дни на ПМЭФ

⚡️ В Санкт-Петербурге продолжается Международный экономический форум. Эксперты среди прочих тем обсуждают вопрос отношения сотрудников к социальной ответственности компаний. Влияет ли социальная ответственность на лояльность работников и приверженность бренду? Какие бывают виды социальной ответственности и какие из них могут быть наиболее эффективными?

Мы также подробно разбирали эту тему: Андрей Онучин, старший партнер ЭКОПСИ, руководитель практики «Социология бизнеса», рассказал о позиции к вопросу социальной ответственности разных категорий сотрудников — IT-специалистов и производственников.


⚡️ Другая тема, обсуждаемая на ПМЭФ, — повышение производительности за счет цифровизации производств, роботизации процессов, более эффективного использования имеющихся мощностей и всех ресурсов: бюджетных, инвестиционных, человеческих.

Об этом недавно рассуждал в колонке для «Ведомостей» Григорий Финкельштейн, старший партнер ЭКОПСИ, руководитель направления «HR-консалтинг». О том, как стиль управления влияет на производительность труда в российских компаниях, как его менять и какие еще шаги позволят совершить существенный рывок экономике, — читайте по ссылке.


⚡️ Третья важная тема ПМЭФ и бизнеса сегодня — компенсация дефицита кадров за счет повышения операционной эффективности.

О том, как выглядит архитектура проектов по оптимизации процессов, призванных высвободить сотрудников для их перераспределения на более востребованные рабочие места, писал в статье для E-xecutive Артем Миронов, руководитель практики «Операционная эффективность».


#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #операционная_эффективность #вовлеченность #производтельность

Неполная занятость в России достигла максимума за десять лет

При этом параллельно отработанное время не меняется, а безработица снижается — такие данные приводит РБК с ссылкой на исследование FinExpertiza. Что значат эти цифры — прокомментировали наши эксперты: Андрей Онучин, старший партнер ЭКОПСИ, руководитель практики «Социология бизнеса», в прямом эфире РБК, и Григорий Финкельштейн, старший партнер ЭКОПСИ и руководитель направления «HR-консалтинг», — в материале на РБК.Pro.

😊Что такое частичная, или неполная, занятость?

К частично занятым сотрудникам относят три категории работников:
▪️тех, кто трудится неполное время (меньше 40 часов в неделю) по инициативе работодателя или по соглашению сторон;
▪️тех, кто находится в простое;
▪️тех, кто взял отпуск без сохранения зарплаты.

😊В чем причины увеличения количества частично занятых сотрудников?

1⃣ Компании выводят часть сотрудников на неполную занятость. После 2008 года большинство компаний обожглись на сокращениях и теперь стараются удерживать персонал. Поэтому если бизнес переживает не лучшие времена, чаще всего, работодатель старается не увольнять, а выводить сотрудников на неполную занятость.

2⃣ Часть сотрудников работает по совместительству из-за дефицита персонала. Эта ситуация — прямо противоположная: часть компаний испытывает дефицит персонала, им очень трудно найти нужных сотрудников, поэтому они соглашаются брать специалистов не на полную, а частичную занятость, чтобы хоть как-то их привлечь.

3⃣ Компании оформляют штатных сотрудников как аутстафферов (то есть как сотрудников сторонней компании, которая предоставляет специалистов на аутсорс). Такое необычное решение некоторые компании принимают, чтобы обойти ограничения на количество рабочих часов на человека и компенсировать дефицит рабочих рук, не оформляя переработки.

4⃣ Часть сотрудников работает в разных компаниях и на разных позициях, чтобы повысить и/или сохранить уровень жизни. Если посмотреть на ситуацию со стороны сотрудника, можно увидеть новую тенденцию — многие специалисты ищут дополнительные источники заработка, в том числе соглашаясь на подработки, неполную занятость в двух-трех местах.

😊Рост неполной занятости — показатель гибкости рынка?

С точки зрения рынка возможность специалистов работать по совместительству и возможность компаний нанимать сотрудников на неполную занятость указывает на гибкость системы. С другой стороны, важно учитывать и конкретных участников этой системы, самих работников. Частичная занятость может как расширять их возможности, так и лишать каких-то гарантий, традиционно предоставляемых основным работодателем. Можно сказать, что защищенность частично занятых сотрудников, число которых сегодня растет, — это новая задача и вызов для законодательной системы.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #неполная_занятость

Оценка деструкторов как инструмент командного коучинга

Деструкторы — личностные неосознаваемые качества, которые могут негативно сказываться на карьере. Деструкторы мешают не только их носителям, но и окружающим людям: согласно исследованию, 87% случаев неэффективного руководства связаны с деструкторами менеджера.

😊Эксперты ЭКОПСИ разработали тест для оценки деструкторов. 3 июля мы проведем вебинар, на котором расскажем, как устроен этот тест, какую модель оценки деструкторов мы используем и как результаты опроса можно использовать в работе.

➡️ Ждем ваc! Участие бесплатное, по регистрации.

#ЭКОПСИ_приглашает #деструкторы

Как мотивировать сотрудников? 6 научно доказанных стратегий

Юлия Жданова, психолог, разработчик психологических тестов практики Digital Assessment ЭКОПСИ, отобрала шесть подходов к мотивации сотрудников, которые подкреплены научными доказательствами и статистикой. Делимся с вами⤵️

1⃣ Ставьте четкие, измеримые цели, связанные с более масштабными целями компании
Исследование McKinsey показало, что для 72% сотрудников постановка целей является мощным мотиватором. А согласно экспериментальному исследованию, в котором оценивалось влияние постановки целей на мотивацию работников на промышленном производстве, установление четких целей увеличивает производительность работников на 12–15% по сравнению с условиями, когда цели не ставятся.

2⃣ Давайте в числе прочих сложные, труднодостижимые задачи
Их выполнение позволит сотрудникам разнообразить рутину и даст возможность доказать себе и другим свою компетентность. Исследования показывают, что сложность задачи и временные ограничения способны вызывать положительные эмоции (энтузиазм, удовлетворение от достижений), что косвенно улучшает производительность.

3⃣ Давайте регулярную обратную связь
Конструктивной обратной связью вы показываете, что заинтересованы в улучшении результатов сотрудника.

4⃣ Интересуйтесь жизнью сотрудника и поддерживайте его
Согласно исследованию, в котором приняло участие 133 менеджера и 338 сотрудников, это повышает вовлеченность и производительность ваших подчиненных.

5⃣ Помогайте сотрудникам расти и развиваться в работе
По данным опроса, проведенного службой исследований HeadHunter на выборке из 5 тысяч респондентов, карьерные возможности — второй по важности нематериальный мотиватор для 34% российских специалистов.

6⃣ Благодарите сотрудников и признавайте их заслуги, даже небольшие
Признание заслуг подталкивает сотрудников к дальнейшему совершенствованию. Есть несколько типов признания: за вклад (идеи и усилия); за просоциальное поведение (навыки коммуникации, командная работа); за влияние на организацию и повышение удовлетворенности клиентов.

📍Подробнее о факторах, повышающих мотивацию сотрудников, — читайте в статье. А больше материалов о работе с персоналом и оценке сотрудников читайте в Telegram-канале Digital Assessment ЭКОПСИ.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #prime

😀 Подборка нон-фикшн книг про отношения с работой

Как писатели описывают труд, выгорание, энтузиазм и бессмысленность в работе? Собрали рекомендации от Андрея Онучина.

1. Синклер Льюис. «Эроусмит»

Книга про предельную форму вовлеченности в работу. Главный герой — талантливый ученый, который работает с вирусами. В романе герой сталкивается с конфликтом между идеалами науки и прагматизмом общества. Герой настолько погружен в свое дело, что в какой-то момент он оказывается в почти трансовом состоянии, и у него начинается невроз.

2. Аркадий и Борис Стругацкие. «Понедельник начинается в субботу», «Сказка о Тройке»

Стругацкие поют гимн работе творческих людей. Но увлеченный человек у Стругацких — это предельное совершенство, которое творит-живет-творит без никаких негативных последствий для себя (в отличие от «Эроусмита», где чрезмерная вовлеченность героя ведёт к выгоранию).

3. Джош Коэн. «Неработа. Почему мы говорим “стоп”»

Исследование практикующего психоаналитика Коэна о том, почему мы устаем от работы и что стоит за этим внутренним конфликтом. Попытка проанализировать личные отношения человека с работой через психоанализ. Коэн заметил, что в последние десятилетия к нему всё больше людей приходят на терапию не с проблемами семьи, а именно с проблемами отношений с работой. Он берет несколько ярких кейсов и описывает как формируются отношения с работой: что является здоровым отношением, а что — невротическим. По сути, трудоголизм — это невротические отношения с работой. В результате он выделяет типологию: выгоревший, лентяй, мечтатель, пофигист. В книге есть нюансы, с которыми можно поспорить, но в целом очень хорошая книга.

4. Маша Гаврилова. «Я обязательно уволюсь»

Автофикшен про то, как поколение Z выходит на рынок труда, что подталкивает к увольнению, что заставляет вернуться. Текст основывается на личном опыте, поэтому это скорее авторская зарисовка. Вывод, к которому приходит Гаврилова, может быть полезен многим начинающим специалистам: даже если работа кажется интересной, в ней все равно всегда есть что-то неприятное, поэтому работы мечты не существует, и это нормально.

5. Дэвид Гребер. «Бредовая работа»

Исследовательская книга о бессмысленной работе и абсурдности современной трудовой культуры. Гребер показывает классный феномен: современные организации стремятся выстраивать идеальные системы, но, в реальности, такие системы держатся за счет огромного количества бессмысленной работы «костыльщиков» — тех, чья работа по сути не нужна, если систему выстроить правильно. Организациям часто проще держать «костыльщика», чем решать системные проблемы. Быть таким «костыльщиком» разрушительно для психики, потому что человек регулярно сталкивается с бессмысленностью своей работы. С другой стороны, если смотреть шире, почти в любой работе есть элементы бессмысленности, которые можно устранить, оптимизировав работу. Вовлеченность сотрудников часто как раз и проявляется в стремлении убрать все бессмысленные, непродуктивные элементы, минимизируя «костыльщика» внутри себя.

6. Ольга Пинчук. «Сбои и поломки»

Одна из лучших книг по включенному наблюдению. Ольга год проработала на кондитерской фабрике. В книге показано два мира: сотрудники и руководство, между ними разрыв, который трудно преодолеть. Для руководства ключевой задачей стоит увеличение объема продукции и повышение прибыльности. На стороне руководства сидят экономисты, которые не учитывают, что даже отличное технологичное производство имеет свои пределы выработки и правила обслуживания. И это все нарушено в угоду увеличения объёмов выпуска. С каждой неделей увеличивается количество аварий и брака, с которым приходиться разбираться рядовым сотрудникам.

Читали что-то из списка? Что добавили бы в такую подборку? Напишите в комментариях 😀

#вовлеченность
#Андрей_Онучин

Онлайн-тренинги по оценке персонала: интервью по компетенциям и обратная связь

В конце июля мы проведем два онлайн-тренинга:
➡️ 22—24 июля — про интервью по компетенциям,
➡️ 29—30 июля — про обратную связь.

Занятия будут проходить с 10:00 до 14:00 (МСК).

На тренинге «Интервью по компетенциям» вы:
✅узнаете и разберетесь, что такое компетенции, из чего они состоят и какие методы их оценки правильно использовать в разных случаях, а также систематизируете знания о методах интервью;
✅получите лайфхаки, которые помогают быстро и качественно провести оценку, а также преодолеть сопротивление со стороны участников;
✅научитесь правильно формулировать вопросы для глубокой и точной оценки компетенций;
✅на практике отработаете навыки проведения интервью.
✅пройдете супервизию и получите рекомендации от экспертов.

📍С подробной программой трех дней тренинга можно познакомиться на сайте.

На тренинге «Обратная связь» вы:
✅узнаете, что такое развивающая обратная связь, из каких этапов она состоит и какие шаги обеспечивают ее осознание и принятие получателем;
✅научитесь формулировать практические рекомендации по развитию для разных участников;
✅получите возможность пройти супервизию и получить рекомендации от экспертов.

📍Подробная программа тренинга также доступна на сайте.

Ведущие:
▪️Дмитрий Лисицын — директор по консалтингу направления «Центр оценки» ЭКОПСИ, оценкой персонала и HR-консультированием занимается более 17 лет.
▪️Ульяна Гагарина — ведущий эксперт ЭКОПСИ, готовила и проводила оценочные мероприятия для компаний из разных отраслей бизнеса.

🔔 Подробности об участии и регистрация — по ссылке.

#ЭКОПСИ_приглашает #Центр_оценки

Представить изменение ≠ внедрить изменение

Видение — это маяк, на который мы ориентируемся, прокладывая путь. Оно помогает представить будущее: оптимизировать процессы, внедрить цифровые платформы, купить дом или сбросить лишние килограммы.

Но часто видение остается только видением. Почему так происходит?

На тренингах по управлению изменениями я даю задание составить видение и прокоммуницировать его сотрудникам так, чтобы они поняли, что для них меняется, и были готовы к следующим шагам. Командам, чаще всего, хорошо удается донести суть изменения и технические детали. Сложности начинаются, когда нужно рассказать, что нужно делать сотрудникам для работы по-новому. То есть перейти от видения на уровень простых и понятных задач.

Мы запускаем проект по облачному хранению для снижения издержек на 20%. Были выбраны следующие облачные хранилища..., для обеспечения безопасности и контроля доступа будет реализован...

Звучит серьезно и масштабно, но после такой коммуникации сотрудники могут подумать «А мне-то что делать?». Если они не найдут ответ на этот вопрос, то посчитают, что основные действия на стороне руководителей или проектной команды, и сами не будут ничего делать. Уверена, что вы сталкивались с такой ситуацией.

Как быть?

✅ Опуститься от общей идеи на уровень конкретного поведения сотрудников. Внести ясность

Например, сказать:
▪️в этом году мы планируем миграцию в облачные платформы отделов маркетинга и продаж (так сотрудники смогут понять: это изменение касается меня!);
▪️мы ожидаем от сотрудников этих отделов подготовку данных для миграции. Каждому будет выделен наставник из проектной команды, который поможет в этой работе (теперь понятно, что делать);
▪️обучаться новым процессам вы сможете прямо на рабочем месте, в этом вас будет поддерживать ваш наставник, он будет отвечать на ваши вопросы и после запуска (сотрудники, которых это изменение касается, понимают, что им помогут адаптироваться к нововведениям).
Кроме того, вы можете показать, как будет выглядеть новая система. После такой коммуникации сотрудники будут готовы к следующим шагам, а изменения начнут претворяться в жизнь.

✅ Разделить процесс на действия, которые легко выполнить

Приведу еще один пример. Однажды я набрала лишний вес и поставила себе цель сбросить 5 кг за 3 месяца. Я разработала стратегию: строго следовать рассчитанному БЖУ на основе пищевой пирамиды. Все шло хорошо, пока я не столкнулась с проблемой — после 18:00 я начинала перекусывать и нарушать все принципы питания. Естественно, вес не менялся. Тогда я поняла важную вещь: действия должны быть легко выполнимыми. Я приняла несколько решений, которые легко воплотить:
▪️перестала покупать домой сладкое и мучное, чтобы не бороться с соблазнами. Мне сложно устоять против багета или тортика после сложного дня;
▪️ на перекус стала брать овощи и зеленые яблоки вместо шоколадок и печенья. Хочешь поесть — пожуй огурчик!
Это сработало: килограммы ушли, появились новые привычки.

📍Вывод простой: для изменений нужно не только составить видение и прокоммуницировать его. Нужно:
✅выделить простые ключевые действия, которые мы ожидаем от сотрудников,
✅обеспечить легкость их выполнения.

Я часто слышу про то, что людей сложно «раскачать», они не хотят перемен, не готовы к ним. И вдруг — о чудо! — сотрудники переходят на новые облачные платформы, используют новую отчетность, выбирают здоровый образ жизни. Ясность и простота ключевых действий побеждают инертность и неприятие перемен.

Оригинал поста — в канале «Остановите тренера» практики «Развитие персонала и внедрение изменений» ЭКОПСИ.

#внедрение_изменений #инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

Откуда берется мотивация? Должен ли работодатель заботиться о мотивации своих сотрудников? И как ее измерить?

Обсуждаем с экспертами ЭКОПСИ Андреем Онучиным, Юрием Шатровым и Александрой Таячковой.

Что такое мотивация и какой она может быть?

Андрей Онучин:

Мотивация по своей сути — это всегда выбор: отказ от чего-то ради чего-то более значимого. Например, когда человек говорит себе: «Надо пойти на пробежку», хотя комфортнее было бы остаться на диване, — он мотивирует сам себя.

Когда мы переходим к внешней мотивации, возникает важный вопрос: откуда она берется? Источником может быть приказ, угроза или, наоборот, личный пример и вдохновение. Самый высокий уровень мотивации — это идентификация, когда сотрудник восхищается лидером и хочет быть на него похожим, перенимая его поведение без какого-либо принуждения. Самый низкий уровень — прямое принуждение, когда человек делает что-то только из страха негативных последствий.

Между этими крайностями находится большой спектр различных воздействий. Например, теория обмена: сотрудник приходит на работу, принимает условия и выполняет обязанности — это уже заложено в договоренность. Дополнительная мотивация нужна, когда от него начинают требовать большего, чем было оговорено изначально. Например, выйти на работу в выходной день. Тогда он уже ждет дополнительной компенсации, и здесь как раз включается мотивация.

Кто отвечает за мотивацию сотрудников и как ее можно создавать?

Андрей Онучин:

Отвечают все. Если сотрудник полностью перекладывает ответственность за свою мотивацию на организацию — это невзрослая позиция. Но если компания отказывается брать на себя эту ответственность и говорит сотрудникам: «Мотивируйте себя сами», — это тоже не сработает. По этой логике человек, который действительно мотивирован, уйдет и создаст свой собственный бизнес.

Мотивация — это всегда совместная зона ответственности компании и сотрудника. И только когда обе стороны участвуют в ее формировании, можно добиться настоящей вовлеченности и устойчивых результатов.

Юрий Шатров:

Если говорить о мотивации сотрудников в современных компаниях, особенно в долгосрочной перспективе, важно учитывать гигиенические потребности человека — такие, как комфорт, стабильность, снижение тревожности. Для многих людей именно эти факторы являются базовыми и определяют их устойчивость и продуктивность.

Сотруднику может быть важно не только то, что он получит, но и в каких условиях он работает: насколько понятны цели, насколько четко выстроены процессы, хватает ли ресурсов.

Александра Таячкова:

Системы мотивации в компаниях обычно состоят из нескольких элементов, и самый понятный и распространенный из них — материальная мотивация. Это выплаты, завязанные на результатах: оклады, премии, бонусы, KPI. Такая мотивация работает быстро и эффективно, потому что сотруднику абсолютно понятно, как связаны его усилия и вознаграждение.

Однако есть и другая часть мотивационной системы, менее прямолинейная, но не менее важная. Речь о нематериальных стимулах — условиях труда, уважении, признании, гибком графике. Это часть общей системы вознаграждения (Total Reward), которая не просто мотивирует сотрудников на короткой дистанции, а удерживает их и формирует долгосрочную лояльность.

При этом материальная мотивация, несмотря на свою эффективность, имеет и ряд рисков, если процесс недостаточно хорошо разработан. Кроме того, стоит различать подходы к мотивации рабочих и офисных сотрудников, поскольку их специфика существенно отличается.

Читайте продолжение статьи на сайте ЭКОПСИ.

☺️ А если хотите узнать, как разные компании повышают мотивацию своих сотрудников, предлагаем пройти небольшой квиз.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #вовлеченность #вознаграждение_персонала #engage

Дайджест июля

Присоединяйтесь к летним мероприятиям ЭКОПСИ ⬇️

✅C 1 июля по 31 августа — запускаем Мониторинг вовлеченности персонала 2025.

✅Все лето — проводим исследование практик оценки среднего менеджмента в России и 6-е Всероссийское исследование IT-бренда работодателя от ЭКОПСИ и Хабр.

✅3 июля в 11:00 — вебинар «Тест оценки деструкторов как инструмент командного коучинга». Спикеры: Любовь Цветкова, директор проектов практики Digital Assessment ЭКОПСИ, product owner DPI; и Альбина Суслова, бизнес-психолог, организационный консультант, партнер по развитию лидеров и команд.

✅8 июля в 11:00 — вебинар «Центры оценки: как замерить компетенции корректно?». Спикер: Дмитрий Лисицын, директор по консалтингу направления «Центр оценки» ЭКОПСИ.

✅14 июля в 12:00 — вебинар «Как построить эффективную культуру управления». Спикер: Анастасия Попова, старший партнер ЭКОПСИ, руководитель практики «Внедрение организационных изменений».

✅22 июля с 11:00 до 13:00 — круглый стол «Обзор заработных плат рабочих профессий в машиностроении» от «Индекса сварщика».

✅22—24 июля с 10:00 до 14:00 — тренинг «Интервью по компетенциям». Ведущие: Дмитрий Лисицын, директор по консалтингу направления «Центр оценки» ЭКОПСИ; Ульяна Гагарина, ведущий эксперт направления «Центр оценки» ЭКОПСИ.

✅27 июля — IT-фестиваль против выгорания. С 12:30 до 13:00 вместе с Юрием Шатровым, старшим партнером, руководителем практики Digital Assessment ЭКОПСИ, вы сможете определить свои таланты с помощью короткой версии нового теста «Сильные стороны», разработанного нашей командой.

✅29—30 июля с 10:00 до 14:00 — тренинг «Обратная связь». Ведущие: Дмитрий Лисицын, директор по консалтингу направления «Центр оценки» ЭКОПСИ; Ульяна Гагарина, ведущий эксперт направления «Центр оценки» ЭКОПСИ.

✅30—31 июля — конференция «Автоматизация HR: технологии, тренды, эффективность» в Сколково. 30 июля в секции «Внедрение системы целеполагания» Валерия Куропаткина, руководитель практики HR-Tech ЭКОПСИ, выступит с темой ««Автоматизация целеполагания. Как направить поток в нужное русло?». 31 июля Валерия примет участие в пленарном заседании: «Кейсы успешного внедрения HR-автоматизации»

#ЭКОПСИ_приглашает #дайджест

Коллеги, мы уже рассказывали о нашей новой программе ProRISKI, которая дает возможность:

1⃣ Оценить сотрудников:
▪️ склонность идти на неоправданный риск;
▪️склонность пренебрегать правилами ОТ и ПБ;
▪️эмоциональную неустойчивость в критических ситуациях и чрезмерное стремление к соперничеству.

2⃣ Обучить пониманию рисков и работе с ними:
▪️управлять склонностью к рискованному поведению;
▪️определять риск-события, факторы и слабые сигналы, указывающие на риск;
▪️знать и вовремя реагировать на ментальные ловушки, мешающие увидеть риск.

3⃣ Проанализировать процессы и сделать их безопасными:
▪️идентифицировать риски и оценивать их;
▪️вмешиваться в небезопасные работы и проводить диалоги о небезопасных действиях;
▪️разрабатывать и предлагать решения по снижению вероятности нежелательных событий и их последствий.

😊Отличительная особенность данной программы в том, что вы сами выбираете, насколько глубоко вы хотите проработать тему безопасного поведения, исходя из задач и потребностей вашего бизнеса. Длительность программы и ее стоимость варьируются и зависят от модуля, который вы выберете.

➡️Полное описание программы и презентацию c подробным содержанием и стоимостью каждого блока вы можете найти на сайте.

Первые пять человек, оставившие заявку, получат доступ к тестированию и отчет о склонности к рискованному поведению.

#производственное_обучение

Как найти идеальный инструмент для оценки персонала?

В прошлом году мы проводили исследование практик оценки персонала в России, в котором участвовали 249 организаций. Среди прочего исследование показало, что некоторые компании при внешнем подборе используют клинические опросники (4%) и проективные тесты (3%) — инструменты психологической, а не профессиональной диагностики.

Уместно ли это и может ли быть эффективно?

Психодиагностика и оценка персонала — два взаимосвязанных, но самостоятельных процесса в сфере управления человеческими ресурсами. Психодиагностика — это инструмент познания психологических особенностей личности, а оценка персонала — комплексный процесс анализа профессиональных качеств и результатов работы. Психодиагностика может быть частью оценки персонала, но не заменяет ее.

Оценка персонала проводится, чтобы выявить соответствие профессиональных качеств, компетенций и результатов работы сотрудника требованиям должности. Для такой оценки можно использовать различные методики и подходы — от интервью по компетенциям до кейс-тестов, а результатом диагностики будет отчет с оценкой работника по заданным критериям (результативность, компетенции, потенциал, роли), выявление сильных сторон и зон развития.

Клинические же тесты, такие как, например, многофакторный опросник СМИЛ (MMPI), используются, чтобы выявить проблемы с психическим здоровьем, влияющие на адекватность поведения. Подобные специализированные инструменты могут иногда использоваться, когда действительно необходимо выявить потенциально неустойчивых людей. Но такое тестирование должно производиться с соблюдением норм информированного согласия участников оценки. Кроме того, подобную оценку должны проводить специалисты, имеющие психологическое образование.

📍 Подробнее о том, как соотносятся профессиональная оценка персонала и психодиагностика, разбираемся в статье на нашем сайте. По теме оценки персонала мы также уже разбирали:
▪️как выбрать инструмент для оценки,
▪️как выбрать критерии для оценки,
▪️какие ошибки чаще всего допускают при оценке,
▪️что делать, если оценка по компетенциям не работает.

#оценка_персонала #Центр_оценки #ролевой_подход #инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

Сокращение затрат на 400+ млн в год при сохранении объема выпускаемой продукции — итоги нового проекта экспертов ЭКОПСИ

Одна из крупнейших вертикально-интегрированных российских металлургических компаний, лидер в производстве стальной продукции, обратилась к нам с задачами:
▪️оптимизировать процессы с учетом кадрового дефицита, чтобы сохранить необходимый уровень добычи и объем выпускаемой продукции,
▪️по возможности, снизить операционные затраты,
▪️при всех нововведениях сохранить (или повысить) текущий уровень безопасности труда для сотрудников.

Проект реализовывался на двух крупных шахтах Западной Сибири в Кузбассе. Он состоял из двух этапов — диагностики потенциала и проработки инициатив. Каждый этап длился 6 недель (всего проект занял 24 недели).

Что было сделано
Эксперты ЭКОПСИ провели более 30 глубинных интервью с руководителями и рабочими шахт, проанализировали нормативные документы, штатное расписание, фактическую загрузку работников и организацию рабочих процессов.

Используя эти данные, а также отраслевые бенчмарки, наши коллеги построили «дерево факторов» и сформировали более 100 гипотез о том, как повысить эффективность на конкретных участках шахт.

Следующим шагом эксперты приоритизировали гипотезы вместе с заказчиком и стали прорабатывать их технологический и экономический эффект. Результатом этого этапа стал портфель из 30 мероприятий, проработанных с точки зрения сроков окупаемости, эффективности, затрат на внедрение и т.д.

Итоги проекта
✅Рабочая группа разработала и согласовала с компанией-заказчиком 30 конкретных инициатив для двух шахт.
✅Эти инициативы — продуманные и просчитанные с точки зрения технологического и экономического эффекта — позволяют высвободить 320+ работников, которых компания может перераспределить на иные позиции, сохранив таким образом людей и решив проблему дефицита кадров.
✅Внедрение разработанных инициатив позволит сократить затраты на 400+ млн в год за счет экономии ФОТ и операционных затрат.

📍Подробнее об этом проекте, а также о конкретных инициативах, предложенных рабочей группой, рассказываем на нашем сайте. А о подходе ЭКОПСИ к повышению производительности в условиях дефицита кадров читайте в статье Артема Миронова, руководителя практики «Операционная эффективность».

#операционная_эффективность #кейсы_ЭКОПСИ

Деструкторы: как их определить и как с ними работать

Деструкторы — это личностные неосознаваемые качества, которые могут негативно сказываться на карьере. Деструкторы мешают не только их носителям, но и окружающим людям: согласно исследованию, 87% случаев неэффективного руководства связаны с деструкторами менеджера. Деструкторы проявляются в ситуациях, когда человек теряет контроль над собой. Например, в ситуации стресса или, наоборот, в ситуации расслабленности.

Эти «темные стороны личности» можно разбить на шесть кластеров:

▪️«Я против других» — излишняя эмоциональность, нежелание делегировать, жесткость, настороженность.
▪️«Я лучше других» — убежденность в своем величии, конкуренция с другими, вычурность, рисковость.
▪️«Я избегаю сложностей» — уступчивость, избегание неудач, непритязательность.
▪️«Я сомневаюсь в себе» — самокритичность, тревожность, стеснительность.
▪️«Я соответствую требованиям» — сверхтребовательность к результату, следование правилам.
▪️«Я никому не должен» — оправдывание себя, расчетливость.

Мы в ЭКОПСИ уже больше восьми лет занимаемся темой деструкторов и разработали для их оценки тест — опросник деструкторов Dark Personality Inventory.

😊3 июля в 11:00 мы проведем вебинар, на котором разберем, в каких организационных контекстах применение теста на деструкторы особенно эффективно.

Мы поделимся реальными кейсами компаний из нескольких сфер бизнеса, а также расскажем:

✅как устроен опросник DPI,
✅какую модель оценки деструкторов мы используем,
✅как перевести результаты диагностики в программу трансформации командных взаимодействий — от осознания до внедрения инструментов, которые помогают снижать напряженность в коллективе и повышать продуктивность взаимодействия.

➡️Присоединиться к вебинару

#деструкторы #ЭКОПСИ_приглашает

Что в управлении ваших руководителей тормозит, а что развивает компанию?

Мы часто слышим фразу «приходят в компанию, а уходят от руководителя». И действительно: то, как управляют менеджеры, значительно влияет на успешность их команды и организации в целом. Например, исследователи Gallup обнаружили, что сотрудники, которые получают качественную и регулярную обратную связь от руководителя, оказываются гораздо более вовлеченными. Обратная связь влияет и на производительность команды: по результатам того же исследования, на 41% может снизиться количество прогулов, на 59% — текучка кадров.

Есть ли в таком случае рецепт эффективной управленческой культуры? Какие ошибки допускают даже опытные руководители и как их избежать? И можно ли определить, какие практики управления помогают вашей компании развиваться, а какие — тормозят рост команды и организации?

😊Приглашаем поговорить об этом на вебинаре 14 июля в 12:00.

Разберем:
▪️как именно стиль руководства влияет на вовлеченность, удержание, производительность и скорость изменений;
▪️как выявить, что в управлении помогает достижению стратегических целей;
▪️и как единый управленческий язык помогает эффективному взаимодействию внутри компании.

➡️ Регистрация уже открыта

Всех участников ждет подарок: мы пришлем вам электронный файл с саммари 14 известных бизнес-книг. В нем — вместо 4814 страниц оригинальных текстов — всего 106 страниц с ключевыми идеями и инсайтами.

#ЭКОПСИ_приглашает #чекап_управленческих_практик

Почему люди выгорают, как помочь и при чем здесь бизнес

Исследования показывают, что уровень выгорания сотрудников с каждым годом стремительно растет. Вместе со службой психологической поддержки «Ясно» мы решили провести 10 июля в 11:00 вебинар, на котором не только обсудим, что такое выгорание, почему и как оно проявляется, но и дадим практические рекомендации для HR о том, как работать с этой проблемой, чтобы поддержать и сотрудников, и бизнес.

Обсудим:
▪️Выгорание — модный тренд или медицинское состояние?
▪️Какие неудовлетворенные потребности чаще всего приводят к выгоранию?
▪️Почему руководители не справляются с выгоранием и удержанием сотрудников?
▪️Мифы о выгорании: почему это состояние не всегда плохо.
▪️Каждое поколение выгорает по-своему, поэтому важен персонализированный подход.
▪️Что делать с выгоранием — как измерить и как осуществлять профилактику?
▪️Терапия как инвестиция: психотерапия дешевле найма нового сотрудника и дает долгосрочные результаты.
▪️От измерений к действиям: практические рекомендации для HR по работе с проблемой выгорания.

➡️Присоединяйтесь к вебинару (для участия нужна регистрация)

#ЭКОПСИ_приглашает #выгорание #fade

Управляющий партнер ЭКОПСИ Павел Безручко запустил свой подкаст — «Без воды о менеджменте».

Первые два выпуска — о ролевом подходе к управлению людьми и о том, как проводить организационные изменения — уже на канале (YouTube, ВК).

Приятного просмотра! ☺️