😀 Подборка нон-фикшн книг про отношения с работой

Как писатели описывают труд, выгорание, энтузиазм и бессмысленность в работе? Собрали рекомендации от Андрея Онучина.

1. Синклер Льюис. «Эроусмит»

Книга про предельную форму вовлеченности в работу. Главный герой — талантливый ученый, который работает с вирусами. В романе герой сталкивается с конфликтом между идеалами науки и прагматизмом общества. Герой настолько погружен в свое дело, что в какой-то момент он оказывается в почти трансовом состоянии, и у него начинается невроз.

2. Аркадий и Борис Стругацкие. «Понедельник начинается в субботу», «Сказка о Тройке»

Стругацкие поют гимн работе творческих людей. Но увлеченный человек у Стругацких — это предельное совершенство, которое творит-живет-творит без никаких негативных последствий для себя (в отличие от «Эроусмита», где чрезмерная вовлеченность героя ведёт к выгоранию).

3. Джош Коэн. «Неработа. Почему мы говорим “стоп”»

Исследование практикующего психоаналитика Коэна о том, почему мы устаем от работы и что стоит за этим внутренним конфликтом. Попытка проанализировать личные отношения человека с работой через психоанализ. Коэн заметил, что в последние десятилетия к нему всё больше людей приходят на терапию не с проблемами семьи, а именно с проблемами отношений с работой. Он берет несколько ярких кейсов и описывает как формируются отношения с работой: что является здоровым отношением, а что — невротическим. По сути, трудоголизм — это невротические отношения с работой. В результате он выделяет типологию: выгоревший, лентяй, мечтатель, пофигист. В книге есть нюансы, с которыми можно поспорить, но в целом очень хорошая книга.

4. Маша Гаврилова. «Я обязательно уволюсь»

Автофикшен про то, как поколение Z выходит на рынок труда, что подталкивает к увольнению, что заставляет вернуться. Текст основывается на личном опыте, поэтому это скорее авторская зарисовка. Вывод, к которому приходит Гаврилова, может быть полезен многим начинающим специалистам: даже если работа кажется интересной, в ней все равно всегда есть что-то неприятное, поэтому работы мечты не существует, и это нормально.

5. Дэвид Гребер. «Бредовая работа»

Исследовательская книга о бессмысленной работе и абсурдности современной трудовой культуры. Гребер показывает классный феномен: современные организации стремятся выстраивать идеальные системы, но, в реальности, такие системы держатся за счет огромного количества бессмысленной работы «костыльщиков» — тех, чья работа по сути не нужна, если систему выстроить правильно. Организациям часто проще держать «костыльщика», чем решать системные проблемы. Быть таким «костыльщиком» разрушительно для психики, потому что человек регулярно сталкивается с бессмысленностью своей работы. С другой стороны, если смотреть шире, почти в любой работе есть элементы бессмысленности, которые можно устранить, оптимизировав работу. Вовлеченность сотрудников часто как раз и проявляется в стремлении убрать все бессмысленные, непродуктивные элементы, минимизируя «костыльщика» внутри себя.

6. Ольга Пинчук. «Сбои и поломки»

Одна из лучших книг по включенному наблюдению. Ольга год проработала на кондитерской фабрике. В книге показано два мира: сотрудники и руководство, между ними разрыв, который трудно преодолеть. Для руководства ключевой задачей стоит увеличение объема продукции и повышение прибыльности. На стороне руководства сидят экономисты, которые не учитывают, что даже отличное технологичное производство имеет свои пределы выработки и правила обслуживания. И это все нарушено в угоду увеличения объёмов выпуска. С каждой неделей увеличивается количество аварий и брака, с которым приходиться разбираться рядовым сотрудникам.

Читали что-то из списка? Что добавили бы в такую подборку? Напишите в комментариях 😀

#вовлеченность
#Андрей_Онучин

Онлайн-тренинги по оценке персонала: интервью по компетенциям и обратная связь

В конце июля мы проведем два онлайн-тренинга:
➡️ 22—24 июля — про интервью по компетенциям,
➡️ 29—30 июля — про обратную связь.

Занятия будут проходить с 10:00 до 14:00 (МСК).

На тренинге «Интервью по компетенциям» вы:
✅узнаете и разберетесь, что такое компетенции, из чего они состоят и какие методы их оценки правильно использовать в разных случаях, а также систематизируете знания о методах интервью;
✅получите лайфхаки, которые помогают быстро и качественно провести оценку, а также преодолеть сопротивление со стороны участников;
✅научитесь правильно формулировать вопросы для глубокой и точной оценки компетенций;
✅на практике отработаете навыки проведения интервью.
✅пройдете супервизию и получите рекомендации от экспертов.

📍С подробной программой трех дней тренинга можно познакомиться на сайте.

На тренинге «Обратная связь» вы:
✅узнаете, что такое развивающая обратная связь, из каких этапов она состоит и какие шаги обеспечивают ее осознание и принятие получателем;
✅научитесь формулировать практические рекомендации по развитию для разных участников;
✅получите возможность пройти супервизию и получить рекомендации от экспертов.

📍Подробная программа тренинга также доступна на сайте.

Ведущие:
▪️Дмитрий Лисицын — директор по консалтингу направления «Центр оценки» ЭКОПСИ, оценкой персонала и HR-консультированием занимается более 17 лет.
▪️Ульяна Гагарина — ведущий эксперт ЭКОПСИ, готовила и проводила оценочные мероприятия для компаний из разных отраслей бизнеса.

🔔 Подробности об участии и регистрация — по ссылке.

#ЭКОПСИ_приглашает #Центр_оценки

Представить изменение ≠ внедрить изменение

Видение — это маяк, на который мы ориентируемся, прокладывая путь. Оно помогает представить будущее: оптимизировать процессы, внедрить цифровые платформы, купить дом или сбросить лишние килограммы.

Но часто видение остается только видением. Почему так происходит?

На тренингах по управлению изменениями я даю задание составить видение и прокоммуницировать его сотрудникам так, чтобы они поняли, что для них меняется, и были готовы к следующим шагам. Командам, чаще всего, хорошо удается донести суть изменения и технические детали. Сложности начинаются, когда нужно рассказать, что нужно делать сотрудникам для работы по-новому. То есть перейти от видения на уровень простых и понятных задач.

Мы запускаем проект по облачному хранению для снижения издержек на 20%. Были выбраны следующие облачные хранилища..., для обеспечения безопасности и контроля доступа будет реализован...

Звучит серьезно и масштабно, но после такой коммуникации сотрудники могут подумать «А мне-то что делать?». Если они не найдут ответ на этот вопрос, то посчитают, что основные действия на стороне руководителей или проектной команды, и сами не будут ничего делать. Уверена, что вы сталкивались с такой ситуацией.

Как быть?

✅ Опуститься от общей идеи на уровень конкретного поведения сотрудников. Внести ясность

Например, сказать:
▪️в этом году мы планируем миграцию в облачные платформы отделов маркетинга и продаж (так сотрудники смогут понять: это изменение касается меня!);
▪️мы ожидаем от сотрудников этих отделов подготовку данных для миграции. Каждому будет выделен наставник из проектной команды, который поможет в этой работе (теперь понятно, что делать);
▪️обучаться новым процессам вы сможете прямо на рабочем месте, в этом вас будет поддерживать ваш наставник, он будет отвечать на ваши вопросы и после запуска (сотрудники, которых это изменение касается, понимают, что им помогут адаптироваться к нововведениям).
Кроме того, вы можете показать, как будет выглядеть новая система. После такой коммуникации сотрудники будут готовы к следующим шагам, а изменения начнут претворяться в жизнь.

✅ Разделить процесс на действия, которые легко выполнить

Приведу еще один пример. Однажды я набрала лишний вес и поставила себе цель сбросить 5 кг за 3 месяца. Я разработала стратегию: строго следовать рассчитанному БЖУ на основе пищевой пирамиды. Все шло хорошо, пока я не столкнулась с проблемой — после 18:00 я начинала перекусывать и нарушать все принципы питания. Естественно, вес не менялся. Тогда я поняла важную вещь: действия должны быть легко выполнимыми. Я приняла несколько решений, которые легко воплотить:
▪️перестала покупать домой сладкое и мучное, чтобы не бороться с соблазнами. Мне сложно устоять против багета или тортика после сложного дня;
▪️ на перекус стала брать овощи и зеленые яблоки вместо шоколадок и печенья. Хочешь поесть — пожуй огурчик!
Это сработало: килограммы ушли, появились новые привычки.

📍Вывод простой: для изменений нужно не только составить видение и прокоммуницировать его. Нужно:
✅выделить простые ключевые действия, которые мы ожидаем от сотрудников,
✅обеспечить легкость их выполнения.

Я часто слышу про то, что людей сложно «раскачать», они не хотят перемен, не готовы к ним. И вдруг — о чудо! — сотрудники переходят на новые облачные платформы, используют новую отчетность, выбирают здоровый образ жизни. Ясность и простота ключевых действий побеждают инертность и неприятие перемен.

Оригинал поста — в канале «Остановите тренера» практики «Развитие персонала и внедрение изменений» ЭКОПСИ.

#внедрение_изменений #инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

Откуда берется мотивация? Должен ли работодатель заботиться о мотивации своих сотрудников? И как ее измерить?

Обсуждаем с экспертами ЭКОПСИ Андреем Онучиным, Юрием Шатровым и Александрой Таячковой.

Что такое мотивация и какой она может быть?

Андрей Онучин:

Мотивация по своей сути — это всегда выбор: отказ от чего-то ради чего-то более значимого. Например, когда человек говорит себе: «Надо пойти на пробежку», хотя комфортнее было бы остаться на диване, — он мотивирует сам себя.

Когда мы переходим к внешней мотивации, возникает важный вопрос: откуда она берется? Источником может быть приказ, угроза или, наоборот, личный пример и вдохновение. Самый высокий уровень мотивации — это идентификация, когда сотрудник восхищается лидером и хочет быть на него похожим, перенимая его поведение без какого-либо принуждения. Самый низкий уровень — прямое принуждение, когда человек делает что-то только из страха негативных последствий.

Между этими крайностями находится большой спектр различных воздействий. Например, теория обмена: сотрудник приходит на работу, принимает условия и выполняет обязанности — это уже заложено в договоренность. Дополнительная мотивация нужна, когда от него начинают требовать большего, чем было оговорено изначально. Например, выйти на работу в выходной день. Тогда он уже ждет дополнительной компенсации, и здесь как раз включается мотивация.

Кто отвечает за мотивацию сотрудников и как ее можно создавать?

Андрей Онучин:

Отвечают все. Если сотрудник полностью перекладывает ответственность за свою мотивацию на организацию — это невзрослая позиция. Но если компания отказывается брать на себя эту ответственность и говорит сотрудникам: «Мотивируйте себя сами», — это тоже не сработает. По этой логике человек, который действительно мотивирован, уйдет и создаст свой собственный бизнес.

Мотивация — это всегда совместная зона ответственности компании и сотрудника. И только когда обе стороны участвуют в ее формировании, можно добиться настоящей вовлеченности и устойчивых результатов.

Юрий Шатров:

Если говорить о мотивации сотрудников в современных компаниях, особенно в долгосрочной перспективе, важно учитывать гигиенические потребности человека — такие, как комфорт, стабильность, снижение тревожности. Для многих людей именно эти факторы являются базовыми и определяют их устойчивость и продуктивность.

Сотруднику может быть важно не только то, что он получит, но и в каких условиях он работает: насколько понятны цели, насколько четко выстроены процессы, хватает ли ресурсов.

Александра Таячкова:

Системы мотивации в компаниях обычно состоят из нескольких элементов, и самый понятный и распространенный из них — материальная мотивация. Это выплаты, завязанные на результатах: оклады, премии, бонусы, KPI. Такая мотивация работает быстро и эффективно, потому что сотруднику абсолютно понятно, как связаны его усилия и вознаграждение.

Однако есть и другая часть мотивационной системы, менее прямолинейная, но не менее важная. Речь о нематериальных стимулах — условиях труда, уважении, признании, гибком графике. Это часть общей системы вознаграждения (Total Reward), которая не просто мотивирует сотрудников на короткой дистанции, а удерживает их и формирует долгосрочную лояльность.

При этом материальная мотивация, несмотря на свою эффективность, имеет и ряд рисков, если процесс недостаточно хорошо разработан. Кроме того, стоит различать подходы к мотивации рабочих и офисных сотрудников, поскольку их специфика существенно отличается.

Читайте продолжение статьи на сайте ЭКОПСИ.

☺️ А если хотите узнать, как разные компании повышают мотивацию своих сотрудников, предлагаем пройти небольшой квиз.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #вовлеченность #вознаграждение_персонала #engage

Дайджест июля

Присоединяйтесь к летним мероприятиям ЭКОПСИ ⬇️

✅C 1 июля по 31 августа — запускаем Мониторинг вовлеченности персонала 2025.

✅Все лето — проводим исследование практик оценки среднего менеджмента в России и 6-е Всероссийское исследование IT-бренда работодателя от ЭКОПСИ и Хабр.

✅3 июля в 11:00 — вебинар «Тест оценки деструкторов как инструмент командного коучинга». Спикеры: Любовь Цветкова, директор проектов практики Digital Assessment ЭКОПСИ, product owner DPI; и Альбина Суслова, бизнес-психолог, организационный консультант, партнер по развитию лидеров и команд.

✅8 июля в 11:00 — вебинар «Центры оценки: как замерить компетенции корректно?». Спикер: Дмитрий Лисицын, директор по консалтингу направления «Центр оценки» ЭКОПСИ.

✅14 июля в 12:00 — вебинар «Как построить эффективную культуру управления». Спикер: Анастасия Попова, старший партнер ЭКОПСИ, руководитель практики «Внедрение организационных изменений».

✅22 июля с 11:00 до 13:00 — круглый стол «Обзор заработных плат рабочих профессий в машиностроении» от «Индекса сварщика».

✅22—24 июля с 10:00 до 14:00 — тренинг «Интервью по компетенциям». Ведущие: Дмитрий Лисицын, директор по консалтингу направления «Центр оценки» ЭКОПСИ; Ульяна Гагарина, ведущий эксперт направления «Центр оценки» ЭКОПСИ.

✅27 июля — IT-фестиваль против выгорания. С 12:30 до 13:00 вместе с Юрием Шатровым, старшим партнером, руководителем практики Digital Assessment ЭКОПСИ, вы сможете определить свои таланты с помощью короткой версии нового теста «Сильные стороны», разработанного нашей командой.

✅29—30 июля с 10:00 до 14:00 — тренинг «Обратная связь». Ведущие: Дмитрий Лисицын, директор по консалтингу направления «Центр оценки» ЭКОПСИ; Ульяна Гагарина, ведущий эксперт направления «Центр оценки» ЭКОПСИ.

✅30—31 июля — конференция «Автоматизация HR: технологии, тренды, эффективность» в Сколково. 30 июля в секции «Внедрение системы целеполагания» Валерия Куропаткина, руководитель практики HR-Tech ЭКОПСИ, выступит с темой ««Автоматизация целеполагания. Как направить поток в нужное русло?». 31 июля Валерия примет участие в пленарном заседании: «Кейсы успешного внедрения HR-автоматизации»

#ЭКОПСИ_приглашает #дайджест

Коллеги, мы уже рассказывали о нашей новой программе ProRISKI, которая дает возможность:

1⃣ Оценить сотрудников:
▪️ склонность идти на неоправданный риск;
▪️склонность пренебрегать правилами ОТ и ПБ;
▪️эмоциональную неустойчивость в критических ситуациях и чрезмерное стремление к соперничеству.

2⃣ Обучить пониманию рисков и работе с ними:
▪️управлять склонностью к рискованному поведению;
▪️определять риск-события, факторы и слабые сигналы, указывающие на риск;
▪️знать и вовремя реагировать на ментальные ловушки, мешающие увидеть риск.

3⃣ Проанализировать процессы и сделать их безопасными:
▪️идентифицировать риски и оценивать их;
▪️вмешиваться в небезопасные работы и проводить диалоги о небезопасных действиях;
▪️разрабатывать и предлагать решения по снижению вероятности нежелательных событий и их последствий.

😊Отличительная особенность данной программы в том, что вы сами выбираете, насколько глубоко вы хотите проработать тему безопасного поведения, исходя из задач и потребностей вашего бизнеса. Длительность программы и ее стоимость варьируются и зависят от модуля, который вы выберете.

➡️Полное описание программы и презентацию c подробным содержанием и стоимостью каждого блока вы можете найти на сайте.

Первые пять человек, оставившие заявку, получат доступ к тестированию и отчет о склонности к рискованному поведению.

#производственное_обучение

Как найти идеальный инструмент для оценки персонала?

В прошлом году мы проводили исследование практик оценки персонала в России, в котором участвовали 249 организаций. Среди прочего исследование показало, что некоторые компании при внешнем подборе используют клинические опросники (4%) и проективные тесты (3%) — инструменты психологической, а не профессиональной диагностики.

Уместно ли это и может ли быть эффективно?

Психодиагностика и оценка персонала — два взаимосвязанных, но самостоятельных процесса в сфере управления человеческими ресурсами. Психодиагностика — это инструмент познания психологических особенностей личности, а оценка персонала — комплексный процесс анализа профессиональных качеств и результатов работы. Психодиагностика может быть частью оценки персонала, но не заменяет ее.

Оценка персонала проводится, чтобы выявить соответствие профессиональных качеств, компетенций и результатов работы сотрудника требованиям должности. Для такой оценки можно использовать различные методики и подходы — от интервью по компетенциям до кейс-тестов, а результатом диагностики будет отчет с оценкой работника по заданным критериям (результативность, компетенции, потенциал, роли), выявление сильных сторон и зон развития.

Клинические же тесты, такие как, например, многофакторный опросник СМИЛ (MMPI), используются, чтобы выявить проблемы с психическим здоровьем, влияющие на адекватность поведения. Подобные специализированные инструменты могут иногда использоваться, когда действительно необходимо выявить потенциально неустойчивых людей. Но такое тестирование должно производиться с соблюдением норм информированного согласия участников оценки. Кроме того, подобную оценку должны проводить специалисты, имеющие психологическое образование.

📍 Подробнее о том, как соотносятся профессиональная оценка персонала и психодиагностика, разбираемся в статье на нашем сайте. По теме оценки персонала мы также уже разбирали:
▪️как выбрать инструмент для оценки,
▪️как выбрать критерии для оценки,
▪️какие ошибки чаще всего допускают при оценке,
▪️что делать, если оценка по компетенциям не работает.

#оценка_персонала #Центр_оценки #ролевой_подход #инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

Сокращение затрат на 400+ млн в год при сохранении объема выпускаемой продукции — итоги нового проекта экспертов ЭКОПСИ

Одна из крупнейших вертикально-интегрированных российских металлургических компаний, лидер в производстве стальной продукции, обратилась к нам с задачами:
▪️оптимизировать процессы с учетом кадрового дефицита, чтобы сохранить необходимый уровень добычи и объем выпускаемой продукции,
▪️по возможности, снизить операционные затраты,
▪️при всех нововведениях сохранить (или повысить) текущий уровень безопасности труда для сотрудников.

Проект реализовывался на двух крупных шахтах Западной Сибири в Кузбассе. Он состоял из двух этапов — диагностики потенциала и проработки инициатив. Каждый этап длился 6 недель (всего проект занял 24 недели).

Что было сделано
Эксперты ЭКОПСИ провели более 30 глубинных интервью с руководителями и рабочими шахт, проанализировали нормативные документы, штатное расписание, фактическую загрузку работников и организацию рабочих процессов.

Используя эти данные, а также отраслевые бенчмарки, наши коллеги построили «дерево факторов» и сформировали более 100 гипотез о том, как повысить эффективность на конкретных участках шахт.

Следующим шагом эксперты приоритизировали гипотезы вместе с заказчиком и стали прорабатывать их технологический и экономический эффект. Результатом этого этапа стал портфель из 30 мероприятий, проработанных с точки зрения сроков окупаемости, эффективности, затрат на внедрение и т.д.

Итоги проекта
✅Рабочая группа разработала и согласовала с компанией-заказчиком 30 конкретных инициатив для двух шахт.
✅Эти инициативы — продуманные и просчитанные с точки зрения технологического и экономического эффекта — позволяют высвободить 320+ работников, которых компания может перераспределить на иные позиции, сохранив таким образом людей и решив проблему дефицита кадров.
✅Внедрение разработанных инициатив позволит сократить затраты на 400+ млн в год за счет экономии ФОТ и операционных затрат.

📍Подробнее об этом проекте, а также о конкретных инициативах, предложенных рабочей группой, рассказываем на нашем сайте. А о подходе ЭКОПСИ к повышению производительности в условиях дефицита кадров читайте в статье Артема Миронова, руководителя практики «Операционная эффективность».

#операционная_эффективность #кейсы_ЭКОПСИ

Деструкторы: как их определить и как с ними работать

Деструкторы — это личностные неосознаваемые качества, которые могут негативно сказываться на карьере. Деструкторы мешают не только их носителям, но и окружающим людям: согласно исследованию, 87% случаев неэффективного руководства связаны с деструкторами менеджера. Деструкторы проявляются в ситуациях, когда человек теряет контроль над собой. Например, в ситуации стресса или, наоборот, в ситуации расслабленности.

Эти «темные стороны личности» можно разбить на шесть кластеров:

▪️«Я против других» — излишняя эмоциональность, нежелание делегировать, жесткость, настороженность.
▪️«Я лучше других» — убежденность в своем величии, конкуренция с другими, вычурность, рисковость.
▪️«Я избегаю сложностей» — уступчивость, избегание неудач, непритязательность.
▪️«Я сомневаюсь в себе» — самокритичность, тревожность, стеснительность.
▪️«Я соответствую требованиям» — сверхтребовательность к результату, следование правилам.
▪️«Я никому не должен» — оправдывание себя, расчетливость.

Мы в ЭКОПСИ уже больше восьми лет занимаемся темой деструкторов и разработали для их оценки тест — опросник деструкторов Dark Personality Inventory.

😊3 июля в 11:00 мы проведем вебинар, на котором разберем, в каких организационных контекстах применение теста на деструкторы особенно эффективно.

Мы поделимся реальными кейсами компаний из нескольких сфер бизнеса, а также расскажем:

✅как устроен опросник DPI,
✅какую модель оценки деструкторов мы используем,
✅как перевести результаты диагностики в программу трансформации командных взаимодействий — от осознания до внедрения инструментов, которые помогают снижать напряженность в коллективе и повышать продуктивность взаимодействия.

➡️Присоединиться к вебинару

#деструкторы #ЭКОПСИ_приглашает

Что в управлении ваших руководителей тормозит, а что развивает компанию?

Мы часто слышим фразу «приходят в компанию, а уходят от руководителя». И действительно: то, как управляют менеджеры, значительно влияет на успешность их команды и организации в целом. Например, исследователи Gallup обнаружили, что сотрудники, которые получают качественную и регулярную обратную связь от руководителя, оказываются гораздо более вовлеченными. Обратная связь влияет и на производительность команды: по результатам того же исследования, на 41% может снизиться количество прогулов, на 59% — текучка кадров.

Есть ли в таком случае рецепт эффективной управленческой культуры? Какие ошибки допускают даже опытные руководители и как их избежать? И можно ли определить, какие практики управления помогают вашей компании развиваться, а какие — тормозят рост команды и организации?

😊Приглашаем поговорить об этом на вебинаре 14 июля в 12:00.

Разберем:
▪️как именно стиль руководства влияет на вовлеченность, удержание, производительность и скорость изменений;
▪️как выявить, что в управлении помогает достижению стратегических целей;
▪️и как единый управленческий язык помогает эффективному взаимодействию внутри компании.

➡️ Регистрация уже открыта

Всех участников ждет подарок: мы пришлем вам электронный файл с саммари 14 известных бизнес-книг. В нем — вместо 4814 страниц оригинальных текстов — всего 106 страниц с ключевыми идеями и инсайтами.

#ЭКОПСИ_приглашает #чекап_управленческих_практик

Почему люди выгорают, как помочь и при чем здесь бизнес

Исследования показывают, что уровень выгорания сотрудников с каждым годом стремительно растет. Вместе со службой психологической поддержки «Ясно» мы решили провести 10 июля в 11:00 вебинар, на котором не только обсудим, что такое выгорание, почему и как оно проявляется, но и дадим практические рекомендации для HR о том, как работать с этой проблемой, чтобы поддержать и сотрудников, и бизнес.

Обсудим:
▪️Выгорание — модный тренд или медицинское состояние?
▪️Какие неудовлетворенные потребности чаще всего приводят к выгоранию?
▪️Почему руководители не справляются с выгоранием и удержанием сотрудников?
▪️Мифы о выгорании: почему это состояние не всегда плохо.
▪️Каждое поколение выгорает по-своему, поэтому важен персонализированный подход.
▪️Что делать с выгоранием — как измерить и как осуществлять профилактику?
▪️Терапия как инвестиция: психотерапия дешевле найма нового сотрудника и дает долгосрочные результаты.
▪️От измерений к действиям: практические рекомендации для HR по работе с проблемой выгорания.

➡️Присоединяйтесь к вебинару (для участия нужна регистрация)

#ЭКОПСИ_приглашает #выгорание #fade

Управляющий партнер ЭКОПСИ Павел Безручко запустил свой подкаст — «Без воды о менеджменте».

Первые два выпуска — о ролевом подходе к управлению людьми и о том, как проводить организационные изменения — уже на канале (YouTube, ВК).

Приятного просмотра! ☺️

Почему одни инициативные менеджеры успешны, а другие — нет?

Эксперты практики Digital Assessment ЭКОПСИ запустили летний марафон разбора научных статей про потенциал. Раз в неделю в канале практики будут выходить обзоры разных публикаций. Делимся одним из них — про связь инициативности и успешности в карьере.

🔤Обозреваемый оригинал — статья Glaser L., Stam W., & Takeuchi R. Managing the Risks of Proactivity: A Multilevel Study of Initiative and Performance in the Middle Management Context. Academy of Management Journal, 2016🔤

Итак, связан ли карьерный рост и инициативность?

Исследование 383 миддл-менеджеров показало, что инициативные сотрудники, действительно:
✅занимают более высокие позиции во внутрикорпоративных рейтингах,
✅получают высшие оценки от внешних экспертов по управленческим компетенциям (в частности, по итогам оценки сторонней консалтинговой компании).

🙂 Но многое зависит от их склонности к риску и контекста.

Исследователи изучали, как личная инициатива связана с результативностью через призму склонности к риску и условий, в которых работает человек.

Результаты такие:

В среднем, инициатива связана с более высокой оценкой эффективности (β = +0.13), однако у тех, кто склонен к риску, эта связь ослабляется (β = –0.16): они быстрее берутся за идеи, меньше просчитывают риски и чаще делают не то, что ожидает организация. Особенно заметно различие, если у инициативных сотрудников, склонных к риску, много свободы: в таком случае менеджеры действуют на свое усмотрение и часто «уходят в самоуправление».

Зато если компания четко и понятно управляет результатами, инициатива даже у рисковых сотрудников дает лучший результат. Сильная управленческая рамка помогает «усмирить» переоценку возможностей и встроить проактивность в реальные задачи.

Вывод следующий: проактивность особенно ценится в управлении, если она встроена в дисциплину и цели компании. То есть лидерский потенциал проявляется не в активности как таковой, а в способности применять инициативу в нужное время, в нужной форме и с оглядкой на контекст.

Другие обзоры статей:
✅про инициативность в периоды изменений,
✅про связь настойчивости и успеха.

#потенциал #pif #инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

В списке площадок, связанных с ЭКОПСИ, пополнение: свой Telegram-канал завел Марк Розин, управляющий партнер компании.

Канал, по словам Марка, «чтобы поразмышлять, посмеяться, а иногда и поплакать», но истории, наблюдения и советы про бизнес тоже будут.

Приглашаем — заглянуть в гости или остаться надолго — особенно если хочется пищи для размышлений и для души.
💬

Что и кто влияет на успешное внедрение изменений

Каждый, кто пытался внедрить в компании какую-то новацию, хоть раз да чувствовал, как его душит некая невидимая сила, хотя предложение было вполне перспективным и важным. Что это: инертность, саботаж «серых кардиналов» или неумение инициатора «продать» идею коллективу?

В 2023 году мы проводили исследование о том, что влияет на успешность изменений в компаниях. Мы изучали, какие изменения — от внедрения новой CRM до создания новой бизнес-стратегии — чаще заканчиваются успехом, и что нужно делать, чтобы принципиально повысить вероятность успеха изменений.

😊Вот несколько выводов, которые мы сделали:

1. Формальной власти и указания сверху недостаточно.
На первом месте среди факторов успешного изменения, — ясное и своевременное донесение видения изменений до всех участников. Этот результат опровергает распространенное представление о том, что поддержки CEO или другого первого лица компании достаточно.

На практике мы часто видим, как в компаниях участники по-разному понимают, что именно и зачем меняется. Сопротивление возникает там, где боль от изменений воспринимается более существенной, чем боль от статус-кво. Поэтому задача на старте — показать, что новое менее болезненно и более ценно, чем текущее. А еще — обозначить возможные последствия, если человек будет мешать процессу (это третий из четырнадцати факторов, значимо влияющих на успех изменений). Причем делать это важно не на этапе внедрения, а заранее — когда только формируется видение.


2. Нужна «коалиция».
На втором месте среди факторов, значимо влияющих на успешность изменения, — наличие других внутренних заказчиков, которые активно поддерживают изменения.

По результатам исследования мы видим: если выстраивать взаимодействие не только с ключевым спонсором, но и с другими внутренними стейкхолдерами, вероятность успеха увеличивается в восемь раз. Успешные изменения невозможны без коалиции — группы людей с влиянием, которых вовлекли в процесс. Даже если генеральный директор «за», отсутствие этой коалиции может привести к провалу. Именно поэтому важно заранее понимать, кто реально влияет на ход изменений — и строить с ними диалог с самого начала.

3. Необходимость изменения должна быть очевидной.
Вероятность успеха изменения увеличивается в разы, если его участники понимают, что оно важно и необходимо для организации. Эту важность и необходимость изменения можно и нужно прорабатывать, выстраивая коммуникацию и работу с сопротивлением всех участников.

Больше материалов о работе с сопротивлением можно найти по хештегу #внедрение_изменений. А результаты нашего исследования про внедрение изменений доступны на сайте.

#внедрение_изменений #исследования_ЭКОПСИ

5 правил составления ИПР для руководителей: вебинар ЭКОПСИ и Яндекс Практикума

Руководители часто так завалены работой, что у них не хватает времени на себя, в том числе на обучение и развитие. При этом бизнесу важно, чтобы управленцы росли.

На совместном вебинаре ЭКОПСИ и Яндекс Практикума 17 июля разберем, как составить ИПР, чтобы руководитель захотел его реализовать, а не отложил на потом.

Обсудим:
— Как определить, какие компетенции «проседают» у руководителя.
— Как поговорить с руководителем о его развитии.
— Что должно быть в ИПР и как контролировать его выполнение.

➡️ Зарегистрироваться на вебинар

#ИПР #управление_талантами #ЭКОПСИ_приглашает