tgoop.com/futurelearning/469
Last Update:
Агенты изменений: возможно, самая большая иллюзия в трансформационных проектах
В одном из крупнейших за последние 10 лет проекте организационных изменений заказчик был настроен решительно.
«Не ограничивайте себя ни в чем»
Мы получили чрезвычайно вдохновляющую задачу: найти и применить все лучшие практики трансформации корпоративной культуры, которые вообще существуют. Вместе с этим мы получили карт-бланш на привлечение любых экспертов, на изучение практик любых компаний, пользуясь известным именем организации-заказчика. Естественно, создание института агентов изменений (амбассадоров) вошло в шорт-лист распространенных методов поддержки изменений.
«Давайте получим от агентов изменений максимум!»
Дальше расскажу именно о нём. Поскольку ожидания от агентов были очень высокими, мы постарались «загрузить» их по полной, поручив им самые важные и значимые для успеха изменений задачи. Но сначала эти задачи надо было идентифицировать.
Для этого мы провели больше 30 интервью с топ-менеджерами. Мы задавали главный вопрос: какие задачи в рамках трансформации их функции они отдали бы агентам изменений, чтобы получить максимальную пользу? Как говорится, результаты удивили (слегка). Оказалось, что руководители готовы «отдать» агентам изменений (по сути, волонтерам, 80% из которых обычно не имеют опыта участия в подобных проектах) только ограниченный спектр задач.
Можно рассчитывать, что агенты изменений смогут (всего лишь):
Однако не стоит надеяться, что они:
🔴 компенсируют значительный дефицит ресурсов
🔴 компенсируют недостаточную вовлеченность менеджеров
🔴 сделают сами большой объем работы по изменениям «руками»
🔴 сохранят мотивацию надолго без дополнительных стимулов (максимум 2-4 месяца!)
🔴 будут работать и организовываться «сами по себе», без значительной внешней поддержки
🔴 преодолеют серьезное сопротивление изменениям со стороны сотрудников
И насколько значительным может быть эффект и при каких условиях?
По моей предельно субъективной (но основанной на десятках кейсов) оценке, агенты изменений могут добавить 5-15% к «сумме сил» на стороне изменений. Однако это скорее дополнительный, чем основной инструмент.
При этом без (1) постоянного «оргкомитета», (2) поддержки первого (и второго, и третьего) лица, (3) обеспечения принятия большинством ключевых менеджеров, (4) обеспеченности ресурсами и (5) устранения организационных препятствий и противоречий все равно обойтись не удастся… Сколько амбассадоров не собирай.
Поэтому если ресурсы ограничены, лучше начать с самого необходимого, а агентов запустить потом, если будет хватать ресурсов.
А какие плюсы могут быть у агентов изменений?
У запуска института амбассадоров изменений есть и другие плюсы:
Вы выявите неравнодушных и перспективных сотрудников и руководителей. Дадите топам возможность «посмотреть» на них. Сократите дистанцию и поможете лучше узнать друг друга. Получите более честную картинку о положении дел на местах.
А еще — есть исключение, когда агенты изменений способны творить чудеса (ну, почти), существенно расширяя вклад в успех проекта с обычных 5-15%. Это изменения, которые находятся в ведении HR (например, запуск проекта по управлению вовлеченностью). В таких проектах именно амбассадоры придают движущую силу всему процессу, становясь одним из основных ресурсов.
❓ А вы сталкивались с проектами, на которых привлекали агентов изменений? Что это дало? При каких условиях это будет работать хорошо?