tgoop.com/futurelearning/561
Last Update:
Что делать, когда полный провал: пять действий, чтобы подняться и начать движение вперед (личный опыт)
Много лет назад меня жестко уволили. Я был директором по трансформации (ха, в 26 лет)… и провалил свой главный проект. Я не справился с противоречивыми желаниями собственников («нам нужна максимальная отдача от этого департамента», говорил один, а второй добавлял: «вот только лидера трогать и огорчать нельзя, потому что он легенда»). От проекта надо было либо отказываться сразу, либо брать больше полномочий. А лучше — договориться об изменениях по итогам диагностики. Но всему этому я научился потом. А в тот момент я очень переживал.
Я сжимал кулаки и повторял: «Я разберусь, я обязательно когда-нибудь в этом разберусь». Временами мне казалось, что я вообще ни на что не способен. Тот случай создал огромную мотивацию «как следует разобраться в теме трансформации». Настолько мощную, что я занимаюсь этим до сих пор.
И с каждым годом удивительным образом моя тема становится все актуальнее. Два последних года она в топе рейтинга самых востребованных корпоративных компетенций, который готовят в Сколково (а у них, пожалуй, лучшая база корп клиентов для проведения такого исследования). Количество организационных изменений растет, а вовлеченность сотрудников в них играет всё большую роль. А я как раз и помогаю решать эту задачу.
В сентябре выходит моя новая книга. Я держу в руках экземпляр из пилотного тиража. Мне хорошо и спокойно. И мне безумно хочется вернуться в прошлое, обнять себя 26-летнего и сказать: «Не переживай. У тебя получилось!». Потому что тогда мне было очень больно и страшно.
Что я делал, чтобы сегодня оказаться здесь?
Возможно, мой подход «Что делать, когда полный провал» кому-то пригодится:
Я сохранил цель «лучше всех знать, как внедрять изменения», однако перенес ее на +10 лет (спойлер: 10 лет не хватило, но это очень помогло)
На тот момент у меня были классные компетенции в продажах и обучении продажам. Я выделил темы, в которых был силен, но которые были ближе к внедрению изменений, чем то, чем я занимался на тот момент. Это оказались «Презентация», «Коммуникация» и «Переговоры». Каждая из них стала моей точкой опоры на годы вперёд.
В большой теме внедрения изменений я выбрал узкий фокус: «Команда в изменениях: как сделать так, чтобы люди тебя поняли и захотели двигаться в нужную сторону». Мой курс стал отличаться от других, которые были больше похожи на «Управление проектами» (что тоже очень важно, но я решил быть про другое)
Я решил, что мой курс будет построен на играх, и мы всей командой пошли их создавать. Не только для темы «Изменения», но и для всех популярных бизнес-тем. Мы изучали игры как обучающее медиа. И это очень много нам дало. Захотеть измениться, не смоделировав будущего хотя бы в своей голове, очень сложно. А моделировать будущее можно и в игре.
Самый большой рывок вперед (и чувство уверенности, что я все делаю правильно) мне дал Джон Коттер из Гарварда в 2012м. Он сказал, что если я не упрошу свою концепцию, она так и останется исключительно предметом моей гордости («ах, какую сложную штуку я придумал»). Чтобы гордиться иначе: «вау, меня понимают и используют то, что я придумал» — надо оставить как можно меньше как можно более важного.
Так появилась Матрица Перемен, и я до сих пор говорю на программах, что мне немного стыдно, что она такая простая;)
А что вы делали, когда у вас был полный провал — а потом получилось?