💢سرخط هایی برای کارآفرینان و رهبران کسب و‌کار در ایران
👇👇👇👇

👈سال ۱۴۰۴ از نظر رهبری کسب و کار احتمالاً سالی خواهد بود که چند روند کلیدی روی نحوه هدایت و مدیریت کسب و کارها اثر می‌گذارد.

💢اگر بخواهیم شرایط جهانی و داخلی را در نظر بگیریم، می‌توانیم به چند
نکته مهم اشاره کنیم:

1️⃣عدم قطعیت و چابکی در تصمیم‌گیری
در فضای اقتصادی ایران و جهان که پر از نوسانات و تغییرات سریع است (تورم، تغییرات قوانین، تحریم‌ها یا گشایش‌ها)، رهبران کسب و کار باید انعطاف‌پذیرتر و چابک‌تر باشند و بتوانند به سرعت مسیر خود را بر اساس شرایط جدید تنظیم کنند.

2️⃣تمرکز بر نوآوری و تحول دیجیتال
کسب و کارهایی که در سال ۱۴۰۴ به سمت دیجیتالی شدن و استفاده از فناوری‌های نوین مثل هوش مصنوعی، تحلیل داده و اتوماسیون حرکت کنند، احتمال موفقیت بالاتری دارند. رهبران باید فرهنگ یادگیری مداوم و نوآوری را در سازمان تقویت کنند.

3️⃣رهبری انسانی‌تر و توجه به سرمایه انسانی
در این سال، با افزایش چالش‌های اقتصادی و روانی کارکنان (مثل فشارهای مالی و فرسودگی شغلی)، رهبران موفق کسانی خواهند بود که روی رفاه کارکنان و ایجاد فضای کاری مثبت و حمایتی تمرکز کنند.

4️⃣مسئولیت‌پذیری اجتماعی و پایداری
روندهای جهانی نشان می‌دهد که سازمان‌ها دیگر فقط برای سود کار نمی‌کنند؛ بلکه باید پاسخگوی مسئولیت‌های اجتماعی، زیست‌محیطی و اخلاقی هم باشند. رهبران در ایران هم به این سمت سوق پیدا می‌کنند، حتی اگر با تأخیر نسبت به بازارهای جهانی.

5️⃣مدیریت بحران و تاب‌آوری
با توجه به شرایط اقتصادی کشور، مهارت مدیریت بحران و ایجاد سازمانی تاب‌آور، یکی از حیاتی‌ترین ویژگی‌های رهبری در سال ۱۴۰۴ خواهد بود.

✍️محمدهادی موقعی

@management_technique

💢چگونه مشتریان را به سفیران برند تبدیل کنیم؟

وفاداری مشتری، نتیجه ایجاد ارتباط عمیق و ارزشمند با مخاطبان است. طبق گزارش Bain & Company، افزایش 5% در نرخ حفظ مشتری می‌تواند سودآوری را تا 75% افزایش دهد.

یک مدل علمی در این حوزه، هرم وفاداری است که شامل سه سطح است:
1) وفاداری رفتاری (خرید مکرر)
2) وفاداری احساسی (ارتباط عاطفی)
3) وفاداری فعال (توصیه به دیگران).

برای تقویت وفاداری، می‌توانید از ابزارهایی مانند CRM برای تحلیل رفتار مشتریان و ارائه خدمات شخصی‌سازی‌شده استفاده کنید.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@management_technique

💢وظایف مدیران

@management_simple

💢تحلیل SWOT؛ نخستین گام در مسیر تدوین استراتژی موفق

بدون شناخت دقیق از موقعیت کنونی سازمان، طراحی یک استراتژی مؤثر غیرممکن است.

تحلیل SWOT یکی از ابزارهای قدرتمند برای این کار است که ابعاد زیر را شاملمی‌شود:

Strengths (نقاط قوت): مزایای رقابتی داخلی

Weaknesses (نقاط ضعف): محدودیت‌ها و کمبودهای داخلی

Opportunities (فرصت‌ها): روندهای مثبت و فرصت‌های محیطی

Threats (تهدیدها): عوامل خطرزای بیرونی

تحلیل SWOT صرفاً فهرست‌برداری نیست؛ بلکه باید منجر به تدوین استراتژی‌های مشخصی شود که از نقاط قوت بهره می‌برند، ضعف‌ها را کاهش می‌دهند، فرصت‌ها را می‌ربایند و تهدیدها را خنثی می‌کنند.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@management_technique

🔷 با بیش از دو دهه تجربه تخصصی در حوزه مدیریت پروژه و آموزش به بیش از 1200 مدیر  موفق، اکنون "دوره دوم جامع مدیریت محصول هوش مصنوعی" را به شما معرفی می‌کنیم.

🏆 آکادمی تخصصی شرکت پیشرو مدیریت پیران با همکاری متخصصان برتر صنعت و استادان دانشگاه‌های معتبر، دوره‌ای منحصربه‌فرد طراحی کرده که نتیجه سال‌ها تجربه عملی در پروژه‌های موفق هوش مصنوعی است.

✨دوره مدیریت محصول هوش مصنوعی دانشگاه تهران (کد2)

👨🏻‍💻 برگزاری به صورت هیبرید (آنلاین و حضوری)
🗣منتور: جمعی از اساتید
📅تاریخ برگزاری دوره: بهار 1404

جهت کسب اطلاعات بیشتر درباره دوره کلیک کنید.
https://pmpiran.com/academies/ai-product-manager/

برای دریافت اطلاعات بیشتر و مشاوره رایگان با مشاوران ما در ارتباط باشید:

تلفن تماس: 02186013104
تلگرام: 09361938463

💎 فارغ‌التحصیلان قبلی ما هم‌اکنون در شرکت‌های پیشرو مشغول به کار هستند - ظرفیت محدود است - پیوستن به نسل جدید متخصصان مدیریت محصول هوش مصنوعی، می‌تواند آینده شغلی را تغییر دهد!

💢راز موفقیت رهبران موفق

مدیرانی با هوش هیجانی بالا، 20% عملکرد بهتری در رهبری تیم‌ها دارند.

🔰هوش هیجانی شامل پنج مؤلفه است:
1) خودآگاهی
2) خودتنظیمی
3) انگیزه
4) همدلی
5) مهارت‌های اجتماعی

تقویت این مؤلفه‌ها می‌تواند روابط کاری را بهبود بخشد و تعارضات را کاهش دهد. برای شروع، می‌توانید با تمرین بازخورد 360 درجه، خودآگاهی خود را تقویت کنید.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@management_skill

🌲  همراهان گرامی 🌲

👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai

💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

💢رفتارهای مشخص غرور کاذب مدیریتی را شناسایی کنید

❇️ اینکه می‌بینیم مدیران ارشد اجرایی از غرور کاذب رنج می‌برند، اغلب آزاردهنده است. منظور از غرور کاذب اعتماد به نفس بیش از حد است که می‌تواند آنها و سازمان‌هایی را که آنها هدایت می‌کنند، نابود کند.
قدرت وسیع آنها منجر به این می‌شود که هم احتمالا از غرور کاذب رنج ببرند و هم احتمال بیشتری دارد که در موقعیتی باشند که صدمات بزرگی به سازمان وارد کنند.

❇️ غرور کاذب یک ویژگی اکتسابی و نه یک اختلال شخصیتی ریشه‌دار است. این ویژگی به تدریج و با رشد بیشتر قدرت یک رهبر سازمانی ایجاد می‌شود و البته می‌تواند مدیریت شده و حتی در نطفه خفه شود.

❇️ رفتار‌های فردی بی‌شماری از سوی مدیران اجرایی می‌تواند نشان‌دهنده غرور کاذب اولیه باشد:
سرزنش دیگران یا نیروها در زمان وقوع رخدادهای اشتباه، باور به اینکه تنها آنها می‌توانند کار درست را انجام دهند، شکست در جست‌وجوی بازخورد و مشاهده عدم توافق به‌عنوان تحقیر شخصی.
آنها معتقدند که قوانین سازمان برای آنها کاربردی ندارد. آنها با افراط در خودستایی، رفتار خودبینانه با همکاران یا مشتریان، نقض ارزش‌های شرکت و شکست در مدل‌سازی رفتار نمونه، زمینه رفتارهای نادرست را فراهم می‌کنند و اینها در حالی است که از سایرین انتظار رفتار درست را دارند.
❇️ اینکه این رفتارها نشان‌دهنده غرور کاذب حقیقی هستند یا خیر، می‌تواند بستگی به تکرار، درجه یا تعداد داشته باشد.
«تکرار» را در نظر بگیرید: همه افراد می‌توانند گاهی دچار اعتماد به نفس بیش از حد شوند یا گاهی تلاش کنند تا تقصیرها را گردن فرد دیگری بیندازند. اما فردی که به‌طور مداوم این رفتارها از او سر می‌زند نسبت به کسی که سهوا دچار خطا می‌شود، بیشتر در معرض خطر غرور کاذب قرار دارد.
همین طور برای «درجه» می‌توان چنین توضیح داد که به‌عنوان مثال کسی که هیچ انتقادی را برنمی‌تابد یا بدتر از آن فردی که انتقاد کرده است را تنبیه می‌کند به شدت در معرض قرار گرفتن در تله غرور کاذب است.
غرور کاذب می‌تواند در مورد «تعداد» نیز صدق کند؛ جایی که حجم زیادی از رفتارهای گوناگون مضر وارد یک توده عظیم از سازمان می‌شود.
❇️ اگر سازمانی تنها یک یا دو نفر داشته باشد که قدرت‌شان باعث ایجاد غرور و تکبر در آنها شود، این امر می‌تواند در افراد زیردست دلسردی ایجاد کند، استعدادهای ارزشمند را وادار به فرار از سازمان کند و با تضعیف تیم‌ها منجر به استراتژی‌های غلط و نابجا شود.

چه شما یک عضو هیات‌مدیره باشید یا یک مدیر عامل، یک مدیر ارشد، یک کارمند با پتانسیل بالا یا یک مدیر منابع انسانی، باید بدانید که این غرور کاذب دقیقا چه بلایی سر سازمان می‌آورد و به این ترتیب می‌توانید اثرات مخرب آن را بر مشاغل و شرکت‌تان متوقف کنید.

✍منبع: strategy-business

@management_technique

💢 معرفی دو کانال ارزشمند برای ارتقای سواد مالی و سواد فناوری مخاطبین

✅ تحلیل مباحث اقتصاد، بورس، ارز دیجیتال
👇👇👇
@monetary_academy

✅ آموزش کاربردهای هوش مصنوعی و برنامه نویسی در کسب وکار
👇👇👇
@management_ai

💢چرا ۹۰٪ استراتژی‌های سازمانی شکست می‌خورند؟

طبق پژوهش منتشر شده در مجله‌ی Harvard Business Review، حدود ۹۰٪ از استراتژی‌های تدوین شده در سازمان‌ها، هیچگاه به‌درستی اجرا نمی‌شوند.

اما چرا⁉️

بر اساس تحقیقات علمی، پنج دلیل عمده وجود دارد:

1. عدم هم‌راستایی بین استراتژی و فرهنگ سازمانی:
هیچ استراتژی‌ای بدون حمایت فرهنگ موجود در سازمان قابل اجرا نیست.

2. فقدان رهبری قاطع در پیاده‌سازی:
برنامه‌ریزی عالی بدون رهبران جسور، فقط یک سند زیبا باقی می‌ماند.


3. بی‌توجهی به انگیزش کارکنان:
تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنانی که دل در گرو اهداف سازمان ندارند، اجرای استراتژی را ناکام می‌گذارند.


4. اهداف مبهم یا بیش از حد پیچیده:
یک استراتژی باید شفاف و قابل فهم باشد. پیچیدگی بیش از حد، آن را غیرقابل اجرا می‌کند.

5. نبود سیستم‌های کنترل و بازخورد مؤثر:
استراتژی بدون ابزار اندازه‌گیری و بازنگری منظم، مانند قطاری بدون ترمز است.

استراتژی برنده، استراتژی‌ای است که ساده، واضح، با فرهنگ سازمانی سازگار، و به زبان همه‌ی اعضای سازمان ترجمه شده باشد.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

💢چرا کارمندان نیاز به “کوچ” دارند؟؟

▪︎ اهداف و مزایا:
• مدیریت زمان 81%
•راهنمایی شغلی 74%
•مشاوره کسب و کار 74%
•زندگی متعادل تر 62%
•و....


▪︎نتایج مدیریتی:
•بهره وری 53%
•کارگروهی 67%
•رضایت شغلی 61%
•کاهش درگیری 52%

✍ آکادمی مدیریت

@management_technique

💢مدل 7S مک‌کینزی: کلید موفقیت سازمان شما

چرا برخی شرکت‌ها رشد می‌کنند و برخی شکست می‌خورند؟ پاسخ در مدل 7S مک‌کینزی است، ابزاری که توسط مشاوران مک‌کینزی برای تحلیل سازمان‌ها طراحی شد. این مدل می‌گوید موفقیت سازمان به هماهنگی 7 عنصر بستگی دارد:
🔅استراتژی: برنامه شما برای پیروزی در بازار چیست؟
🔅ساختار: سازمان شما چگونه سازمان‌دهی شده؟
🔅سیستم‌ها: فرآیندهای روزانه چطور کار می‌کنند؟
🔅ارزش‌های مشترک: چه باورهایی تیم شما را متحد می‌کند؟
🔅سبک: سبک رهبری شما چیست؟
🔅کارکنان: استعدادهای شما چه کسانی هستند؟
🔅مهارت‌ها: سازمان شما در چه زمینه‌ای مهارت دارد؟

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@management_technique

💢ماتریس BCG چیست و چگونه کسب‌وکارتان را نجات می‌دهد؟

فرض کنید مدیر یک شرکت هستید و سبد محصولات‌تان پر از محصولات مختلف است. اما کدام محصول ارزش سرمایه‌گذاری دارد؟ اینجا ماتریس BCG وارد می‌شود، ابزاری که توسط گروه مشاوره بوستون در دهه 1970 طراحی شد.

🔰این ماتریس محصولات شما را بر اساس سهم بازار و نرخ رشد بازار به 4 دسته تقسیم می‌کند:

⭐️ستاره‌ها: محصولات پرفروش در بازارهای روبه‌رشد (سرمایه‌گذاری کنید).

🐄گاوهای شیرده: محصولات پرفروش در بازارهای پایدار (سودآور، اما رشد کم).

❓سوال‌برانگیزها: محصولات با پتانسیل، اما سهم بازار کم (ریسک بالا).

🦮سگ‌ها: محصولات کم‌سود در بازارهای ضعیف (حذف کنید).مثال: اپل گوشی‌های آیفون را به‌عنوان "ستاره" نگه می‌دارد، اما محصولاتی مثل آیپاد را که "سگ" شدند، کنار گذاشت.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@management_technique

💢 در باره آکیو موریتا؛ روستا زاده ای که شرکت سونی را ساخت

♻️ كسي كه شركت سوني را تاسيس كرده است، يك روستا زاده ژاپني بود كه خانواده آنها، ابتدا يك كارگاه توليد صنايع غذايي داشتند . اكيو موريتا به رياضي و فيزيك علاقه مند بود و همين علاقمندي او را به استادي دانشگاه و سپس توليد لوازم مخابراتي كشاند.


♻️ با شروع جنگ جهانی دوم، او همراه شمار زیادی از جوانان ژاپنی به جنگ رفت و در همین دوران بود که ماسارو ایبوکا، شریکش در راه اندازی شرکت سونی را ملاقات کرد و رابطه دوستی محکمی بین این دو شکل گرفت.

♻️ آنها در روز ۷ می سال ۱۹۴۶ میلادی شرکت سونی را راه اندازی کردند. البته این شرکت در ابتدا تنها برای تعمیر انواع رادیوها شکل گرفته بود و با گذشت زمان کارشان توسعه پیدا کرد.شرکت اولیه شرکت مهندسی مخابرات توکیو نام داشت و با سرمایه ای معادل ۱۹۰ هزار ین ژاپن و با ۲۰ کارمند کارش را شروع کرد.

♻️ در سال ۱۹۴۹ اولین نوار ضبط مغناطیسی را تولید کردندو در سال ۱۹۵۰ اولین دستگاه ضبط صدا را در ژاپن به فروش رسانیدند.این شرکت اولین شرکتی بود تجهیزات مخابراتی و وسایل الکترونیکی را به مردم می فروختند. قبل از آن شرکتها تنها به تولید تجهیزات مخابراتی برای ارتش مشغول بودند.

♻️ در سال ۱۹۵۸ این دو شریک تصمیک گرفتند نام شرکتشان را تغییر دهند. آنها سونی که برگرفته از کلمه لاتین «سونوس» به معنای صدا بود را انتخاب کردند. در سال ۱۹۶۰ نمایدندگی سونی در امریکاه راه اندازی شد و یک سال بعد به عنوان اولین شرکت ژاپنی که سهامش وارد بورس نیویورک شده بود، معرفی شد.

♻️ در سال ۱۹۷۱ میلادی موریتا به عنوان مدیر عامل شرکت سونی انتخاب شد و این سمت را از شریکش یعنی ایبوکا که در فاصله سالهای ۱۹۵۰ تا ۱۹۷۱ ریاست سونی را بر عهده داشت، تحویل گرفت. در سال ۱۹۷۵ شرکت سونی اولین «دستگاه ضبط ویدیو و صدای بتا مکس» را وارد بازار کرد و در سال ۱۹۷۶ اولین «وی اچ اس» توسط این شرکت راهی بازار مصرف شد.

♻️ در سال ۱۹۷۹ این شرکت بزرگ ژاپنی دستگاه واکمن را وارد بازار کرد که یکی از اولین دستگاه های پخش موزیک قابل حمل در دنیا بود و در سال ۱۹۸۲ اولین دستگاه پخش دیسک توسط این شرکت وارد بازار شد.

♻️موریتا به توسعه و تولید محصولات جدید اعتقاد داشت به همین دلیل در دوره ریاست او محصولات متفاوتی تولید شد و به اقتصاد ژاپن تحركي بخشيد. رسانه ها او را مرد هوشمند ژاپن معرفي كردند

♻️ در سال ۱۹۶۶ میلادی موریتا کتابی با عنوان « بی خیال کارنامه مدرسه» منتشر کرد و تاکید کرد نمرات کارنامه در دوران مدرسه نقش و اهمیتی در موفقیت یک انسان در دوران بزرگسالی و در عرصه تجاری یا در مهارت های او به عنوان یک تاجر ندارد.

@management_technique

💢آفتاب بحران، سایه فرصت

🖊️دکتر علیرضاکوشکی جهرمی

■«هوا گرمه. آفتاب داغه. حتماً توی سایه بشین، مراقب خودت باش، برو به سلامت....». این‌ها آخرین توصیه‌های مادر به فرزند مسافرش بود.

□ *مگه شدنیه؟*
همه ما می‌دونیم ماشینی که در حال حرکته، پیش‌بینی جای سایه تقریباً غیرممکنه. با هر بار پیچیدن ماشین، سایه از یه سمت به سمت دیگه می‌ره و حتی گاهی کل ماشین زیر آفتاب می‌مونه و سایه دست‌نیافتنی می‌شه.

● *این داستان ساده، بازتابی دقیق از دنیای امروز ماست:* سازمان‌ها، مدیران و حتی خانواده‌ها در مسیر پرچالش زندگی مدام با آفتاب‌های داغ بحران‌ها روبه‌رو می‌شن و نمی‌تونن همیشه منتظر یه سایه مطمئن بمونن.

○ بیایید ببینیم سه مدل واکنش مختلف نسبت به این وضعیت چیه:

*۱. رفتار شکننده (Fragile): فرار از بحران*
این دسته وقتی می‌بینن که آفتاب شدیده و سایه‌ای در کار نیست، خیلی زود دلسرد می‌شن. مدام غر می‌زنن، ناامید می‌شن و تصمیم می‌گیرن کل سفر رو کنسل کنن یا به تعویق بندازن تا وقتی که احتمالا «شرایط خوب بشه» و هیچ وقت هم خوب نمیشه.
- *در سازمان:* مدیری که با اولین سختی و بحران عقب‌نشینی می‌کنه، پروژه‌ها رو متوقف می‌کنه و فقط منتظر «شرایط بهتر» می‌مونه.
- *ادبیات غالب مدیران شکننده:* " باید منتظر موند، تو شرایط فعلی کاری نمیشه کرد و ... )
- *توی خانواده:* پدر یا مادری که با کوچک‌ترین فشار یا مشکلی دست از تلاش برای بهبود شرایط خونه برمی‌داره و به بخت و اقبال پناه می‌بره.

*۲. رفتار تاب‌آور(Resilience): سازگاری و تداوم*
این دسته وقتی با بحران روبه‌رو می‌شن، به دنبال راه‌حل‌های عملی می‌رن: کولر ماشین رو سرویس می‌کنن، شیشه‌ها رو دودی می‌کنن، سایه‌بان می‌ذارن و آب خنک کنار دستشون می‌ذارن. یعنی هر کاری می‌کنن تا بتونن به مسیر ادامه بدن.
- *در سازمان:* مدیری که در بحران اقتصادی بهینه‌سازی هزینه‌ها رو انجام می‌ده، تیمش رو آموزش می‌ده و با انگیزه نگه می‌داره تا سازمان از طوفان عبور کنه
- *ادبیات غالب این مدیرا:* تلاش میکنیم تا کم نیاریم، انرژیمون رو میذاریم تا کارها متوقف نشه و ... .
- *در خانواده:* مادری که با محدود بودن درآمد، مدیریت مالی دقیق‌تری انجام می‌ده و با خلاقیت شرایط خونه رو حفظ می‌کنه.

*۳. رفتار پادشکننده (Antifragile): رشد در بحران*
این گروه نه تنها با بحران‌ها کنار میان و شرایط رو بهبود می‌بخشن، بلکه از همون بحران برای رشد خودشون استفاده می‌کنن. مثلاً علاوه بر کولر و پرده، شروع می‌کنن از سفر سخت آفتابی‌شون تولید محتوا می‌کنن و صفحه اینستاشون رو تقویت میکنن یا مسافراشون رو به مشتری تبدیل می‌کنن و برا خودشون درآمد پایدار درست میکنن.
- *در سازمان:* مدیری که در بحران، یک محصول جدید متناسب با شرایط بازار طراحی می‌کنه و حتی کسب‌وکارش رو توسعه می‌ده.
- *ادبیات غالب مدیران پادشکننده:* بریم ببینیم تو این شرایط چیکار میتونیم بکنیم که بقیه از انجامش عاجزن، منتظر راهکارهای جدید شما هستم و ... .
- *در خانواده:* خانواده‌ای که از محدودیت‌ها الهام می‌گیرن و یه مهارت جدید یاد می‌گیرن یا حتی یه کسب‌وکار خلاقانه راه می‌ندازن.

■ *جمع‌بندی*
جهان امروز، پر از آفتاب‌های داغ و سایه‌های زودگذرِ غیرقابل پیش‌بینیه. اگر فقط به دنبال «سایه مطمئن» باشیم، مسیر رشد و حرکت رو از دست می‌دیم. تفاوت اصلی ما در اینجاست که:
- شکننده‌ها عقب می‌کشن و با کوچک‌ترین تغییر یا شوک از بین می‌رن یا آسیب جدی می‌بینن.
- تاب‌آورها می‌تونن فشار و تغییرات رو مدیریت کنن و به کار ادامه بدن.
- پادشکننده‌ها سیستم‌هایی که نه تنها از شوک‌ها آسیب نمی‌بینن بلکه قوی‌تر هم می‌شن.

□مدیریت مؤثر امروز یعنی حرکت از تاب‌آوری به سمت پادشکنندگی: یعنی فقط نجات پیدا نکنیم، بلکه رشد کنیم.

●در انتها میخوام خواهش کنم به این سوال مهم فکر کنید:
تو زندگی شخصی و کاریمون کجاها شکننده برخورد کردیم؟ کجاها تاب آور شدیم؟ و کجا پادشکننده بودیم؟ همواره پادشکننده باشید.

@management_technique

💢زنجیره ارزش پورتر: چگونه کسب‌وکارتان را بهینه کنید؟

چطور می‌توانید هزینه‌ها را کم کنید و در عین حال ارزش بیشتری به مشتری بدهید؟

زنجیره ارزش مایکل پورتر، استاد دانشگاه هاروارد، به شما کمک می‌کند فعالیت‌های کسب‌وکارتان را تحلیل کنید تا مزیت رقابتی بسازید.
این مدل فعالیت‌های سازمان را به دو دسته تقسیم می‌کند:
🔅فعالیت‌های اصلی: مثل تولید، بازاریابی، فروش، و خدمات پس از فروش.

🔅فعالیت‌های پشتیبانی: مثل مدیریت منابع انسانی، فناوری، و تدارکات

🔰این مدل توصیه می کند که هر فعالیت باید تحلیل شود: که آیا ارزشی برای مشتری ایجاد می‌کند؟ آیا می‌توان آن را بهینه کرد؟

برای استفاده از این مدل تمام فعالیت‌های کسب‌وکارتان را فهرست کنید، نقاط ضعف را پیدا کنید و روی فعالیت‌هایی سرمایه‌گذاری کنید که ارزش بیشتری برای مشتری دارند.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

💢چالش یافتن یک رهبر واقعی در سازمان

سایمون سینک، در کتاب مشهور خود با عنوان رهبران آخر غذا می‎خورند، به تبیین ویژگی‎های شخصیتی و رفتاری رهبران بزرگ پرداخته است.

۱. رهبران بی محابا به پیشواز ناشناخته‎ها و مخاطرات می‎روند.

۲. رهبران به خاطر حمایت از ما و رهنمون ساختن‎مان به آینده‎ای بهتر، از منافع شخصی خود می‎گذرند و هیچ‎گاه اموال ما را فدای داشته‌‎های خود نمی‎کنند.

۳. عملکرد رهبران، انگیزه رویاپردازی، یادگیری، رشد و ترقی را در ما افزایش می‎دهد.

۴. رهبران، شرکت‎ها را به مکانی که همه مایل به کار در آن باشند، تبدیل می‎کنند، محیطی که ما حس کنیم در آن می‎توانیم صادقانه ابراز وجود کنیم، به رسمیت شناخته شویم، به خاطر پیشرفتمان تشویق شویم و هنگام برگشتن از سرِ کار، سرشار از احساس امنیت، احساس موفقیت و احساس قدردانی باشیم.

۵. رهبران همانند والدین، خود را مسئول ارزشمندسازی زندگی ما می‎دانند.

۶. رهبران از سطحِ من، به سطحِ ما رسیده‎اند.

۷. رهبران با بیان واقعیت‎ها، اعتمادمان را جلب می‎کنند.

۸. رهبران، ما را از خود برتر می‎شمارند و به همین دلیل است که به جای جنگیدن با ما سرِ غذا، داوطلبانه کنار می‎ایستند و می‎گذارند ما زودتر غذا بخوریم.

۹. رهبران برای روحِ قوانین، بیشتر از خودِ قوانین ارزش قائلند و می‎دانند حتی کجا باید مجوز نقضِ قانون را به ما بدهند.

۱۰. رهبران، پشت درهای بسته کار نمی‎کنند، آن‎ها در راهروهای سازمان قدم می‎زنند و زمانی را صرف می‎کنند تا با ما در ارتباط باشند.

۱۱. رهبران جوری در کنار ما زیسته‎اند که کمک و خدمت به ‎آن‎ها، مایه افتخار و سربلندی برای ماست.

✍آکادمی مدیریت

@management_technique

💢سوپر-دیگ نذری پست مدیریتی

قبلاً در مورد دیگ نذری وام با نرخ حقیقی منفی(کمتر از تورم) اینجا نوشتیم.

حالا که گند وام چهار درصدی ده ساله مدیران سازمان بورس درآمده (اینجا را ببینید) بد نیست سوپر دیگ دیگری را معرفی کنیم: جایگاه‌های مدیریتی در سازمان‌های دولتی و نیمه دولتی و بخش عمومی.

چرا می‌گوییم سوپر دیگ؟ چون کسانی که به این رانت‌ها دسترسی پیدا می‌کنند(نذری به آن‌ها می‌رسد)، خودشان توزیع‌کننده رانت‌های دیگری می‌شوند.

مثلا آقای مسعودی فر (که هزاران نفر از او شایسته‌تر بودند) عضو هیئت مدیره سازمان بورس می‌شود و تصمیم می‌گیرد که از پول کارمزدی که از سهامداران دریافت می‌شود، به چه کسانی وام چهار درصدی با بازپرداخت ده ساله پرداخت شود، یا تصمیم می‌گیرد مجوز مشاوره نوع دو را ملغی کند و... . او(ی نوعی) است که تصمیم می‌گیرد که مثلا گروه مالی کاریزما از بعضی رانت‌ها بهره‌مند شود. او(ی نوعی) است که تصمیم می‌گیرد جلوی رشد قیمت فلان سهم را بگیرد یا به آن اجازه رشد بدهد(که منجر ثروتمند شدن یا فقیر شدن انبوهی از آدم‌ها می‌شود).

حالا اعتراض مردم نه به وجود این رانت ها، بلکه به نحوه توزیع آن است. یعنی اساسا بعضی رانت ها قابل حذف کامل نیستند، بنابرین باید به کسی رانت داد که واقعا شایسته باشد.

همچنین در مرحله بعد، اعتراض بیشتر از آنکه به اثرات توزیعی این نحوه پخش کردن رانت باشد به اثرات تخصیصی آن است. به بیان دیگر، اینکه یک مدیری ارزش افزوده چند صد میلیارد تومانی ایجاد کند و تقاضای پاداش چند میلیاردی داشته باشد همه جای دنیا مرسوم است، اما اشکال اینجاست که مدیری که هم انتخاب شدنش وابسته به شایستگی نبوده و هم عملکردش به جز خسارت زدن چیزی نبوده است بخواهد پاداش چند میلیاردی بگیرد. در این فقره هم شفافیت و حاکمیت شرکتی بهترین راهبرد است.

▫️در حال حاضر نحوه توزیع پست‌های مدیریتی در نهادهای بخش عمومی (اعم از سازمان بورس، سایر ادارات دولتی، شرکت‌های نیمه خصوصی مثل خودرو و فولاد و مس و پتروشیمی و...، سازمان تأمین اجتماعی نیرو‌های مسلح(ساتا) وابسته به وزارت دفاع، شستا، بنیاد مستضعفان، بنیاد برکت، کمیته امداد، استانداری ها و شهرداری‌ها و بخشداری‌ها، ستاد اجرایی فرمان امام و... ) نه تنها مبتنی بر شایسته‌سالاری نیست بلکه می‌توان ادعا کرد شاهد نوعی ناشایسته سالاری سیستماتیک هم هستیم. تصور کنید که مدیر عامل یک نهاد مالی زیر نظر سازمان بورس نه تحصیلات مرتبط با نهادهای مالی دارد و نه حتی مثل بقیه ناشایست ها، دانش مالی مربوطه را حداقل در حین مسیولیت کسب کرده است! یا مدیرعامل بورس انرژی جناب آقای نقوی کارشناسی ارشد جامعه‌شناسی، با پایان نامه با موضوع «مقایسه ذهنیت جوانان کافه نشین» دارد(اینجا)! همزمان برای اساتید اصیل بازار سهام پرونده سازی می‌کنند، حکم به تعطیلی کانال‌هایشان می‌کنند و آن‌ها را فاقد صلاحیت علمی می‌خوانند!
جالب است که همزمان با تعطیل کردن کانال‌های بورسی در دولت سیزدهم، آقای محمدمهدی منتظری که بواسطه نسبت فامیلی اش با آقای منتظری قوه قضاییه رییس اداره پیشگیری از ناهنجاری‌ها شده بود، و اوج فهمش از پیشگیری(بخصوص آن اوایل)، محدود کردن فعالیت‌های فضای مجازی مردم بود، بعد از گرفتن مسیولیت یک کانال تلگرامی راه‌اندازی کرده بود و در حالی که حقوق بالای ۱۰۰ میلیونی می‌گرفت در ساعات اداری برای کانالش تولید محتوا و تبلیغ می‌کرد! و این‌ها پشت تابلوی شهید رییسی به قدرت رسیدند!

همزمان اگر یک نخبه بخواهد در این نهادها پستی بگیرد هزار مانع جلویش می‌گذارند و هزار مدرک و گواهینامه مطالبه می‌کنند! رسماً مردم را به سخره گرفته‌اند!


▫️دولت روحانی و رییسی تمام شدند. اما نیرو‌های فسادآفرین(و بعضی قدرتمندان و مناسبات پشت صحنه) همچنان هستند، مثل جاذبه زمین، مثل غرایز بشری، مثل اینرسی نهادی! این هنر ماست که بر این نیروها غلبه کنیم.

رانت‌ها اولا باید محدود شوند و ثانیا توزیع آن‌ها شفاف و مبتنی بر شایسته‌سالاری شود. توزیع رانت به سبک توزیع نذری هییت باید متوقف شود.

از شما دوست خوبم می‌خواهم که مثال‌ها و نظراتت رو در کامنت ها بنویسی.

✍کانال اقتصاد رفتاری

@strategym_academy

💢چگونه مربیگری بهره‌وری را افزایش می‌دهد؟

در دنیای امروز که فشار کاری و انتظارات سازمانی به‌طور مداوم در حال افزایش است، بسیاری از کارکنان—even افراد با عملکرد بالا—در سکوت دچار فرسودگی شغلی هستند. این پدیده جهانی، نه‌تنها بهره‌وری را کاهش می‌دهد، بلکه هزینه‌های پنهان زیادی از جمله ترک کار، کاهش مشارکت، و افزایش مرخصی‌های استعلاجی به همراه دارد.

📌 فرسودگی شغلی یک بحران پنهان اما واقعی است.
براساس آمار گالوپ، ۷۶٪ کارکنان گاهی دچار فرسودگی می‌شوند و ۲۸٪ دائماً با آن مواجه‌اند. سازمان جهانی بهداشت نیز آن را یک سندروم ناشی از استرس مزمن شغلی معرفی کرده است.

✳️ اما راهکار چیست؟ مربیگری (Coaching) و برنامه‌های توسعه شغلی.

تحقیقات نشان می‌دهد سازمان‌هایی که در مربیگری کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند، شاهد افزایش چشمگیر تاب‌آوری، بهره‌وری، اعتماد به نفس، و رضایت شغلی هستند. کارکنان در چنین محیط‌هایی، تمایل بیشتری به ماندن دارند، روحیه بالاتری دارند و حتی همکارانشان نیز با دیدن این توسعه فردی، انگیزه می‌گیرند—پدیده‌ای که به آن "اثر سرریز اجتماعی" می‌گویند.

✅ مزایای برنامه‌های مربیگری:

↩️افزایش ۷۰٪ عملکرد کاری

↩️تقویت ۸۰٪ اعتماد به نفس

↩️بهبود ۷۳٪ همکاری‌های درون‌سازمانی

↩️کاهش چشمگیر فرسودگی شغلی

🎯 گام‌های اجرای موفق برنامه مربیگری:

↩️شناسایی نیازهای واقعی کارکنان و تحلیل تاب‌آوری آن‌ها

↩️آموزش مدیران داخلی به عنوان مربی برای انتقال بهتر تجربیات

↩️ارائه آموزش‌های شخصی‌سازی‌شده متناسب با چالش‌ها و اهداف فردی

↩️ایجاد فرهنگ یادگیری و مربیگری تیمی

↩️سنجش اثربخشی برنامه‌ها و بهبود مستمر براساس بازخوردها

سازمان‌هایی که تاب‌آوری را جدی می‌گیرند و روی رشد کارکنان خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، نه‌تنها محیطی انسانی‌تر می‌سازند، بلکه عملکرد پایدارتر، خلاقیت بیشتر و سودآوری بالاتری نیز تجربه خواهند کرد.

✍گردآوری و تنظیم: سفیر کارآفرینی ایران

@mba_event

💢چگونه فلسفه "کایزن" سازمان شما را متحول می‌کند؟

در دنیای پرشتاب مدیریت مدرن، جایی که سازمان‌ها برای بقا و موفقیت در رقابت بی‌امان تلاش می‌کنند، فلسفه‌ای ژاپنی به نام "کایزن" به‌عنوان یک رویکرد تحول‌آفرین برجسته شده است. کایزن، که به معنای "بهبود مستمر" است، فراتر از یک تکنیک ساده، یک ذهنیت فلسفی است که بر تغییرات کوچک، مداوم و هدفمند در فرآیندها، رفتارها و فرهنگ سازمانی تأکید دارد. این فلسفه، که ریشه در موفقیت شرکت‌هایی مانند تویوتا دارد، به مدیران می‌آموزد که چگونه با تمرکز بر جزئیات، نتایج بزرگی خلق کنند. برخلاف رویکردهای سنتی که به تغییرات بزرگ و ناگهانی وابسته‌اند، کایزن بر بهبودهای تدریجی متمرکز است.

🔰چگونه می‌توانید کایزن را در مدیریت خود به کار ببرید؟

🔅نخست، فرهنگ بازخورد را ترویج دهید. از کارمندان بخواهید ایده‌های کوچک برای بهبود وظایف روزانه ارائه دهند و این پیشنهادها را جدی بگیرید.

🔅دوم، فرآیندهای کلیدی را به‌طور منظم بازبینی کنید و به‌جای تغییرات گسترده، روی اصلاحات کوچک تمرکز کنید. برای مثال، کاهش 5 دقیقه‌ای از زمان جلسات غیرضروری می‌تواند در طول یک سال صدها ساعت صرفه‌جویی ایجاد کند.

🔅سوم، موفقیت‌های کوچک را جشن بگیرید تا انگیزه تیم حفظ شود.فلسفه کایزن به ما یادآوری می‌کند که مدیریت مؤثر، هنر توجه به جزئیات است. تغییرات بزرگ از گام‌های کوچک آغاز می‌شوند.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@management_technique