📣 شروع ثبتنام دوره جامع برند (راهبری یکپارچه و ۳۶۰ درجه کسبوکار)
✔️ برندهای بزرگ نمیجنگند؛ مسیر تازه میسازند.
🔗اگر شما هم بهجای رقابت، به ساخت مسیر اختصاصی خودتان فکر میکنید، این دوره برای شما طراحی شده است.
🏠 محل برگزاری: مؤسسه آموزش عالی آزاد بهار
✅ مدرس: دکتر بهنود اللهوردی
🎁 مشاوره تخصصی رایگان + ظرفیت محدود
📌 فرصتی برای یادگیری واقعی، نه فقط تئوری!
📝 جهت کسب اطلاعات بیشتر و ثبت نام روی لینک زیر کلیک کنید :
https://tonl.ir/qhmHI
🌍 www.bahar.ac.ir
☎️ 02188730184
✔️ @Baharbusinessschool
✔️ برندهای بزرگ نمیجنگند؛ مسیر تازه میسازند.
🔗اگر شما هم بهجای رقابت، به ساخت مسیر اختصاصی خودتان فکر میکنید، این دوره برای شما طراحی شده است.
🏠 محل برگزاری: مؤسسه آموزش عالی آزاد بهار
✅ مدرس: دکتر بهنود اللهوردی
🎁 مشاوره تخصصی رایگان + ظرفیت محدود
📌 فرصتی برای یادگیری واقعی، نه فقط تئوری!
📝 جهت کسب اطلاعات بیشتر و ثبت نام روی لینک زیر کلیک کنید :
https://tonl.ir/qhmHI
🌍 www.bahar.ac.ir
☎️ 02188730184
✔️ @Baharbusinessschool
Forwarded from موفقیت و توسعه فردی
💢قانون ۷۲ساعت: شروع سریع برای موفقیت
چگونه ایدههایمان را به واقعیت تبدیل کنیم؟ایدههای بزرگ بدون اقدام، فقط رویا باقی میمانند. قانون ۷۲ ساعت، یک اصل روانشناختی است که میگوید: اگر ظرف ۷۲ ساعت پس از شکلگیری یک ایده اقدامی نکنید، احتمال اجرای آن به شدت کاهش مییابد. این قانون به شما کمک میکند تا انگیزه اولیه را به عمل تبدیل کنید.
🔰سه گام برای اجرای این قانون
۱. ایده را ثبت کنید:
ایده خود را فوراً در یک دفترچه یا اپلیکیشن یادداشت کنید. مثلاً: "راهاندازی یک وبینار آموزشی."
۲. اولین قدم کوچک را مشخص کنید:
یک اقدام ساده و مشخص برای شروع انتخاب کنید. مثلاً: "نوشتن طرح کلی وبینار تا فردا."
۳. مهلت ۷۲ ساعته تعیین کنید:
خود را متعهد کنید که ظرف ۷۲ ساعت اولین قدم را بردارید. این کار انگیزه شما را حفظ میکند.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@success_pd
چگونه ایدههایمان را به واقعیت تبدیل کنیم؟ایدههای بزرگ بدون اقدام، فقط رویا باقی میمانند. قانون ۷۲ ساعت، یک اصل روانشناختی است که میگوید: اگر ظرف ۷۲ ساعت پس از شکلگیری یک ایده اقدامی نکنید، احتمال اجرای آن به شدت کاهش مییابد. این قانون به شما کمک میکند تا انگیزه اولیه را به عمل تبدیل کنید.
🔰سه گام برای اجرای این قانون
۱. ایده را ثبت کنید:
ایده خود را فوراً در یک دفترچه یا اپلیکیشن یادداشت کنید. مثلاً: "راهاندازی یک وبینار آموزشی."
۲. اولین قدم کوچک را مشخص کنید:
یک اقدام ساده و مشخص برای شروع انتخاب کنید. مثلاً: "نوشتن طرح کلی وبینار تا فردا."
۳. مهلت ۷۲ ساعته تعیین کنید:
خود را متعهد کنید که ظرف ۷۲ ساعت اولین قدم را بردارید. این کار انگیزه شما را حفظ میکند.
قانون ۷۲ ساعت مانند یک کاتالیزور است که ایدههای شما را به واقعیت تبدیل میکند. از امروز، یک ایده را انتخاب کنید و ظرف ۷۲ ساعت شروع کنید!
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@success_pd
👍1
Forwarded from تعالی منابع انسانی
💢خودآگاهی را مانند یک پیاز تصور کنید. خودآگاهی مانند یک پیاز لایه لایه است و هر لایه از آن را که بردارید، احتمال اینکه به گریه بیافتید بیشتر است.
✍هنر ظریف بی خیالی - مارک منسن
@hrm_academy
✍هنر ظریف بی خیالی - مارک منسن
@hrm_academy
❤3
Forwarded from مدرسه کسب وکار
💢مدیریت مبتنی بر یادگیری
در جهانی که سرعت تغییرات فناوری و بازارها سازمانها را به چالش میکشد، "مدیریت مبتنی بر یادگیری" بهعنوان یک رویکرد استراتژیک برای حفظ مزیت رقابتی و پرورش نوآوری مطرح شده است. این رویکرد، که ریشه در نظریههای سازمان یادگیرنده پیتر سنگه و مطالعات مدیریت دانش دارد، بر این اصل استوار است که سازمانها باید بهطور مداوم یاد بگیرند، سازگار شوند و دانش را در تمام سطوح نهادینه کنند.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@business_school2022
در جهانی که سرعت تغییرات فناوری و بازارها سازمانها را به چالش میکشد، "مدیریت مبتنی بر یادگیری" بهعنوان یک رویکرد استراتژیک برای حفظ مزیت رقابتی و پرورش نوآوری مطرح شده است. این رویکرد، که ریشه در نظریههای سازمان یادگیرنده پیتر سنگه و مطالعات مدیریت دانش دارد، بر این اصل استوار است که سازمانها باید بهطور مداوم یاد بگیرند، سازگار شوند و دانش را در تمام سطوح نهادینه کنند.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@business_school2022
👍1
🌲 همراهان گرامی 🌲
👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
💢کارانه و پاداش میدهیم اما بازهم کارکنان ناراضیاند.
چرا و راهکار چیست؟
نارضایتیها در این خصوص انواع مختلفی دارد که ابتدا به آنها میپردازم و سپس راهکار ارائه میکنم.
۱- عدم وجود مبنایی برای ارزیابی عملکرد:
زمانی که بخواهید پاداش بدهید، یکی از اصلیترین معیارهای تصمیمگیری، عملکرد افراد است. زمانی که بدون هیچ ارزیابی عملکردی کارانه میدهید، چه کم چه زیاد، افراد متوجه سطح عملکرد خود نمیشوند و بازخورد مثبت یا منفی رد و بدل نمیشود. لذا اکثرا حس میکنند شاید حقشان ضایع شده یا زحماتشان به اندازهی کافی دیده نشده است.
۲- پرداخت یکسان کارانه و پاداش به افراد:
این شاید زجرآورترین نوع پرداخت پاداش یا کارانه باشد. بدون توجه به سطح عملکردی و سطح اثرگذاری سازمانی افراد، پرداخت یکسان موجب از بین رفتن انگیزه میشود.
۳- عدم وجود تفاوت کافی میان افراد:
خواه ناخواه بصورت غیررسمی افراد از میزان کارانه یا پاداش یکدیگر با خبر میشوند. اگر سیستم ارزیابی عملکرد شما نتواند بین عملکرد عالی، خوب، متوسط و ضعیف تفاوت معناداری قائل شود، همین موضوع باعث نارضایتی افراد می شود. فرض کنید نمره عملکرد عالی ۱۰۰ باشد و عملکرد خوب و متوسط ۹۵ و ۹۰ باشد. این عدم تفاوت معنی دار در نتایج، در نهایت به عملکرد سازمان تان ضربه میزند.
۴- غلط بودن مبنای جبران خدمات:
به عقیده من، پرداخت کارانه یا پاداش بصورت زیر است:
مبلغ حقوق فرد × نمره ارزیابی عملکرد
در هر صورت ضریبی از حقوق افراد به عنوان پاداش درنظر گرفته میشود. اگر سیستم ارزیابی عملکرد یا مدیریت عملکرد خوبی دارید، باید مبنای پرداخت حقوق ها نیز درست باشد تا حاصل ضرب منجر به کارانه و پاداش عادلانهای شود.
سیستم جبران خدمات 4P میتواند سیستم خوبی برای عادلانه کردن سیستم جبران خدمات شما باشد.
آیا میتوانم کلا کارانه یا پاداش ندهم؟ بله. اما در این مورد عجله نکنید.
اگر سطح دستمزدهای شما نسبت به بازار کمتر است، این پاداش یا کارانه میتواند به عنوان ترمیم حقوق، رضایت نسبی و کوتاه مدت ایجاد کند. چرا که کارانه اگر همیشه به عنوان ترمیم حقوق استفاده شود، قدرت شما را در جذب کم میکند و به عملکرد سازمان در بلندمدت ضربه خواهد زد.
معمولا در پایان سال عرف این است که پاداش داده شود ولی میزان آن بستگی به شما دارد و باتوجه به سطح عملکرد سازمان تان و شاخصهای مهم عملکرد میتوانید تصمیم بهتری بگیرید. پس بهتر است پاداش داده شود با اینکه به هیچ عنوان اجباری در کار نیست.
پیشنهادم برای پرداخت پاداش، استفاده از فرمول PUC است.
امتیاز عملکرد فرد (P) × امتیاز عملکرد واحد (U) × امتیاز عملکرد سازمان (C)
این فرمول پاداش دهی، علاوه بر اینکه فردگرایی را کمرنگ کرده و تیم گرایی را تقویت میکند، در صورتی که سازمان به اهداف خودش نرسد (C) در دو امتیاز دیگر ضرب شده و طبیعتا با نرسیدن سازمان به اهدافش همه متضرر میشوند.
حتی برخی سازمان ها عنوان میکنند که اگر سازمان شان به کمتر از ۷۰ درصد اهدافش دست پیدا کند، پاداشی درکار نیست چرا که افراد در حد انتظار کار کردهاند نه فراتر از انتظار که مستحق پاداش باشند.
اما اگر میخواهید کارانه بدهید، سعی کنید حداقل متفاوت بودن سطوح عملکردی را لحاظ کنید. یعنی حتما دومین دلیل نارضایتی را درنظر داشته باشید.
استفاده از نرم افزار و راهکارهای تخصصی منابع انسانی یک مشاور خبره میتواند کمک کننده باشد. تا بتوانید پکیج کاملی از مدیریت عملکرد سه سطحی، سیستم پاداش عادلانه، سیستم جبران خدمات و مدیریت استعدادها و جانشینپروری داشته باشید و علاوه بر افزایش بهرهوری، کارکنان راضیتر، توانمندتر و با ماندگاری بالاتر در اختیار داشته و از نهایت پتانسیل ایشان بهره ببرید.
✍ ردی از تجارب منابع انسانی
@management_technique
چرا و راهکار چیست؟
نارضایتیها در این خصوص انواع مختلفی دارد که ابتدا به آنها میپردازم و سپس راهکار ارائه میکنم.
۱- عدم وجود مبنایی برای ارزیابی عملکرد:
زمانی که بخواهید پاداش بدهید، یکی از اصلیترین معیارهای تصمیمگیری، عملکرد افراد است. زمانی که بدون هیچ ارزیابی عملکردی کارانه میدهید، چه کم چه زیاد، افراد متوجه سطح عملکرد خود نمیشوند و بازخورد مثبت یا منفی رد و بدل نمیشود. لذا اکثرا حس میکنند شاید حقشان ضایع شده یا زحماتشان به اندازهی کافی دیده نشده است.
۲- پرداخت یکسان کارانه و پاداش به افراد:
این شاید زجرآورترین نوع پرداخت پاداش یا کارانه باشد. بدون توجه به سطح عملکردی و سطح اثرگذاری سازمانی افراد، پرداخت یکسان موجب از بین رفتن انگیزه میشود.
۳- عدم وجود تفاوت کافی میان افراد:
خواه ناخواه بصورت غیررسمی افراد از میزان کارانه یا پاداش یکدیگر با خبر میشوند. اگر سیستم ارزیابی عملکرد شما نتواند بین عملکرد عالی، خوب، متوسط و ضعیف تفاوت معناداری قائل شود، همین موضوع باعث نارضایتی افراد می شود. فرض کنید نمره عملکرد عالی ۱۰۰ باشد و عملکرد خوب و متوسط ۹۵ و ۹۰ باشد. این عدم تفاوت معنی دار در نتایج، در نهایت به عملکرد سازمان تان ضربه میزند.
۴- غلط بودن مبنای جبران خدمات:
به عقیده من، پرداخت کارانه یا پاداش بصورت زیر است:
مبلغ حقوق فرد × نمره ارزیابی عملکرد
در هر صورت ضریبی از حقوق افراد به عنوان پاداش درنظر گرفته میشود. اگر سیستم ارزیابی عملکرد یا مدیریت عملکرد خوبی دارید، باید مبنای پرداخت حقوق ها نیز درست باشد تا حاصل ضرب منجر به کارانه و پاداش عادلانهای شود.
سیستم جبران خدمات 4P میتواند سیستم خوبی برای عادلانه کردن سیستم جبران خدمات شما باشد.
آیا میتوانم کلا کارانه یا پاداش ندهم؟ بله. اما در این مورد عجله نکنید.
اگر سطح دستمزدهای شما نسبت به بازار کمتر است، این پاداش یا کارانه میتواند به عنوان ترمیم حقوق، رضایت نسبی و کوتاه مدت ایجاد کند. چرا که کارانه اگر همیشه به عنوان ترمیم حقوق استفاده شود، قدرت شما را در جذب کم میکند و به عملکرد سازمان در بلندمدت ضربه خواهد زد.
معمولا در پایان سال عرف این است که پاداش داده شود ولی میزان آن بستگی به شما دارد و باتوجه به سطح عملکرد سازمان تان و شاخصهای مهم عملکرد میتوانید تصمیم بهتری بگیرید. پس بهتر است پاداش داده شود با اینکه به هیچ عنوان اجباری در کار نیست.
پیشنهادم برای پرداخت پاداش، استفاده از فرمول PUC است.
امتیاز عملکرد فرد (P) × امتیاز عملکرد واحد (U) × امتیاز عملکرد سازمان (C)
این فرمول پاداش دهی، علاوه بر اینکه فردگرایی را کمرنگ کرده و تیم گرایی را تقویت میکند، در صورتی که سازمان به اهداف خودش نرسد (C) در دو امتیاز دیگر ضرب شده و طبیعتا با نرسیدن سازمان به اهدافش همه متضرر میشوند.
حتی برخی سازمان ها عنوان میکنند که اگر سازمان شان به کمتر از ۷۰ درصد اهدافش دست پیدا کند، پاداشی درکار نیست چرا که افراد در حد انتظار کار کردهاند نه فراتر از انتظار که مستحق پاداش باشند.
اما اگر میخواهید کارانه بدهید، سعی کنید حداقل متفاوت بودن سطوح عملکردی را لحاظ کنید. یعنی حتما دومین دلیل نارضایتی را درنظر داشته باشید.
استفاده از نرم افزار و راهکارهای تخصصی منابع انسانی یک مشاور خبره میتواند کمک کننده باشد. تا بتوانید پکیج کاملی از مدیریت عملکرد سه سطحی، سیستم پاداش عادلانه، سیستم جبران خدمات و مدیریت استعدادها و جانشینپروری داشته باشید و علاوه بر افزایش بهرهوری، کارکنان راضیتر، توانمندتر و با ماندگاری بالاتر در اختیار داشته و از نهایت پتانسیل ایشان بهره ببرید.
✍ ردی از تجارب منابع انسانی
@management_technique
❤1👍1
💢تکنیک ۵M: تحلیل ریشهای مشکلات برای راهحلهای پایدار
چگونه ریشه مشکلات را شناسایی و حل کنیم؟مشکلات سازمانی مانند موانعی هستند که پیشرفت را متوقف میکنند. تکنیک
۵M (Man, Machine, Material, Method, Measurement)،
یک روش علمی است که برای شناسایی علل اصلی مشکلات استفاده میشود. با تحلیل پنج مؤلفه کلیدی، میتوانید راهحلهای پایدار طراحی کنید. در ادامه، تمام پنج مؤلفه ۵M بهطور کامل توضیح داده میشود:
۱. انسان (Man)
نقش نیروی انسانی را بررسی کنید.
۲. ماشین (Machine)
تجهیزات و فناوری را ارزیابی کنید.
۳. مواد (Material)
کیفیت ورودیها را چک کنید.
۴. روش (Method)
فرآیندها را تحلیل کنید.
۵. اندازهگیری (Measurement)
دقت دادهها را بررسی کنید.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
چگونه ریشه مشکلات را شناسایی و حل کنیم؟مشکلات سازمانی مانند موانعی هستند که پیشرفت را متوقف میکنند. تکنیک
۵M (Man, Machine, Material, Method, Measurement)،
یک روش علمی است که برای شناسایی علل اصلی مشکلات استفاده میشود. با تحلیل پنج مؤلفه کلیدی، میتوانید راهحلهای پایدار طراحی کنید. در ادامه، تمام پنج مؤلفه ۵M بهطور کامل توضیح داده میشود:
۱. انسان (Man)
نقش نیروی انسانی را بررسی کنید.
۲. ماشین (Machine)
تجهیزات و فناوری را ارزیابی کنید.
۳. مواد (Material)
کیفیت ورودیها را چک کنید.
۴. روش (Method)
فرآیندها را تحلیل کنید.
۵. اندازهگیری (Measurement)
دقت دادهها را بررسی کنید.
تکنیک ۵M مانند یک ابزار تشخیصی است که ریشه مشکلات را آشکار میکند. از امروز، یک مشکل را با ۵M تحلیل کنید و راهحلی ماندگار خلق کنید!
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
👍2
Forwarded from مهارت های مدیریت
💢ارتباط فرآیند آموزش و مدیریت عملکرد
یکی از مدیران یک شرکت فعال در صنعت خودروسازی، که حدود ۸۰۰۰ نفر کارمند دارد، به بیان تجربیات خود پرداخت و اعلام کرد که در سال ۱۴۰۲ مبلغی بالغ بر ۱۷ میلیارد تومان را به آموزش کارکنان اختصاص داده است. اما پس از بررسی تأثیر این هزینهها بر نتایج سازمان، از جمله تولید، درآمد و فروش، به این نتیجه رسیدند که تأثیر چندانی نداشته و ارتباط معناداری با نتایج مورد انتظار برقرار نشده است.
علت این امر چیست؟
۱- نیازسنجیهای آموزشی از همان ابتدا بهطور بهینه انجام نشده و صرفاً نظرات مدیران مورد توجه قرار گرفته و منابع دیگر نادیده گرفته شدهاند.
۲- اثربخشی آموزشها بهدرستی سنجیده نشده است.
راهحل چیست؟
مقدمهای کوتاه: در مدل ۳۴۰۰۰ منابع انسانی، فرآیند آموزش بهعنوان هفتمین فرآیند و مدیریت عملکرد کارکنان بهعنوان پنجمین فرآیند شناخته میشود. زمانی که این شرکت در مدیریت عملکرد خود کارآمدی لازم را ندارد:
۱- آموزشهای برگزار شده قطعاً ارتباط معناداری با شکافهای عملکردی کارکنان نخواهد داشت و این موضوع یکی از منابع اصلی نیازسنجی آموزش به شمار میآید.
۲- در صورتی که نتوان اثربخشی آموزشها را در عملکرد و کار افراد اندازهگیری کرد، مسلم است که یک سال بهصورت غیر بهینه و ناقص فرآیند پیش خواهد رفت و پس از یک سال متوجه خواهیم شد که این آموزشها اثربخش نبودهاند، نه در بازه زمانی زودتر که بتوانیم اصلاحات لازم را انجام دهیم.
پینوشت: بدون شک این آموزشها بیاثر نبوده و باید به برگزارکنندگان و متولیان امر خداقوت گفت، اما هدف اصلی این است که با این آموزشها بتوانیم حداکثر ارزش را برای سازمان خلق کنیم و بدون داشتن یک فرآیند کارآمد در مدیریت عملکرد، دستیابی به این هدف امکانپذیر نخواهد بود.
✍ ردی از تجارب منابع انسانی
@management_skill
یکی از مدیران یک شرکت فعال در صنعت خودروسازی، که حدود ۸۰۰۰ نفر کارمند دارد، به بیان تجربیات خود پرداخت و اعلام کرد که در سال ۱۴۰۲ مبلغی بالغ بر ۱۷ میلیارد تومان را به آموزش کارکنان اختصاص داده است. اما پس از بررسی تأثیر این هزینهها بر نتایج سازمان، از جمله تولید، درآمد و فروش، به این نتیجه رسیدند که تأثیر چندانی نداشته و ارتباط معناداری با نتایج مورد انتظار برقرار نشده است.
علت این امر چیست؟
۱- نیازسنجیهای آموزشی از همان ابتدا بهطور بهینه انجام نشده و صرفاً نظرات مدیران مورد توجه قرار گرفته و منابع دیگر نادیده گرفته شدهاند.
۲- اثربخشی آموزشها بهدرستی سنجیده نشده است.
راهحل چیست؟
مقدمهای کوتاه: در مدل ۳۴۰۰۰ منابع انسانی، فرآیند آموزش بهعنوان هفتمین فرآیند و مدیریت عملکرد کارکنان بهعنوان پنجمین فرآیند شناخته میشود. زمانی که این شرکت در مدیریت عملکرد خود کارآمدی لازم را ندارد:
۱- آموزشهای برگزار شده قطعاً ارتباط معناداری با شکافهای عملکردی کارکنان نخواهد داشت و این موضوع یکی از منابع اصلی نیازسنجی آموزش به شمار میآید.
۲- در صورتی که نتوان اثربخشی آموزشها را در عملکرد و کار افراد اندازهگیری کرد، مسلم است که یک سال بهصورت غیر بهینه و ناقص فرآیند پیش خواهد رفت و پس از یک سال متوجه خواهیم شد که این آموزشها اثربخش نبودهاند، نه در بازه زمانی زودتر که بتوانیم اصلاحات لازم را انجام دهیم.
پینوشت: بدون شک این آموزشها بیاثر نبوده و باید به برگزارکنندگان و متولیان امر خداقوت گفت، اما هدف اصلی این است که با این آموزشها بتوانیم حداکثر ارزش را برای سازمان خلق کنیم و بدون داشتن یک فرآیند کارآمد در مدیریت عملکرد، دستیابی به این هدف امکانپذیر نخواهد بود.
✍ ردی از تجارب منابع انسانی
@management_skill
Forwarded from FaraDars_Course
🔥 فرصت محدود — ۷۰۰ آموزش منتخب در فرادرس، فقط ۸۹ هزار تومن 🔥
😉 برای یادگیری هیچ وقت دیر نیست؛ حتما به کارِت میاد 👇
◽️ داشبورد مدیریتی اکسل و گزارش گری حرفه ای
◽️ برنامه نویسی پایتون Python – مقدماتی
◽️ نکات کاربردی ویندوز Windows 11
◽️ زبان آلمانی – سطح مقدماتی تا متوسط
◽️ آموزش فن بیان با تمرین جملات کاربردی
📚 لیست تمامی ۷۰۰ آموزش - [کلیک کنید]
🎁 سایر آموزشها هم ۵۰ درصد تخفیف دارن...
🔄 FaraDars - فرادرس
😉 برای یادگیری هیچ وقت دیر نیست؛ حتما به کارِت میاد 👇
◽️ داشبورد مدیریتی اکسل و گزارش گری حرفه ای
◽️ برنامه نویسی پایتون Python – مقدماتی
◽️ نکات کاربردی ویندوز Windows 11
◽️ زبان آلمانی – سطح مقدماتی تا متوسط
◽️ آموزش فن بیان با تمرین جملات کاربردی
📚 لیست تمامی ۷۰۰ آموزش - [کلیک کنید]
🎁 سایر آموزشها هم ۵۰ درصد تخفیف دارن...
🔄 FaraDars - فرادرس
👍1
Forwarded from برنامه ریزی و مدیریت زمان
💢 اثر مرکب چیست؟
ماجرای سه دوست و تاثیر در بهبود مستمر
دارن هاردی در کتاب "اثر مرکب" ماجرای سه دوست کاملاً مشابه یکدیگر (مالی، تاهل، جسمی و وزن) را این گونه روایت می کند:
1️⃣ دوست الف:
او به زندگی عادی خود ادامه می دهد و هیچ تغییری ایجاد نمی کند.
2️⃣ دوست ب:
تغییرات کوچکی را شروع می کند:
👈 هر شب فقط 10 صفحه کتاب می خواند.
👈 هر روز در مسیر رفتن به محل کارش، یک فایل 30 دقیقه ای آموزشی یا انگیزشی گوش می کند.
👈 روزانه فقط 125 کالری از برنامه غذایی اش حذف می کند.
👈 روزانه فقط حدود یک کیلومتر پیاده روی می کند.
(توجه کنید که این ها کارهای بسیار ساده و پیش پا افتاده ای هستند. او نه در کلاس های سنگین دانشگاهی ثبت نام کرده، نه یک رژیم غذایی آزاردهنده بر خود تحمیل کرده و نه هر روز به باشگاه می رود تا ورزش کند.)
3️⃣دوست ج:
او نیز تغییرات کوچکی را در زندگی اش آغاز کرده است:
👈 تلویزیون بزرگ تری خریده است و وقت بیشتری را برای تماشای آن می گذراند.
👈 از شبکه آشپزی، پختن غذاهای خوشمزه ای را یاد گرفته است.
👈 یک میز نوشیدنی های الکلی در اتاق پذیرایی اش گذاشته است.
2 سال بعد:
1️⃣دوست الف: در جا زده است، فقط شکایتش از زندگی بیشتر شده است.
2️⃣دوست ب: از نظر جسمی خوش اندام و آراسته شده است. ( او با کم کردن تنها 125 کالری، 15 کیلوگرم وزن کم کرده است، بی آن که حتی یک بار گرسنگی بکشد.)
- او تقریباً هزار ساعت از وقتش را صرف آموزش کرده و دانشی که به دست آورده باعث ترفیع کاری اش شده و درآمدش را بالاتر برده است.
3️⃣دوست ج: او عاشق برنامه آشپزی و پختن غذاها و شیرینی هایی که یاد می گرفته شده است. خانواده و دوستانش هم دستپخت او را تعریف می کنند و او، مدام پرخوری می کند. این بدخوری، او را بدخواب می کند و صبح ها با کسالت بیدار می شود و از این رو، کمی بدخلق شده است. بهره وری کاری و رضایت رییس اش از او کاهش یافته است. بدنش اندروفین کمتری ترشح می کند و استرس اش بیشتر می شود. همین استرس او را به پرخوری بیشتری وا می دارد و این چرخه تکرار می شود. وزن او اکنون حدود 30 کیلوگرم بیشتر از دوستش "ب" است.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@planing_tm
ماجرای سه دوست و تاثیر در بهبود مستمر
دارن هاردی در کتاب "اثر مرکب" ماجرای سه دوست کاملاً مشابه یکدیگر (مالی، تاهل، جسمی و وزن) را این گونه روایت می کند:
1️⃣ دوست الف:
او به زندگی عادی خود ادامه می دهد و هیچ تغییری ایجاد نمی کند.
2️⃣ دوست ب:
تغییرات کوچکی را شروع می کند:
👈 هر شب فقط 10 صفحه کتاب می خواند.
👈 هر روز در مسیر رفتن به محل کارش، یک فایل 30 دقیقه ای آموزشی یا انگیزشی گوش می کند.
👈 روزانه فقط 125 کالری از برنامه غذایی اش حذف می کند.
👈 روزانه فقط حدود یک کیلومتر پیاده روی می کند.
(توجه کنید که این ها کارهای بسیار ساده و پیش پا افتاده ای هستند. او نه در کلاس های سنگین دانشگاهی ثبت نام کرده، نه یک رژیم غذایی آزاردهنده بر خود تحمیل کرده و نه هر روز به باشگاه می رود تا ورزش کند.)
3️⃣دوست ج:
او نیز تغییرات کوچکی را در زندگی اش آغاز کرده است:
👈 تلویزیون بزرگ تری خریده است و وقت بیشتری را برای تماشای آن می گذراند.
👈 از شبکه آشپزی، پختن غذاهای خوشمزه ای را یاد گرفته است.
👈 یک میز نوشیدنی های الکلی در اتاق پذیرایی اش گذاشته است.
2 سال بعد:
1️⃣دوست الف: در جا زده است، فقط شکایتش از زندگی بیشتر شده است.
2️⃣دوست ب: از نظر جسمی خوش اندام و آراسته شده است. ( او با کم کردن تنها 125 کالری، 15 کیلوگرم وزن کم کرده است، بی آن که حتی یک بار گرسنگی بکشد.)
- او تقریباً هزار ساعت از وقتش را صرف آموزش کرده و دانشی که به دست آورده باعث ترفیع کاری اش شده و درآمدش را بالاتر برده است.
3️⃣دوست ج: او عاشق برنامه آشپزی و پختن غذاها و شیرینی هایی که یاد می گرفته شده است. خانواده و دوستانش هم دستپخت او را تعریف می کنند و او، مدام پرخوری می کند. این بدخوری، او را بدخواب می کند و صبح ها با کسالت بیدار می شود و از این رو، کمی بدخلق شده است. بهره وری کاری و رضایت رییس اش از او کاهش یافته است. بدنش اندروفین کمتری ترشح می کند و استرس اش بیشتر می شود. همین استرس او را به پرخوری بیشتری وا می دارد و این چرخه تکرار می شود. وزن او اکنون حدود 30 کیلوگرم بیشتر از دوستش "ب" است.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@planing_tm
💢راهنمای کاربردی خرابکاری در سازمانهای دشمن!
🔸این سند جالب مربوط به سال ۱۹۴۴ (یک سال پیش از پایان جنگ جهانی دوم) است. اداره خدمات استراتژیک سیا آن را برای نیروهای خود در کشورهای اشغالی آلمان نازی نظیر فرانسه و نروژ تهیه کرده و دستورالعملهای خرابکاری را شرح داده است که در اینجا به برخی از آنها اشاره می شود.
🔸نکته جالب و قابل توجه در این سند این است که بسیاری از نکات ذکر شده در آن، متاسفانه در بسیاری از سازمانها و ارگانها قابل مشاهده است و می توان نتیجه گرفت که انجام این موارد در سازمانها، تضمینکننده نابودی و افول آنها، و خودداری از موارد زیر، راهنمای کمک به رشد و توسعه سازمانها است.
◀️ سازماندهی و مدیریت
▪️همه چیز را از طریق "کانالهای رسمی" انجام دهید. اجازه ندهید راه میانبُری برای تسریع تصمیم گیریها دنبال شود.
▪️زیاد حرف بزنید، تا میتوانید طولانی صحبت کنید و تجربه های خودتان را با شرح و تفصیل بسیار برای دیگران بگویید.
▪️تا جایی که ممکن است همه چیز را برای "بررسی بیشتر" به کمیته ها حواله دهید.
▪️تا میتوانید به بحثهای نامربوط بپردازید و موضوعات بیفایده را مطرح کنید.
▪️ملّا لغتی باشید و روی جزئیات نوشتاری و "شیوه درست نگارش" متن ها تاکید کنید.
▪️به بحثی که در جلسه قبل رویش تصمیمگیری کردهاید برگردید و سعی کنید موضوع را دوباره باز کنید.
▪️از لزوم "احتیاط" سخن بگویید، "منطقی" باشید و از دیگر همکاران خود هم بخواهید مانند شما "منطقی" باشند و از عجله و شتاب که در آینده باعث خجالتشان بشود پرهیز کنند.
◀️ برای مدیران
▪️در تقسیم کارها، همیشه اول به کارهای غیرمهم بپردازید و حواستان باشد کارهای مهم به دست آدمهای کاربلد نیفتند.
▪️برای کارها و محصولات غیرمهم روی کیفیت عالی تاکید کنید.
▪️به کارکنان ناشایسته روی خوش نشان دهید و آنها را ارتقاء دهید.
▪️وقتی کارهای مهم برای انجام دارید، تا میتوانید جلسه برگزار کنید.
▪️تا میتوانید رویهها و تاییدهای لازم در فرایندهای اداری را زیاد کنید. هر کار ساده را حداقل سه نفر باید تایید کنند.
◀️ برای کارکنان
▪️آهسته کار کنید.
▪️به بهانههای مختلف تا میتوانید کارتان را قطع کنید.
▪️خوب کار نکنید و از ابزار و تجهیزات و شرایط کار نامناسب ناله کنید. سعی کنید از اینکه این چیزهای ساده نمیگذارند کارتان را درست انجام دهید شکایت کنید.
▪️تجربه و دانش خود را در اختیار تازه واردها و دیگر کارنابلدها قرار ندهید.
✍کانال آموزه های سازمانی
@management_technique
🔸این سند جالب مربوط به سال ۱۹۴۴ (یک سال پیش از پایان جنگ جهانی دوم) است. اداره خدمات استراتژیک سیا آن را برای نیروهای خود در کشورهای اشغالی آلمان نازی نظیر فرانسه و نروژ تهیه کرده و دستورالعملهای خرابکاری را شرح داده است که در اینجا به برخی از آنها اشاره می شود.
🔸نکته جالب و قابل توجه در این سند این است که بسیاری از نکات ذکر شده در آن، متاسفانه در بسیاری از سازمانها و ارگانها قابل مشاهده است و می توان نتیجه گرفت که انجام این موارد در سازمانها، تضمینکننده نابودی و افول آنها، و خودداری از موارد زیر، راهنمای کمک به رشد و توسعه سازمانها است.
◀️ سازماندهی و مدیریت
▪️همه چیز را از طریق "کانالهای رسمی" انجام دهید. اجازه ندهید راه میانبُری برای تسریع تصمیم گیریها دنبال شود.
▪️زیاد حرف بزنید، تا میتوانید طولانی صحبت کنید و تجربه های خودتان را با شرح و تفصیل بسیار برای دیگران بگویید.
▪️تا جایی که ممکن است همه چیز را برای "بررسی بیشتر" به کمیته ها حواله دهید.
▪️تا میتوانید به بحثهای نامربوط بپردازید و موضوعات بیفایده را مطرح کنید.
▪️ملّا لغتی باشید و روی جزئیات نوشتاری و "شیوه درست نگارش" متن ها تاکید کنید.
▪️به بحثی که در جلسه قبل رویش تصمیمگیری کردهاید برگردید و سعی کنید موضوع را دوباره باز کنید.
▪️از لزوم "احتیاط" سخن بگویید، "منطقی" باشید و از دیگر همکاران خود هم بخواهید مانند شما "منطقی" باشند و از عجله و شتاب که در آینده باعث خجالتشان بشود پرهیز کنند.
◀️ برای مدیران
▪️در تقسیم کارها، همیشه اول به کارهای غیرمهم بپردازید و حواستان باشد کارهای مهم به دست آدمهای کاربلد نیفتند.
▪️برای کارها و محصولات غیرمهم روی کیفیت عالی تاکید کنید.
▪️به کارکنان ناشایسته روی خوش نشان دهید و آنها را ارتقاء دهید.
▪️وقتی کارهای مهم برای انجام دارید، تا میتوانید جلسه برگزار کنید.
▪️تا میتوانید رویهها و تاییدهای لازم در فرایندهای اداری را زیاد کنید. هر کار ساده را حداقل سه نفر باید تایید کنند.
◀️ برای کارکنان
▪️آهسته کار کنید.
▪️به بهانههای مختلف تا میتوانید کارتان را قطع کنید.
▪️خوب کار نکنید و از ابزار و تجهیزات و شرایط کار نامناسب ناله کنید. سعی کنید از اینکه این چیزهای ساده نمیگذارند کارتان را درست انجام دهید شکایت کنید.
▪️تجربه و دانش خود را در اختیار تازه واردها و دیگر کارنابلدها قرار ندهید.
✍کانال آموزه های سازمانی
@management_technique
❤1
Forwarded from مدرسه حکمرانی تهران
🔵 شروع سومین دوره DPA یکساله حکمرانی اقتصادی
✅مدت دوره: یکسال(۳۲۰ ساعت)
✅نحوه برگزاری: حضوری و آنلاین
✅شروع دوره: مرداد ۱۴۰۴
✅دریافت گواهینامه دوزبانه از دانشگاه تهران
مشاوره و ثبت نام :
☎️ 02188973649
📲 09001040244
🔗پیش ثبت نام.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر به وبسایت مدرسه حکمرانی تهران مراجعه فرمایید.
Telegram | whatsapp | Instagram | website | admin
✅مدت دوره: یکسال(۳۲۰ ساعت)
✅نحوه برگزاری: حضوری و آنلاین
✅شروع دوره: مرداد ۱۴۰۴
✅دریافت گواهینامه دوزبانه از دانشگاه تهران
مشاوره و ثبت نام :
☎️ 02188973649
📲 09001040244
🔗پیش ثبت نام.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر به وبسایت مدرسه حکمرانی تهران مراجعه فرمایید.
Telegram | whatsapp | Instagram | website | admin
Forwarded from تفکر استراتژیک
💢سوگیری توجه به نتیجه
■تصور کنید در فینال جام باشگاههای اروپا در دقیقه ۹۰ داور اعلام پنالتی میکند، سرمربی تصمیم میگیرد، تا بازیکنی که در زدن ضربات پنالتی مهارت بیشتری دارد، وارد بازی کند. پنالتی گل میشود و صبح روز بعد تیتر خبرگزاریها میشود "تعویض طلایی سرمربی در دقیقه ۹۰ منجر به پیروزی شد."
□اما اگر آن پنالتی گل نمیشد، چه اتفاقی میافتاد؟ اگر آن پنالتی گل نمیشد خبرگزاریها گزارش بازی را با تیتر متفاوتی میزدند با این عنوان که: "بزرگترین اشتباه سرمربی در دقیقه ۹۰ منجر به باخت شد." یا مثلا "تصمیم غلطی که تاوان بزرگی داشت."
●از طرفی هیئت مدیره باشگاه هم به احتمال زیاد بعد از شکست، سرمربی خود را اخراج و قرارداد او را فسخ میکردند. اما یک سوال مهم: واقعا تصمیم سرمربی غلط بوده یا درست؟
○نکته مهم داستان همینجاست: تصمیم درست لزوما منجر به نتیجه درست نمیشود. تصمیم درست میتواند منجر به نتیجه درست یا نتیجه غلط شود، همانطوری که تصمیم غلط در بسیاری از مواقع میتواند نتیجه خوبی داشته باشد!
■ما عموما تصمیمی را تصمیم درست میدانیم که نتیجه درست و قابل قبولی داشته باشد و اگر تصمیم ما تصمیمی درست باشد، ولی به نتیجهای غلط منجر شده باشد آن تصمیم را غلط میدانیم. به این مدل رفتار ما در اقتصاد رفتاری سوگیری توجه به نتیجه میگویند.
□در اکثر اوقات ما کار اشتباه و پر ریسکی انجام میدهیم ولی چون منجر به موفقیت میشود (مثلا چراغ قرمز را رد میکنیم بدون اینکه تصادف کنیم یا مثلا کل داراییمان را بیتکوین میخریم و بیتکوین گران میشود) حالا در این شرایط برای اطرافیان این مدل تعریف میکنیم که "دیدی چه تصمیم درستی گرفتم؟"
●اما آیا این نتیجه خوب به علت یک تصمیم درست بوده؟ خیر! تصمیم، تصمیم غلطی بوده ولی با یک نتیجه خوب همراه شده. تصمیم غلط هم میتواند منجر به نتایج خوبی شود.
○چرا سوگیری توجه به نتیجه مهم است؟ کیفیت زندگی ما را دو چیز تعیین میکند:
۱- کیفیت تصمیماتی که میگیریم.
۲- شانس
■ما در بسیاری از اوقات تصمیمات اشتباه میگیریم، ولی شانس میآوریم و نتیجه خوبی میگیریم. مثلا اگر شما منزلتان را هشت سال قبل میفروختید و بیتکوین میخریدید الان میتوانستید با سود آن پول، بخشی از کل تهران را بخرید. بله، خروجی این تصمیم نتیجه خوبی داده ولی قطعا تصمیم غلطی بوده. بنابراین نتایج خوب لزوما به علت تصمیمات خوب نیستند.
□سوگیری توجه به نتیجه موجب میشود، نتایج خوب را به علت توانایی و مهارتهای خود بدانیم و علت نتایج بد را، بد شانسی تلقی کنیم.
●اما چند راهکار برای اینکه کمتر در دام این سوگیری قرار بگیریم:
۱. نگاه کردن به مسیر
وقتی با موفقیت یا شکستی مواجه میشویم، میبایست به مسیری که در طول این شکست طی کردهایم، نگاهی دوباره بیاندازیم و بررسی کنیم که این موفقیت یا شکست نتیجه کیفیت تصمیم ما بوده یا عوامل خارجی و شانس باعث این تصمیم شده!
۲.تصمیم غلطمان را قبول کنیم و گردن بقیه نیاندازیم!
نتایج یک پژوهش نشان داد، اکثر افرادی که تصادف میکنند، معتقدند ما درست رانندگی میکردیم و طرف مقابل مقصر است. حتی افرادی که به تیر برق و گاردریل زده بودند هم معتقد بودند شهرداری مقصر است. این موضوع در ابعاد مختلف شخصیت ما رخنه کرده و موجب میشود خوبیها را به خود نسبت دهیم و کاستی و بدهیها را متعلق به دیگران میدانیم.
۳. از نفر سوم کمک بگیریم.
هنگامی که به موفقیتی دست پیدا میکنیم، به میزانی درگیر خوشحالی و شادی میشویم که به هیچ عنوان به مسیر و عوامل دخیل در آن توجهی نخواهیم کرد. حتی زمانی که شکست میخوریم آنقدر افسرده و غمگین خواهیم شد، که به سراغ ریشهیابی علت اصلی شکستمان نمیرویم. بهتر است برای جلوگیری از این سوگیری، نتایج تصمیم گیریهای خود را با شخص ثالثی که در آن موضوع دخالت نداشته، مطرح کنیم تا با مشورت با او، نتیجه و دست آورد خود را به طور کامل بررسی کنیم.
@strategym_academy
■تصور کنید در فینال جام باشگاههای اروپا در دقیقه ۹۰ داور اعلام پنالتی میکند، سرمربی تصمیم میگیرد، تا بازیکنی که در زدن ضربات پنالتی مهارت بیشتری دارد، وارد بازی کند. پنالتی گل میشود و صبح روز بعد تیتر خبرگزاریها میشود "تعویض طلایی سرمربی در دقیقه ۹۰ منجر به پیروزی شد."
□اما اگر آن پنالتی گل نمیشد، چه اتفاقی میافتاد؟ اگر آن پنالتی گل نمیشد خبرگزاریها گزارش بازی را با تیتر متفاوتی میزدند با این عنوان که: "بزرگترین اشتباه سرمربی در دقیقه ۹۰ منجر به باخت شد." یا مثلا "تصمیم غلطی که تاوان بزرگی داشت."
●از طرفی هیئت مدیره باشگاه هم به احتمال زیاد بعد از شکست، سرمربی خود را اخراج و قرارداد او را فسخ میکردند. اما یک سوال مهم: واقعا تصمیم سرمربی غلط بوده یا درست؟
○نکته مهم داستان همینجاست: تصمیم درست لزوما منجر به نتیجه درست نمیشود. تصمیم درست میتواند منجر به نتیجه درست یا نتیجه غلط شود، همانطوری که تصمیم غلط در بسیاری از مواقع میتواند نتیجه خوبی داشته باشد!
■ما عموما تصمیمی را تصمیم درست میدانیم که نتیجه درست و قابل قبولی داشته باشد و اگر تصمیم ما تصمیمی درست باشد، ولی به نتیجهای غلط منجر شده باشد آن تصمیم را غلط میدانیم. به این مدل رفتار ما در اقتصاد رفتاری سوگیری توجه به نتیجه میگویند.
□در اکثر اوقات ما کار اشتباه و پر ریسکی انجام میدهیم ولی چون منجر به موفقیت میشود (مثلا چراغ قرمز را رد میکنیم بدون اینکه تصادف کنیم یا مثلا کل داراییمان را بیتکوین میخریم و بیتکوین گران میشود) حالا در این شرایط برای اطرافیان این مدل تعریف میکنیم که "دیدی چه تصمیم درستی گرفتم؟"
●اما آیا این نتیجه خوب به علت یک تصمیم درست بوده؟ خیر! تصمیم، تصمیم غلطی بوده ولی با یک نتیجه خوب همراه شده. تصمیم غلط هم میتواند منجر به نتایج خوبی شود.
○چرا سوگیری توجه به نتیجه مهم است؟ کیفیت زندگی ما را دو چیز تعیین میکند:
۱- کیفیت تصمیماتی که میگیریم.
۲- شانس
■ما در بسیاری از اوقات تصمیمات اشتباه میگیریم، ولی شانس میآوریم و نتیجه خوبی میگیریم. مثلا اگر شما منزلتان را هشت سال قبل میفروختید و بیتکوین میخریدید الان میتوانستید با سود آن پول، بخشی از کل تهران را بخرید. بله، خروجی این تصمیم نتیجه خوبی داده ولی قطعا تصمیم غلطی بوده. بنابراین نتایج خوب لزوما به علت تصمیمات خوب نیستند.
□سوگیری توجه به نتیجه موجب میشود، نتایج خوب را به علت توانایی و مهارتهای خود بدانیم و علت نتایج بد را، بد شانسی تلقی کنیم.
●اما چند راهکار برای اینکه کمتر در دام این سوگیری قرار بگیریم:
۱. نگاه کردن به مسیر
وقتی با موفقیت یا شکستی مواجه میشویم، میبایست به مسیری که در طول این شکست طی کردهایم، نگاهی دوباره بیاندازیم و بررسی کنیم که این موفقیت یا شکست نتیجه کیفیت تصمیم ما بوده یا عوامل خارجی و شانس باعث این تصمیم شده!
۲.تصمیم غلطمان را قبول کنیم و گردن بقیه نیاندازیم!
نتایج یک پژوهش نشان داد، اکثر افرادی که تصادف میکنند، معتقدند ما درست رانندگی میکردیم و طرف مقابل مقصر است. حتی افرادی که به تیر برق و گاردریل زده بودند هم معتقد بودند شهرداری مقصر است. این موضوع در ابعاد مختلف شخصیت ما رخنه کرده و موجب میشود خوبیها را به خود نسبت دهیم و کاستی و بدهیها را متعلق به دیگران میدانیم.
۳. از نفر سوم کمک بگیریم.
هنگامی که به موفقیتی دست پیدا میکنیم، به میزانی درگیر خوشحالی و شادی میشویم که به هیچ عنوان به مسیر و عوامل دخیل در آن توجهی نخواهیم کرد. حتی زمانی که شکست میخوریم آنقدر افسرده و غمگین خواهیم شد، که به سراغ ریشهیابی علت اصلی شکستمان نمیرویم. بهتر است برای جلوگیری از این سوگیری، نتایج تصمیم گیریهای خود را با شخص ثالثی که در آن موضوع دخالت نداشته، مطرح کنیم تا با مشورت با او، نتیجه و دست آورد خود را به طور کامل بررسی کنیم.
@strategym_academy
👍1
Forwarded from Harmony HR
بیش از 600 راهنمای اجرا، دستورالعمل، نمونه پروژه، فایل اکسل و 600 فرم اجرایی در حوزههای زیر:
⚫️ کارسنجی و زمانسنجی
⚫️ برنامهریزی نیروی کار
⚫️ مدل شایستگی و کانون ارزیابی
⚫️ عارضهیابی و تحول سازمانی
⚫️ پیادهسازی استراتژی
⚫️ طبقهبندی شاغلین
⚫️طراحی نظام پیشنهادات
⚫️نگهداشت و خروج
🟦براساس تجربیات اجرایی در ۷ صنعت
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💢تکنیکهای کشتن افراد در نظام پیشنهادات!
☠️۱. تکنیک این که تکراری است
هرگاه ایده ای جدید مطرح شد می گویند این ایده تکراری است و کسی قبلا ایده مشابهی را ارائه کرده است!
☠️۲. تکنیک چرا قبلا نه
اگر معلوم شد که هیچکس قبلا چنین ایده ای نداده می گویند حتما دلیلی داشته که هیچ کس چنین ایده ای نداده.
☠️۳. تکنیک تعویق
در مورد ایده تصمیم گیری نمی کنند. می گذارند ایده دهنده خسته شود.
☠️۴. تکنیک تصاحب
هر ایده ی جدیدی ارائه شد، خود را تنها سخنگوی آن ایده مطرح می کنند و اجازه نمیدهند کس دیگری بجز آنان درباره آن ایده حرف بزند!
☠️۵. تکنیک نخود سیاه
کارکنان خوشفکر و خلاق را درگیر تهیه طرح های با جزییات می کنند که دست کم شش ماه تهیه آن طرح طول بکشد. تاکید می کنند که همه فرم های موجود در جریان کاری باید با دقت و جامعیت تکمیل شود و توسط تمامی مدیران تایید و امضا شود.
☠️۶. تکنیک فیلتر
تمام نظرات منفی را عینا منتقل می کنند. هیچ کدام از نظرات مثبت را به ایده دهنده منتقل نمی کنند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@management_technique
☠️۱. تکنیک این که تکراری است
هرگاه ایده ای جدید مطرح شد می گویند این ایده تکراری است و کسی قبلا ایده مشابهی را ارائه کرده است!
☠️۲. تکنیک چرا قبلا نه
اگر معلوم شد که هیچکس قبلا چنین ایده ای نداده می گویند حتما دلیلی داشته که هیچ کس چنین ایده ای نداده.
☠️۳. تکنیک تعویق
در مورد ایده تصمیم گیری نمی کنند. می گذارند ایده دهنده خسته شود.
☠️۴. تکنیک تصاحب
هر ایده ی جدیدی ارائه شد، خود را تنها سخنگوی آن ایده مطرح می کنند و اجازه نمیدهند کس دیگری بجز آنان درباره آن ایده حرف بزند!
☠️۵. تکنیک نخود سیاه
کارکنان خوشفکر و خلاق را درگیر تهیه طرح های با جزییات می کنند که دست کم شش ماه تهیه آن طرح طول بکشد. تاکید می کنند که همه فرم های موجود در جریان کاری باید با دقت و جامعیت تکمیل شود و توسط تمامی مدیران تایید و امضا شود.
☠️۶. تکنیک فیلتر
تمام نظرات منفی را عینا منتقل می کنند. هیچ کدام از نظرات مثبت را به ایده دهنده منتقل نمی کنند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@management_technique
❤3👍1
💢چه زمانی باید پلهای پشت سرتان را خراب کنید؟
در دنیای کار، نصیحت «پلهای پشت سرت را خراب نکن» بر حفظ روابط با دیگران، حتی پس از ترک شرکت یا وداع با یک رئیس یا همکاران تاکید دارد. اما گاه ویران کردن پلهای ارتباطی نه تنها ضروری، بلکه یک اقدام استراتژیک شغلی است. حفظ روابط ممکن است درهای زیادی را به روی انسان گشوده نگه دارد، اما باقی ماندن در روابط سمی یا بیحاصل بیش از آنکه منفعت داشته باشد مضر است.
اثر ارتباطات سمی
ارتباطات سمی انرژی شما را تخلیه میکنند و فرصتها را محدود میسازند. نتایج تحقیقاتی که در «فصلنامه رهبری» (Leadership Quarterly) منتشر شده، نشان میدهد افرادی که در یک ارتباط سمی با روسا، همکاران یا حتی مربیان خود باقی میمانند، سطوح بالاتری از استرس را تجربه میکنند و بنابراین به درستی قادر به دیدن فرصتها و استفاده از آنها نیستند. بدیهی است اگر یک ارتباط، مسیر رشد شما را تضعیف و تخریب میکند خاتمه دادن به آن، سالمترین تصمیم ممکن است.
اخلاقیات، طالب روابط پاک است
شهرت هر فرد اغلب توسط معاشرین او شکل میگیرد. اگر یک ارتباط حرفهای به رفتارهای غیراخلاقی منجر شود تداوم آن آسیبزننده خواهد بود. افراد حرفهای باید از ادامه ارتباط با روسای فاسد، شرکای غیرصادق و همکاران سمی خودداری کنند. تحقیقات نشان داده افرادی که از شبکههای غیراخلاقی فاصله میگیرند از نظر دیگران مقید به اصول و مورد اعتمادتر هستند. قطع این نوع ارتباطات یک ضرورت برای حفظ شخصیت و آینده شغلی شماست.
صدور یک بیانیه شجاعانه
لحظاتی در مسیر حرفهای وجود دارد که اعلام عمومی و روشن قطع یک ارتباط سمی، پیامی قوی برای مخاطبان است. رهبرانی که علنا و بدون پردهپوشی از فرهنگهای کاری سمی یا کسب و کارهای مضر جدا میشوند، اغلب سطح بالایی از احترام و اعتبار را نصیب خود میکنند. ترک کردن یک محیط سمی همراه با سکوت، به معنای تقویت یک سیستم ورشکسته است. اما خراب کردن علنی این نوع ارتباطات، مثل آن میماند که یک بیانیه روشن حاوی ارزشهای خودتان صادر کردهاید.
اگر کارفرمای سابق یا همکارتان مرزهای شما را به رسمیت نمیشناسد، به خوشنامی شما صدمه میزند، یا تیشه به ریشه شغلتان میزند، حفظ رابطه با او ارزشی ندارد. به جای تلاش برای ترمیم یکطرفه این رابطه، روی شبکههای حرفهای حمایتگر سرمایهگذاری کنید.
نکته کلیدی در قطع ارتباطات قدیمی آن است که اول آن را به قصد و اراده خود انجام دهیم و دیگر آنکه مطمئن شویم هر قدمی که به جلو برمیداریم ما را به سوی شبکهای قویتر، سالمتر و حرفهایتر هدایت میکند.
✍منبع: Forbes
@management_technique
در دنیای کار، نصیحت «پلهای پشت سرت را خراب نکن» بر حفظ روابط با دیگران، حتی پس از ترک شرکت یا وداع با یک رئیس یا همکاران تاکید دارد. اما گاه ویران کردن پلهای ارتباطی نه تنها ضروری، بلکه یک اقدام استراتژیک شغلی است. حفظ روابط ممکن است درهای زیادی را به روی انسان گشوده نگه دارد، اما باقی ماندن در روابط سمی یا بیحاصل بیش از آنکه منفعت داشته باشد مضر است.
اثر ارتباطات سمی
ارتباطات سمی انرژی شما را تخلیه میکنند و فرصتها را محدود میسازند. نتایج تحقیقاتی که در «فصلنامه رهبری» (Leadership Quarterly) منتشر شده، نشان میدهد افرادی که در یک ارتباط سمی با روسا، همکاران یا حتی مربیان خود باقی میمانند، سطوح بالاتری از استرس را تجربه میکنند و بنابراین به درستی قادر به دیدن فرصتها و استفاده از آنها نیستند. بدیهی است اگر یک ارتباط، مسیر رشد شما را تضعیف و تخریب میکند خاتمه دادن به آن، سالمترین تصمیم ممکن است.
اخلاقیات، طالب روابط پاک است
شهرت هر فرد اغلب توسط معاشرین او شکل میگیرد. اگر یک ارتباط حرفهای به رفتارهای غیراخلاقی منجر شود تداوم آن آسیبزننده خواهد بود. افراد حرفهای باید از ادامه ارتباط با روسای فاسد، شرکای غیرصادق و همکاران سمی خودداری کنند. تحقیقات نشان داده افرادی که از شبکههای غیراخلاقی فاصله میگیرند از نظر دیگران مقید به اصول و مورد اعتمادتر هستند. قطع این نوع ارتباطات یک ضرورت برای حفظ شخصیت و آینده شغلی شماست.
صدور یک بیانیه شجاعانه
لحظاتی در مسیر حرفهای وجود دارد که اعلام عمومی و روشن قطع یک ارتباط سمی، پیامی قوی برای مخاطبان است. رهبرانی که علنا و بدون پردهپوشی از فرهنگهای کاری سمی یا کسب و کارهای مضر جدا میشوند، اغلب سطح بالایی از احترام و اعتبار را نصیب خود میکنند. ترک کردن یک محیط سمی همراه با سکوت، به معنای تقویت یک سیستم ورشکسته است. اما خراب کردن علنی این نوع ارتباطات، مثل آن میماند که یک بیانیه روشن حاوی ارزشهای خودتان صادر کردهاید.
اگر کارفرمای سابق یا همکارتان مرزهای شما را به رسمیت نمیشناسد، به خوشنامی شما صدمه میزند، یا تیشه به ریشه شغلتان میزند، حفظ رابطه با او ارزشی ندارد. به جای تلاش برای ترمیم یکطرفه این رابطه، روی شبکههای حرفهای حمایتگر سرمایهگذاری کنید.
نکته کلیدی در قطع ارتباطات قدیمی آن است که اول آن را به قصد و اراده خود انجام دهیم و دیگر آنکه مطمئن شویم هر قدمی که به جلو برمیداریم ما را به سوی شبکهای قویتر، سالمتر و حرفهایتر هدایت میکند.
✍منبع: Forbes
@management_technique
💢سکوت سازمانی
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
■سکوت سازمانی یا Organizational silence یکی از پدیدههای پنهان، اما بسیار اثرگذار در محیطهای کاری است و زمانی رخ میدهد که کارکنان، علیرغم داشتن اطلاعات، ایدهها یا نگرانیهایی که میتواند به بهبود سازمان کمک کند، از بیان آنها خودداری میکنند.
□این پدیده نوعی عدم مشارکت سازمانی محسوب میشود و بهویژه در سازمانهایی با فرهنگ بسته، سلسلهمراتبی و مدیریت اقتدارگرا بیشتر مشاهده میشود. سکوت سازمانی مانعی جدی در برابر رشد، تحول و یادگیری سازمانی است و در درازمدت منجر به ضعف در تصمیمگیری، افزایش نارضایتی و حتی شکست سازمان میشود.
●سکوت سازمانی بر کیفیت ارتباطات سازمانی، رضایت شغلی کارکنان، بهرهوری و نوآوری اثر میگذارد. زمانی که کارکنان در نظرسنجیها سکوت میکنند، در جلسات حضور ندارند یا صرفاً پیشنهادات سطحی ارائه میدهند، مدیریت نمیتواند تصویر واقعی از وضعیت سازمان داشته باشد. در چنین شرایطی، مشکلات و چالشها پنهان میمانند، ایدههای خلاقانه سرکوب میشوند و مسیر اصلاح و پیشرفت مسدود میشود.
○سکوت سازمانی انواع مختلفی دارد که شناخت آنها برای تحلیل دقیقتر این پدیده ضروری است.
- سکوت مطیع، رفتاری عمدی و انفعالی است. کارمند به این نتیجه می رسد که صحبت کردن در مورد عملکرد سازمان و مدیران فایده ای ندارد و مشارکتی در امور سازمان ندارد و تسلیم رایط موجود می شود.
- سکوت تدافعی رفتاری عمدی ولی فعالانه است و کارکنان بهدلیل ترس از تنبیه، سرزنش، یا پیامدهای منفی احتمالی و برای محافظت از خودشان از بیان دیدگاههای خود اجتناب میورزند.
- سکوت نوعدوستانه زمانی بروز میکند که فرد از روی ملاحظه، دلسوزی یا جلوگیری از آسیب دیدن روابط کاری یا دیگران، سکوت اختیار میکند.
■دلایل سکوت سازمانی نیز متنوع و در هم تنیدهاند و اغلب ریشه در عوامل فردی، ساختاری و فرهنگی دارند. از جمله میتوان به کاهش انگیزه، رضایت شغلی و تعهد سازمانی، نبود اعتماد به مدیر، ترس از واکنش منفی، تنبیه یا بیتوجهی مدیریت، ترس از علنی شدن مشکلات، نگرانی از عواقب منفی احتمالی، نبود پاداش یا تشویق برای اظهار نظر و حتی ویژگیهای شخصیتی مانند خجالتی بودن یا کمبود زمان و فرصت مناسب برای ابراز عقیده اشاره کرد. این عوامل، فضای امن روانی را از بین میبرند و کارکنان را به سمت سکوت و خودسانسوری سوق میدهند.
□پیامدهای سکوت سازمانی بسیار جدی و زیانبار هستند. این پدیده باعث تضعیف ارتباطات درونسازمانی بین مدیران و کارکنان و بین خود کارکنان شده و مانعی جدی برای شکلگیری اعتماد، شفافیت و تعامل سازنده محسوب میشود. همچنین، سکوت سازمانی زمینهساز افزایش مشکلات روانی نظیر اضطراب، فرسودگی شغلی و احساس بیارزشی در کارکنان میشود که به نارضایتی عمومی، کاهش انگیزه و تمایل بیشتر به جابجایی یا ترک سازمان منجر خواهد شد.
●از سوی دیگر، این سکوت پنهان اما گسترده، مانع از بروز ایدههای اصلاحی و جلوگیری از اشتباهات میشود و روند یادگیری سازمانی و تغییر مثبت را مختل میسازد. در نتیجه، بهرهوری سازمان بهطور چشمگیری کاهش مییابد و فضای کاری به سمت رکود، بیاعتمادی و ناامیدی سوق داده میشود. در بسیاری از موارد، کارکنان به این نتیجه میرسند که بیان مسائل و مشکلات نهتنها فایدهای ندارد، بلکه ممکن است برای آنها هزینهزا باشد و تغییری نیز ایجاد نخواهد شد. بنابراین، بهتدریج دچار نوعی بیتفاوتی، سرخوردگی و انفعال میشوند که در بلندمدت به تضعیف سرمایه اجتماعی، کاهش نوآوری و افت کارایی کلی سازمان منجر میگردد.
○برای مقابله با سکوت سازمانی، سازمانها باید اقدامات اصلاحی هدفمند و همهجانبهای اتخاذ کنند. از جمله این اقدامات میتوان به ترویج کار گروهی و تصمیمگیری تیمی اشاره کرد که با ایجاد حس تعلق و همکاری، زمینه بیان آزادانه نظرات را فراهم میآورد. ایجاد فرهنگ سازمانی یادگیری و پذیرش اشتباهات نیز نقش مهمی در تقویت اعتماد و امنیت روانی کارکنان دارد و آنها را ترغیب میکند تا بدون ترس، دغدغهها و ایدههای خود را مطرح کنند.
■آموزش مهارتهای ارتباطی به مدیران و کارکنان، از جمله فنون گوش دادن فعال، بیان موثر و مدیریت تعارض، میتواند کیفیت ارتباطات درونسازمانی را افزایش دهد. همچنین، راهاندازی سیستمهای بازخورد مؤثر و رسمی که امکان ثبت و پیگیری پیشنهادها و شکایات را به صورت شفاف و منظم فراهم میکند، از بروز نارضایتیهای پنهان جلوگیری میکند. تشویق و پاداش برای رفتارهای ارتباطی مثبت و مشارکتی، انگیزه افراد را برای تعامل سازنده و بیواهمه افزایش میدهد.
@management_technique
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
■سکوت سازمانی یا Organizational silence یکی از پدیدههای پنهان، اما بسیار اثرگذار در محیطهای کاری است و زمانی رخ میدهد که کارکنان، علیرغم داشتن اطلاعات، ایدهها یا نگرانیهایی که میتواند به بهبود سازمان کمک کند، از بیان آنها خودداری میکنند.
□این پدیده نوعی عدم مشارکت سازمانی محسوب میشود و بهویژه در سازمانهایی با فرهنگ بسته، سلسلهمراتبی و مدیریت اقتدارگرا بیشتر مشاهده میشود. سکوت سازمانی مانعی جدی در برابر رشد، تحول و یادگیری سازمانی است و در درازمدت منجر به ضعف در تصمیمگیری، افزایش نارضایتی و حتی شکست سازمان میشود.
●سکوت سازمانی بر کیفیت ارتباطات سازمانی، رضایت شغلی کارکنان، بهرهوری و نوآوری اثر میگذارد. زمانی که کارکنان در نظرسنجیها سکوت میکنند، در جلسات حضور ندارند یا صرفاً پیشنهادات سطحی ارائه میدهند، مدیریت نمیتواند تصویر واقعی از وضعیت سازمان داشته باشد. در چنین شرایطی، مشکلات و چالشها پنهان میمانند، ایدههای خلاقانه سرکوب میشوند و مسیر اصلاح و پیشرفت مسدود میشود.
○سکوت سازمانی انواع مختلفی دارد که شناخت آنها برای تحلیل دقیقتر این پدیده ضروری است.
- سکوت مطیع، رفتاری عمدی و انفعالی است. کارمند به این نتیجه می رسد که صحبت کردن در مورد عملکرد سازمان و مدیران فایده ای ندارد و مشارکتی در امور سازمان ندارد و تسلیم رایط موجود می شود.
- سکوت تدافعی رفتاری عمدی ولی فعالانه است و کارکنان بهدلیل ترس از تنبیه، سرزنش، یا پیامدهای منفی احتمالی و برای محافظت از خودشان از بیان دیدگاههای خود اجتناب میورزند.
- سکوت نوعدوستانه زمانی بروز میکند که فرد از روی ملاحظه، دلسوزی یا جلوگیری از آسیب دیدن روابط کاری یا دیگران، سکوت اختیار میکند.
■دلایل سکوت سازمانی نیز متنوع و در هم تنیدهاند و اغلب ریشه در عوامل فردی، ساختاری و فرهنگی دارند. از جمله میتوان به کاهش انگیزه، رضایت شغلی و تعهد سازمانی، نبود اعتماد به مدیر، ترس از واکنش منفی، تنبیه یا بیتوجهی مدیریت، ترس از علنی شدن مشکلات، نگرانی از عواقب منفی احتمالی، نبود پاداش یا تشویق برای اظهار نظر و حتی ویژگیهای شخصیتی مانند خجالتی بودن یا کمبود زمان و فرصت مناسب برای ابراز عقیده اشاره کرد. این عوامل، فضای امن روانی را از بین میبرند و کارکنان را به سمت سکوت و خودسانسوری سوق میدهند.
□پیامدهای سکوت سازمانی بسیار جدی و زیانبار هستند. این پدیده باعث تضعیف ارتباطات درونسازمانی بین مدیران و کارکنان و بین خود کارکنان شده و مانعی جدی برای شکلگیری اعتماد، شفافیت و تعامل سازنده محسوب میشود. همچنین، سکوت سازمانی زمینهساز افزایش مشکلات روانی نظیر اضطراب، فرسودگی شغلی و احساس بیارزشی در کارکنان میشود که به نارضایتی عمومی، کاهش انگیزه و تمایل بیشتر به جابجایی یا ترک سازمان منجر خواهد شد.
●از سوی دیگر، این سکوت پنهان اما گسترده، مانع از بروز ایدههای اصلاحی و جلوگیری از اشتباهات میشود و روند یادگیری سازمانی و تغییر مثبت را مختل میسازد. در نتیجه، بهرهوری سازمان بهطور چشمگیری کاهش مییابد و فضای کاری به سمت رکود، بیاعتمادی و ناامیدی سوق داده میشود. در بسیاری از موارد، کارکنان به این نتیجه میرسند که بیان مسائل و مشکلات نهتنها فایدهای ندارد، بلکه ممکن است برای آنها هزینهزا باشد و تغییری نیز ایجاد نخواهد شد. بنابراین، بهتدریج دچار نوعی بیتفاوتی، سرخوردگی و انفعال میشوند که در بلندمدت به تضعیف سرمایه اجتماعی، کاهش نوآوری و افت کارایی کلی سازمان منجر میگردد.
○برای مقابله با سکوت سازمانی، سازمانها باید اقدامات اصلاحی هدفمند و همهجانبهای اتخاذ کنند. از جمله این اقدامات میتوان به ترویج کار گروهی و تصمیمگیری تیمی اشاره کرد که با ایجاد حس تعلق و همکاری، زمینه بیان آزادانه نظرات را فراهم میآورد. ایجاد فرهنگ سازمانی یادگیری و پذیرش اشتباهات نیز نقش مهمی در تقویت اعتماد و امنیت روانی کارکنان دارد و آنها را ترغیب میکند تا بدون ترس، دغدغهها و ایدههای خود را مطرح کنند.
■آموزش مهارتهای ارتباطی به مدیران و کارکنان، از جمله فنون گوش دادن فعال، بیان موثر و مدیریت تعارض، میتواند کیفیت ارتباطات درونسازمانی را افزایش دهد. همچنین، راهاندازی سیستمهای بازخورد مؤثر و رسمی که امکان ثبت و پیگیری پیشنهادها و شکایات را به صورت شفاف و منظم فراهم میکند، از بروز نارضایتیهای پنهان جلوگیری میکند. تشویق و پاداش برای رفتارهای ارتباطی مثبت و مشارکتی، انگیزه افراد را برای تعامل سازنده و بیواهمه افزایش میدهد.
@management_technique
👍1
💢 مدیریت و هنر ایجاد تعادل بین تناقضها
✍️ کالین پرایس
من اغلب از راهبران کسبوکار سه سوال ساده میپرسم. ده فرصت جالب توجه و ارزشافزای شرکت شما کدامند؟ ده نفر از بهترین افراد شما چه کسانی هستند؟ چه تعداد از این ده نفر در ده فرصت شغلی مهیج که ایجاد کردهاید، مشغول به کارند؟ بدون شک، این تمرین سختی است. اما پاسخ آخرین سوال - که عموما بیش از شش نفر نیست - معمولا با نوعی سرخوردگی بیان میشود که نشان میدهد دستیابی به تراز سازمانی برای مدیران ارشد چقدر دشوار است.
چیزی که این مشکل را به چالش تبدیل میکند، وجود تناقضاتی است که بسیاری از آنها ریشه در بیقاعدگی و غیر قابل پیش بینی بودن رفتار انسان و چگونگی عملکرد واقعی یک سازمان دارند. اینکه فکر کنیم منطق اقتصادی بر محیط کار حاکم است، بسیار جذاب به نظر میرسد، اما در واقعیت اینطور نیست.
میخواهم بر سه تناقض که طبق تجربه من، هم به شدت چشمگیر و هم رفع آنها کاملا دشوار است، متمرکز شوم. اول اینکه در سازمانهایی که برخی امور را ثابت و پایدار نگه میدارند، تغییر راحتتر و سریعتر رخ میدهد. دوم اینکه اگر سازمانها به کارمندان خود اختیار بدهند و همزمان آنها را کنترل کنند، احتمال موفقیت آنها افزایش مییابد. سوم اینکه آن دسته از فرهنگهای کسبوکار که ثبات را (مثلا در کیفیت خدمات و محصولات) به درستی تشویق میکنند نیز باید برای گونههایی از تغییرپذیری - و حتی شکست- که با نوآوری و آزمایش همراه است، آماده باشند.
اقدام برای کنترل کردن این تناقضات برای مدیرانی که تلاش میکنند کارمندان و اولویتهای خود را در تعادل نگه دارند، آن هم زمانی که وجود تغییرات فرهنگی و مدیریتی گاهی اوقات ضروری به نظر میرسد، ارزشمند است. درست مانند یک بازیگر سیرک که ماهرانه بشقابها و جامها را میچرخاند تا آنها را صاف و در حرکت نگه دارد، بسیاری از مدیران ارشد هم باید دائما میانجیگری کنند تا مشوق رفتارهایی باشند که یک سازمان را با اولویتهای اصلی آن همسو میکند.
📌 تغییر و ثبات
بدیهی است تغییرات سازمانی، در پاسخ به خواستههای نوظهور مشتریان، مقررات جدید و تهدیدات رقابتی تازه اغلب ضروری است. اما تغییر پیوسته یا ناگهانی، به طور یکسان برای شرکتها و افراد، عامل بیثباتی و آشفتگی است.
📌کنترل و توانمندسازی
همه سازمانها حداقل به یک آستانه کنترل نیاز دارند تا صاحبان کسبوکار را به کسانی که مسوولیت اجرای اهداف سازمان بر عهده آنان است، متصل کند. شرکتهایی که مکانیزمهای اجرای نظم و انضباط، استانداردهای مشترک و انطباق با ضوابط بیرونی را نادیده میانگارند، خود را به مخاطره میاندازند.
📌پایداری و تغییرپذیری
تولید محصولات باکیفیت بالا و عرضه به موقع آن به مشتریان و با همان سطح از سازگاری در هر نقطه از زنجیره ارزش، برای موفقیت در بسیاری از صنایع، امری مهم است. تغییرپذیری کاری وقت گیر و بیهوده است، حتی اگر به احتمال بیتفاوت شدن مشتریان اشارهای نکنیم. بنابراین اکثر سازمانها رفتارهایی را که به تغییرپذیری حمله یا آن را حذف میکنند، میستایند.
✍ آکادمی مدیریت
@management_technique
✍️ کالین پرایس
من اغلب از راهبران کسبوکار سه سوال ساده میپرسم. ده فرصت جالب توجه و ارزشافزای شرکت شما کدامند؟ ده نفر از بهترین افراد شما چه کسانی هستند؟ چه تعداد از این ده نفر در ده فرصت شغلی مهیج که ایجاد کردهاید، مشغول به کارند؟ بدون شک، این تمرین سختی است. اما پاسخ آخرین سوال - که عموما بیش از شش نفر نیست - معمولا با نوعی سرخوردگی بیان میشود که نشان میدهد دستیابی به تراز سازمانی برای مدیران ارشد چقدر دشوار است.
چیزی که این مشکل را به چالش تبدیل میکند، وجود تناقضاتی است که بسیاری از آنها ریشه در بیقاعدگی و غیر قابل پیش بینی بودن رفتار انسان و چگونگی عملکرد واقعی یک سازمان دارند. اینکه فکر کنیم منطق اقتصادی بر محیط کار حاکم است، بسیار جذاب به نظر میرسد، اما در واقعیت اینطور نیست.
میخواهم بر سه تناقض که طبق تجربه من، هم به شدت چشمگیر و هم رفع آنها کاملا دشوار است، متمرکز شوم. اول اینکه در سازمانهایی که برخی امور را ثابت و پایدار نگه میدارند، تغییر راحتتر و سریعتر رخ میدهد. دوم اینکه اگر سازمانها به کارمندان خود اختیار بدهند و همزمان آنها را کنترل کنند، احتمال موفقیت آنها افزایش مییابد. سوم اینکه آن دسته از فرهنگهای کسبوکار که ثبات را (مثلا در کیفیت خدمات و محصولات) به درستی تشویق میکنند نیز باید برای گونههایی از تغییرپذیری - و حتی شکست- که با نوآوری و آزمایش همراه است، آماده باشند.
اقدام برای کنترل کردن این تناقضات برای مدیرانی که تلاش میکنند کارمندان و اولویتهای خود را در تعادل نگه دارند، آن هم زمانی که وجود تغییرات فرهنگی و مدیریتی گاهی اوقات ضروری به نظر میرسد، ارزشمند است. درست مانند یک بازیگر سیرک که ماهرانه بشقابها و جامها را میچرخاند تا آنها را صاف و در حرکت نگه دارد، بسیاری از مدیران ارشد هم باید دائما میانجیگری کنند تا مشوق رفتارهایی باشند که یک سازمان را با اولویتهای اصلی آن همسو میکند.
📌 تغییر و ثبات
بدیهی است تغییرات سازمانی، در پاسخ به خواستههای نوظهور مشتریان، مقررات جدید و تهدیدات رقابتی تازه اغلب ضروری است. اما تغییر پیوسته یا ناگهانی، به طور یکسان برای شرکتها و افراد، عامل بیثباتی و آشفتگی است.
📌کنترل و توانمندسازی
همه سازمانها حداقل به یک آستانه کنترل نیاز دارند تا صاحبان کسبوکار را به کسانی که مسوولیت اجرای اهداف سازمان بر عهده آنان است، متصل کند. شرکتهایی که مکانیزمهای اجرای نظم و انضباط، استانداردهای مشترک و انطباق با ضوابط بیرونی را نادیده میانگارند، خود را به مخاطره میاندازند.
📌پایداری و تغییرپذیری
تولید محصولات باکیفیت بالا و عرضه به موقع آن به مشتریان و با همان سطح از سازگاری در هر نقطه از زنجیره ارزش، برای موفقیت در بسیاری از صنایع، امری مهم است. تغییرپذیری کاری وقت گیر و بیهوده است، حتی اگر به احتمال بیتفاوت شدن مشتریان اشارهای نکنیم. بنابراین اکثر سازمانها رفتارهایی را که به تغییرپذیری حمله یا آن را حذف میکنند، میستایند.
✍ آکادمی مدیریت
@management_technique