☄️ ۱۰ کاری که مدیران چابک باید متفاوت انجام دهند

◽️۱. کار کمتر
کارٍ در جریان را در سطح سبد محصول محدود کنید، اتلاف را حذف نمایید، تمرکز ایجاد کنید، کارهای موازی کمتری انجام دهید، مسائل را ساده نگاه دارید.

◽️۲. اکتشاف و تطبیق
به جای دنبال کردن برنامه ای مشخص، اکتشاف کنید و خود را با آموخته هایتان تطبیق دهید.

◽️۳. یادگیری سریع
چرخه های بازخورد را کوتاه کنید، تحملِ پذیرش اشتباهات را داشته باشید و برای یادگیری و بهبود مستمر ارزش قائل شوید.

◽️۴. یک تیم، یک هدف
برای جلوگیری از انباشته شدن کارها، تیمهایی محصول محور ، متحد و چندتخصصی با هدفی مشترک تشکیل دهید و سیاسی کاری را سرکوب کنید.

◽️۵. تمرکز روی ارزش
به جای هزینه، روی ارزش تمرکز کنید، ارزش را هر چه زودتر و به تدریج تحویل دهید و روی ساخت محصولِ درست تمرکز کنید.

◽️۶. توانمندسازی تیمها
با الهام بخشیدن و تعامل با تیمها، فرصتی برای ایجاد محرک های ذاتی مانند اختیار ، تسلط و هدف فراهم کنید.

◽️۷. پذیرش واقعیت های سخت
در پذیرش مشکلات و واقعیت های سخت باز عمل کنید و تیم خود را در حل مشکلات یاری و حمایت نمایید و همواره به یاد داشته باشید که چابکی مشکلات شما را حل نمیکند، بلکه آنها را برایتان نمایان می سازد.

◽️۸. افکار بزرگ، شروع کوچک
چشم اندازی بزرگ داشته باشید ولی آنرا در بخش های کوچک تحویل دهید.

◽️۹. همکاری
نقش خود را به خوبی ایفا نمایید و اعضای تیم خود را حمایت کنید و به افراد فرصت دهید که حضوری فعال در پروژه ها داشته باشند.

◽️۱۰. رهبری نمونه بودن
ابتدا خود چابک باشید، از تکنیک های آنها استفاده کنید، اصول چابکی را به معرض نمایش قرار دهید و مانند رهبری خدمتگزار رفتار نمایید.

[ایستارتاپس]
🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ دلایل احتمالی عملکرد ضعیف کارکنان را شناسایی کنید

💎اگر متوجه شدید عملکرد یکی از کارکنان تان مطابق انتظار نیست، اقدام بعدی شما باید تحقیق درباره دلایل این مسأله باشد. علت پشت این مسأله می‌تواند ضعف مهارت، مدیریت ناکارآمد زمان، عادات بد کاری، نبود انگیزه، نزاع با سایر کارکنان، یا دستورات غیر شفاف در آن بخش باشد. ممکن است ایراد کار به موضوعی کاملاً متفاوت، مثلاً سوءتفاهم در درک برخی اهداف، برگردد. احتمال دارد عملکرد ضعیف هیچ دلیل آشکاری نظیر ضعف در مهارت یا انگیزه، نداشته باشد. در ادامه برخی از دلایل احتمالی عملکرد پایین‌تر از انتظار کارکنان، توضیح داده می‌شود:

◽️فرایندهای بد
ادوارد دمینگ، یکی از بزرگترین اساتید مدیریت قرن بیستم، به مدیران کسب‌وکارها هشدار داد که علت اصلی عملکرد ضعیف، اغلب فرآیندهای بد هستند. اگر به دنبال عملکرد بهتر هستید، پیش از بررسی خطاهای کارکنان، به بررسی فرایندهای کاری بپردازید. برای مثال، ممکن است علت تأخیر کارمند شما در تحویل یک پرونده، وجود فرایند طاقت‌فرسای تأیید باشد که لازمه آن گرفتن امضا از فردی است که یا اغلب به سفر می‌رود و یا کار دیگران را به موقع راه نمی‌اندازد.

◽️تنش‌های محیط کار
نابرابری در حجم کاری افراد (حتی اگر موقتی باشد)، یا حتی نفرت غریزی برخی افراد از هم، می‌تواند عامل ایجاد نزاع شده، و منجر به افت عملکرد شود. مثلاً، ممکن است دو هم‌تیمی برای ارتقا به جایگاه بالاتر درخواست داده باشند؛ در اینصورت اگر با درخواست یکی از آن‌ها موافقت شود، دیگری احتمالأ رنجیده‌خاطر می‌شود. دلیل دیگر تنش در محیط کار (که در عین معمول بودن، به راحتی قابل رفع شدن است)، تفاوت در نحوه ارتباط برقرار کردن افراد است. اگر علت پشت یک نزاع یا تنش را متوجه شوید، احتمالاً قادر به خنثی کردن آن خواهید بود.

◽️کار بیش از اندازه
حتی متعهدترین کارکنان شما دربرابر درخواست‌های بیش از اندازه، و موعدهای تحویل بسیار کوتاه، دچار فرسودگی می‌شوند. بنابراین، از تعیین اهداف و انتظارات غیر منطقی، و استانداردهای سخت‌گیرانه خودداری کنید. اگر پس از چندین جلسه پایش متوجه شدید که فردی در مسیر اهدافش درجا می‌زند، از او بپرسید که چه عواملی مانع پیشرفتش می‌شوند. در نتیجه این اقدام، می‌توانید اهداف را بازبینی کنید (و در صورت نیاز، تغییر دهید). گاهی رخدادها نیز عملکرد فرد یا تیم را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهند. برای مثال، اگر فردی برای مراقبت از یکی از اعضای بیمار خانواده‌اش چند روز غیبت کند و سایر همکاران وی بخواهند وظایفش را به دوش بکشند، ممکن است تحت فشار زیادی قرار گیرند (هرچند روحیه حمایت‌گری آن‌ها تقویت می‌شود).

◽️مشکلات شخصی
گاهی علت ریشه‌ای عملکرد ضعیف، هیچ ارتباطی به محیط کار ندارد. یک مشکل مرتبط با سلامت می‌تواند تمرکز کارمند شما را بر هم بزند، یا فردی دیگر در رسیدگی همزمان به نیازهای خانواده و سازمان، دچار مشکل شود. شما می‌توانید در صورت شناسایی این مشکلات، به تسهیل آن‌ها کمک کنید. برای مثال، اگر کارمندی به دلیل نگهداری از فرزندان خردسال و والدین پیر خود دچار کمبود وقت شده است، می‌توانید با ارائه یک برنامه کاری منعطف یا فراهم ساختن امکان دورکاری، به او در مراقبت از خانواده‌اش کمک کنید.

🔹اگر با عملکرد ضعیف مواجه شدید، بدانید که ممکن است مسائل پنهانی در پس آن وجود داشته باشد؛ و شما نیاز دارید تا پیش از دست زدن به هر اقدامی، آن‌ها را شناسایی کنید. براساس اینکه علت یک مشکل چه باشد، راه حل آن متفاوت خواهد بود.

[مدیریت منابع انسانی]
🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

⭕️ فراخوان همکاری با انجمن مدیران

🔹به اطلاع همراهان گرامی می‌رساند که افرادی شرایط ذیل را دارا هستند، می‌توانند به تیم مشاوره‌دهندگان انجمن بپیوندند:

1️⃣ افرادی که سابقه استخدام و فعالیت در شرکت‌ها و دانشگاه‌های خارج از ایران داشته‌اند.

2️⃣ افرادی که مستقیما از وزرا و یا مشاوره‌دهندگان رسمی کابینه دولت بوده‌اند.



📌واجدین شرایط می‌توانند مدارک و رزومه را به آیدی زیر ارسال نمایند:
@Chn_PR


🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ در باب آسان‌سازی فرآیند خرید

💎جیم بلیت می‌نویسد: هر چقدر خرید کردن از شما آسان‌تر باشد، مشتریان بیشتر و وفادارتری خواهید داشت. با این حال، بسیاری از شرکت‌ها، خواسته یا ناخواسته، موانعی را بر سر راه خرید مشتریان قرار می‌دهند.

🔹برای مثال، یک رستوران حرفه‌ای به خوبی می‌داند افرادی که غذای بیرون‌بر سفارش می‌دهند، یا بسیار خسته هستند یا تنبل. در نتیجه، حوصله توضیحات اضافه و یک فرایند پیچیده را ندارند. به همین دلیل، تا می‌تواند فرایند سفارش تلفنی را ساده می‌کند تا این افراد را از دست ندهد.

🔹به همین دلیل است که پیتزا مجیک که یک پیتزافروشی زنجیره‌ای در اسکاتلند است، شیوه‌های گوناگونی را برای سفارش‌های بیرون‌بر طراحی کرده است.

🔹مشتریان این پیتزافروشی می‌توانند از اپلیکیشن‌های موبایلی، وب‌سایت شرکت، مرکز تماس شرکت، اسکن کردن QR Code روی منوی شرکت، صفحه شرکت در اینستاگرام، حساب کاربردی شرکت در واتساپ و کدهای دستور اصطلاحا USSD برای سفارش پیتزا استفاده کنند.

🔹این کار چند مزیت دارد:

◽️۱. به مشتریان شرکت حق انتخاب می‌دهد و از این طریق، به ایشان ثابت می‌کند که یک شرکت مشتری‌مدار است.

◽️۲.مشتریان می‌توانند با توجه به شرایط‌شان، پیتزا سفارش بدهند. مثلا اگر امکان وصل شدن به اینترنت را ندارند، می‌توانند به شرکت زنگ بزنند یا از کدهای دستوری USSD استفاده کنند.

◽️۳. با توجه به تنهایی روزافزون انسان‌ها، کارمندان مرکز تماس شرکت به گونه‌ای آموزش دیده‌اند که با مشتری کلی گپ می‌زنند و سپس سفارش او را می‌گیرند. به این ترتیب، خیلی وقت‌ها مشتریان برای آن که با کسی گپ بزنند و حال‌شان خوب بشود، به پیتزا مجیک زنگ می‌زنند

◽️۴. شرکت به شیوه‌های گوناگونی مشتریانش را تشویق می‌کند از سیستم‌های خودکار مثل وب‌سایت، اسکن منو و کدهای دستوری USSD برای سفارش استفاده کنند چون با این کار، هم زحمت کارمندان شرکت کمتر می‌شود و هم خطاهای احتمالی در ثبت سفارش مشتری کاهش می‌یابد.

[مارکتینگ آز]
🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖شکست خوردن به شیوه حرفه‌ای؛ چگونه از اشتباهات درس بگیریم و قوی‌تر بازگردیم؟

💎کتاب «نوع درست اشتباه: علم شکست خوردن به شیوه درست» نتیجه ۲۵ سال پژوهش ایمی ادموندسون در حوزه‌های روان‌شناسی اجتماعی و رفتار سازمانی است. او با بررسی شرکت‌ها، استارتاپ‌ها، مدارس و بیمارستان‌ها، الگوهای جدیدی از شکست را شناسایی کرده است. این کتاب به ما می‌آموزد چگونه بین اشتباهات سازنده و مخرب تمایز قائل شویم، موقعیت‌های احتمالی شکست را تشخیص دهیم و نقش سیستم‌ها را در وقوع آن بشناسیم.

🔹باور رایج این است که افراد و سازمان‌ها باید از شکست‌های خود درس بگیرند، اما بسیاری از ما از تأمل در اشتباهات‌مان طفره می‌رویم، آن‌ها را انکار کرده یا به گردن دیگران می‌اندازیم. این عادت از کودکی شکل می‌گیرد و ما را از پذیرش چالش‌های جدید و رشد بازمی‌دارد. در نتیجه، فرصت‌های ارزشمندی برای یادگیری از دست می‌روند.

💎چرا شکست خوب دشوار است؟
شکست سازنده به دلیل بیزاری، سردرگمی و ترس چالش‌برانگیز است. بیزاری، واکنشی غریزی نسبت به شکست است. سردرگمی ناشی از نداشتن چارچوبی برای تشخیص انواع شکست‌هاست. ترس نیز از فشارهای اجتماعی و قضاوت دیگران نشأت می‌گیرد.

🔹برای یادگیری مؤثر از شکست، باید محیطی ایجاد شود که افراد بدون ترس از قضاوت، ایده‌هایشان را مطرح کرده و ریسک‌های حساب‌شده انجام دهند. تیم‌هایی که امنیت روانی بالاتری دارند، بیشتر در بحث‌ها مشارکت می‌کنند و نوآوری‌های ارزشمندتری خلق می‌کنند.

⭐️انواع شکست و نحوه مواجهه با آن‌ها

◽️۱. شکست‌های قابل سرزنش
ناشی از بی‌دقتی، سهل‌انگاری یا نادیده گرفتن دستورالعمل‌ها هستند و باید از تکرارشان جلوگیری شود.

◽️۲. شکست‌های قابل تحسین
حاصل ریسک‌های حساب‌شده برای نوآوری و بهبودند و باید برای استخراج بینش‌های ارزشمند مورد بررسی قرار گیرند.

◽️۳. شکست‌های پیچیده
ترکیبی از عوامل مختلف مانند نقص سیستم‌ها یا مشکلات ارتباطی هستند که نیاز به تحلیل دقیق دارند.

⭐️شکست خردمندانه ویژگی‌های زیر را دارد:

◾️در حوزه‌ای جدید رخ دهد.

◾️فرصتی برای پیشرفت فراهم کند.

◾️از دانش موجود بهره ببرد.

◾️در مقیاسی کوچک باشد تا بتوان از آن درس گرفت.

⭐️استراتژی‌های یادگیری از شکست:

◽️۱. بررسی پس از وقوع
تحلیل ساختارمند شکست‌ها برای شناسایی علل و جلوگیری از تکرار آن‌ها.

◽️۲. تشویق به آزمایش و ریسک‌پذیری حساب‌شده
ایجاد فرهنگی که در آن شکست‌های هدفمند ارزشمند تلقی شوند.

◽️۳. به اشتراک‌گذاری درس‌های آموخته‌شده
ایجاد بستری برای انتقال دانش شکست‌ها بین تیم‌ها و بخش‌های مختلف سازمان.

◽️۴. استفاده از داستان‌سرایی
بیان تجربیات شکست به شکل روایت‌های الهام‌بخش برای درک و ماندگاری بهتر درس‌ها.

🔹با درک درست شکست و مدیریت آن، می‌توان نه‌تنها از اشتباهات اجتناب‌ناپذیر، بلکه از خود شکست به‌عنوان ابزاری برای رشد و نوآوری بهره برد.

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖 Reskilling and Upskilling: The Insights You Need from Harvard Business Review

🔗 Download Link
🗓 Pub Date: Mar 4, 2025
📦 Format: epub
🌐 Lan: English

💎 This content is stored on servers located within the jurisdictions of the Iran/Papua. As these countries are not signatories to the Berne Convention for the Protection of Literary and Artistic Works, the reproduction or distribution of this content without authorization does not constitute copyright infringement.

#Book_of_the_Week

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖 تصمیم‌گیری هوشمندانه در هاله‌ای از عدم قطعیت؛ چگونه تکنیک دلفی مسیر آینده را روشن می‌کند؟

💎تکنیک دلفی (Delphi Method) در سال ۱۹۵۰ توسط اولف هلمر و نورمن دالکی، دو پژوهشگر پروژه رَند نیروی دریایی آمریکا، معرفی شد. این روش ساختارمند برای جمع‌آوری نظرات گروهی از متخصصان در شرایطی که داده‌های علمی کافی وجود ندارد، استفاده می‌شود. نام این تکنیک برگرفته از مکانی در یونان باستان است که به پیش‌بینی و آینده‌نگری شهرت داشت.

🔹این روش بر پایه استفاده مکرر از پرسشنامه‌ها برای جمع‌آوری و پالایش نظرات متخصصان در حوزه‌هایی است که هنوز چارچوب‌های علمی مشخصی ندارند. در شرایطی که خبرگان در یک مکان مستقر نیستند یا امکان تأثیرگذاری مدیران و همتایان بر تصمیم‌گیری وجود دارد، تکنیک دلفی راهکاری مؤثر برای دستیابی به اجماع است.

🔹از جمله مزایای این روش می‌توان به کاهش تأثیر تعصبات فردی، بهره‌گیری از خرد جمعی، صرفه‌جویی در هزینه و زمان اشاره کرد. برخلاف روش‌های سنتی تصمیم‌گیری گروهی، در تکنیک دلفی نیازی به حضور فیزیکی متخصصان نیست. همچنین ناشناس بودن شرکت‌کنندگان، مانع از تأثیرگذاری مستقیم افراد بر یکدیگر شده و منجر به ارائه نظرات مستقل و بی‌طرفانه می‌شود.

🔹در حوزه مدیریت و سازمان، این تکنیک برای آینده‌نگری، پیش‌بینی روندها، تصمیم‌گیری استراتژیک، توسعه محصول و ارزیابی ریسک‌ها کاربرد دارد. به‌عنوان مثال، از این روش می‌توان برای شناسایی نیازهای مشتریان، تحلیل فرصت‌ها و تهدیدها، بهبود محصولات و تدوین استراتژی‌های بلندمدت استفاده کرد.

💎مراحل اجرای تکنیک دلفی
این فرآیند طی چندین دور پرسش و پاسخ انجام می‌شود. در مراحل اولیه، پرسش‌ها بیشتر کیفی و باز هستند، اما در مراحل بعدی به سمت سؤالات کمی و دقیق‌تر هدایت می‌شوند.

🔹به‌طور مثال فرض کنید مدیران یک شرکت قصد دارند ویژگی‌های یک محصول جدید را تعیین کنند. ابتدا، پرسشنامه‌ای برای گروهی از متخصصان بازاریابی، مهندسی و تولید ارسال می‌شود. پس از جمع‌آوری و تحلیل پاسخ‌ها، پرسشنامه‌های جدیدی تدوین شده و این فرآیند تا رسیدن به اجماع ادامه می‌یابد.

💎برای استفاده صحیح از این تکنیک، مراحل زیر باید اجرا شوند:

◽️۱. تعریف موضوع و انتخاب خبرگان: مسئله را مشخص کنید و گروهی از متخصصان را انتخاب نمایید.

◽️۲. تهیه و ارسال پرسشنامه اولیه: سؤالات باز و بسته مرتبط را طراحی و برای خبرگان ارسال کنید.

◽️۳. تحلیل و پالایش پاسخ‌ها: داده‌های دریافتی را بررسی و نتایج را خلاصه کنید.

◽️۴. ارسال پرسشنامه‌های اصلاح‌شده: بر اساس پاسخ‌های قبلی، نسخه جدیدی از پرسشنامه تدوین کنید و مجدداً ارسال نمایید.

◽️۵. ادامه فرآیند تا دستیابی به اجماع: این مراحل تا زمانی که توافق نسبی حاصل شود، تکرار می‌شوند.

◽️۶. جمع‌بندی و ارائه گزارش نهایی: نتایج تحلیل‌شده را به‌صورت گزارشی مستند کنید.

💭 تکنیک دلفی ابزاری قدرتمند برای تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت است. این روش به مدیران و سازمان‌ها کمک می‌کند تا با اتکا به نظرات خبرگان، تصمیم‌های آگاهانه‌تری بگیرند و مسیر آینده را با اطمینان بیشتری ترسیم کنند.

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ درگیر محتوای زرد نشوید! موفقیت معمولا مسئله‌ای است مربوط به بعد از چهل سالگی

💎 در فرهنگ امروزی جاافتاده است که آدم‌های فوق‌العاده موفق، از همان جوانی راهشان از بقیۀ معمولی‌ها جداست. بسیاری از مشهورترین الگوهای موفقیت در دوران ما، کسانی مثل بیل گیتس، مارک زاکربرگ، ایلان ماسک یا تیلور سوئیفت، چنین‌اند. اما اگر دایرۀ دیدمان را بالاتر ببریم، تصویر دیگری می‌بینیم. واقعیت این است که نه‌تنها موفقیت، بلکه حتی نوآوری و نبوغ نیز چیزهایی هست که «عموماً» در سنین بالا به دست می‌آید.

🔹پژوهشگران دانمارکی در مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۹ نشان دادند که اکتشافات مهم برندگان جایزۀ نوبل، به‌طور متوسط، در ۴۴سالگی‌شان رخ داده است. به عبارت دیگر، حتی تیزهوش‌ترین افراد هم باید چند دهه تلاش کنند تا به سطحی از خبرگی برسند که بتوانند اکتشافات مهم انجام دهند.

🔹تحقیقات متعددی نشان داده‌اند که موفقیت‌های بزرگ، عموماً بعد از چهل سالگی رخ می‌دهند. هرجا که سر بچرخانید می‌توانید نمونه‌هایش را ببینید: کوپرنیک نظریۀ حرکت سیارات را در دهۀ ۶۰ حیات خود مطرح کرد؛ پل سزان اولین نقاشی‌هایش را وقتی فروخت که از پنجاه‌سالگی گذشته بود؛ ساموئل جانسون، یکی از بزرگترین نثرنویسان انگلیسی، قبل از چهل‌سالگی هیچ چیز مهمی ننوشته بود. این مثال‌ها در دنیای کسب‌و‌کار چندین برابر است. ریچ کالگارد، نویسندۀ کتاب موفقیت دیرهنگام می‌گوید: گاهی برای رسیدن به خلاقیت باید راهی طولانی طی کنید.

🔹آرتور بروکس می‌گوید در طول تاریخ سه نوع موفقیت وجود دارد:

▪️ژانر «کودکان نابغه» که از سنین پایین به موفقیت‌های بزرگ می‌رسند، کسانی مثل پیکاسو یا فیتزجرالد.
▪️نوع دوم، ژانر «اهداف دوگانه» است. کسانی که در زمینه‌ای متخصص می‌شوند، اما ناگهان همه‌چیز را رها می‌کنند و مسیر کاملاً متفاوتی را می‌آزمایند. کسی مثل آلبرت شوایتزر از این دست است. او که فیلسوف و موسیقی‌دان و پزشک بزرگی بود، ناگهان تصمیم گرفت زندگی‌اش در اروپا را رها کند و بقیۀ عمرش را صرفِ مداوای مردم در فقیرترین مناطق آفریقا کند.
▪️دستۀ سوم «استادان» هستند.

🔸 دیوید گالنسن، استاد اقتصاد دانشگاه شیکاگو، در کتاب خود با عنوان استادان پیر و نوابغ جوان می‌نویسد: استادان کسانی هستند مثل چارلز داروین، یا آلفرد هیچکاک که در ایام جوانی چندان موفق نیستند، اما خصوصیتی غریب دارند: هر چیزی را می‌آزمایند و می‌آموزند، سپس چیزی دیگر را مورد آزمایش قرار می‌دهند و نکات بیشتری می‌آموزند. آنها تمرکز اصلی‌شان بر خودِ روند یادگیری است.

💭 بسیاری از کسانی که دیر به موفقیت می‌رسند در میان‌سالی از زمین بلند می‌شوند و کم‌کم لذت کار متمرکز را می‌چشند. ولی چون گرفتار بندها و پیوندهای کسانی که زود به موفقیت می‌رسند نیستند، می‌توانند نظرشان را تغییر دهند و دست به آزمایش مدل‌های خودشان بزنند. آن‌ها فرزانه‌های جستجوگری هستند که تا پایان عمر آرام نمی‌نشینند.

[آموزه های سازمانی]
🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ ۹ اصل نوآوری در شركت گوگل

🔹نوآوری، نه كمال آنی
دو نوع برنامه نویس وجود دارد. برخی هستند كه دوست دارند برای ماه ها و سال ها كد نویسی كنند، به این امید كه یك محصول بدون عیب تولید كنند. این مانند ساخت یك قصر است. برخی از شركت ها هم به همین روش عمل می كنند. شركت اپل یك نمونه برجسته از این نوع شركت هاست. اگر شما بتوانید یك محصول بی عیب بسازید، شگفتی مردم جهان را بر می انگیزانید. اما مشكل اینجاست كه اگر موفق نشوید، داغ حسرتی بر دل شما باقی خواهد ماند، حسرت ناشی از زمان و انرژی كه شما صرف محصولی كردید كه بازار آن را نمی خواهد.

🔹ایده ها از هر جائی می آید
گوگل لیستی از ایده های مردم دارد كه آن را در كامنتها گذاشته اند و هركسی می تواند آن را ببیند. این كامنت ها، به تولید محصولات جدید منتهی می شود.

🔹مجوزی برای دنبال كردن رویای خود
مهندسان شركت گوگل اجازه دارند كه ۲۰ درصد زمانشان را صرف آنچه كه دوست دارند كنند و گوگل به ۲۰۰۰ مهندس اعتماد دارد كه در این مدت، محصولات جالبی تولید خواهند كرد. بعد از ۱۱ سپتامبر، یكی از محققان گوگل، كریشنا بهارات، روزی به ۱۰ تا ۱۵ سایت جدید سر می زند تا در این باره اطلاعات جدیدی كسب كند. كریشنا با خود فكر می كند كه چرا گوگل نباید محصولی داشته باشد تا به كمك هوش مصنوعی، بتواند سایت ها را بررسی كرده و اخبار مرتبط را خوشه بندی كند. این ایده كریشنا، جالب به نظر می رسد و نتیجه آن می شود كه گوگل نیوز، تولید می شود. این یكی از ثمرات این ۲۰ درصد زمانی است كه مهندسان گوگل صرف كارهای مورد علاقه خودشان می كنند.

🔹پروژه های مورف، ما را نمی كشد
هر پروژه ای كه به اندازه خوب است تا در آزمایشگاه عملی شود، جوهره ای از چیزی دارد كه خوب باشد، حتی اگر بازار نپسندد. این مسئولیت گوگل است كه این پروژه ها را به چیزی كه بازار بپسندد، تبدیل كند.

🔹هرچه می توانید، اطلاعات را پخش كنید
به علت اینكه اطلاعات زیادی در بین كارمندان شركت گوگل منتشر می شود، آنها می توانند نسبت به آنچه در شركت می گذرد، مطلع شده و در جریان آنچه كه برای گوكل مهم است، قرار گیرند. همه كارمندان هر دوشنبه ایمیلی كه شامل ۵ تا ۷ نكته گلوله ای از كارهایی كه در هفته گذشته انجام داده اند، می نویسند. این اطلاعات در بانك نرم افزاری نگهداری می شود و به این ترتیب مشخص می شود كه چه كسی، روی چه محصولی كار كرده است. این موضوع باعث می شود كه از دوباره كاری، اجتناب شود.

🔹كاربران، كاربران، كاربران
گوگل بر كاربرانش تمركز كرده و از همین روست كه درآمد به سویش روان می شود. محصولاتی كه در تجارت های اینترنتی تولید می شود، یا باید به گونه ای برای مخاطب ضروری باشد كه حاضر باشند برای آن پول بپردازند. یا اینكه به قدری مخاطب داشته باشند كه به قدری مخاطب داشته باشند كه شركت ها حاضر باشند كه برای تبلیغ محصولاتشان، پول بپردازند.

🔹آمار، غیرسیاسی است
طراحان فكر می كنند كه طرح ها یكی از جنبه های سیاسی كارشان است و طرحی انتخاب می شود كه رئیسشان بپسندد. برخی از طراحان، طرح را به عنوان هنر در نظر می گیرند. در گوگل، طرح به عنوان علم در نظر گرفته می شود. این مهم نیست كه چه كسی یا چه مقدار از این اثر زیباشناختی یا آن اثر خوشش می آید. همه این ها به آمار بر می گردد؛ یعنی كدام طرح با شاخص اندازه گیری رضایت كاربران، بالاترین نمره را به خود اختصاص می دهد. در گوگل، یك محیط آكادمیك ایجاد شده كه همواره به آمار و داده ها توجه می شود.

🔹خلاقیت، عاشق محدودیت است
مردم خلاقیت را به عنوان یك چیز بدون مهار و محدودیت، تلقی می كنند اما مهندسان به واسطه محدودیت ها، پخته می شوند. مهندسان دوست دارند كه برای پیدا كردند راهی برای خروج از ناممكن ها بیاندیشند.

🔹آیا شما فوق العاده اید؟ ما استخدام می کنیم
این عبارتی است که شرکت گوگل در آگهی تبلیغاتی اش استفاده می کند: آیا شما فوق العاده اید؟ ما استخدام می کنیم. بیاید در گوگل کار کنید و ۸ برابر دیگران، کلیک دریافت کنید. اینکه شما یکی از ۲۰ نفر اول باشید یا نه، برای گوگل یکسان است. مولفه شگفت انگیز در فرهنگ سازمانی گوگل این است که کارمندان می خواهد با مسایل بزرگ، چالش کنند و بهترین ها را برای جهان ابداع کنند بدون اینکه از استانداردها و ارزش هایشان بکاهند.

[مدیریت منابع انسانی]
🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

💎 من ترجیح می‌دهم یک‌درصد از تلاش صدنفر را داشته باشم تا صددرصد از تلاش خودم!

👤 راک‌فلر افسانه‌ای

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران 

☄️ رهبری و والدگری: پیوندی از فلسفه تا عمل

💎 مفهوم «رهبری مانند والدگری است» که توسط سایمون سینک مطرح شده، استعاره‌ای است که نشان می‌دهد رهبری بزرگ نیازمند ازخودگذشتگی، مراقبت و تعهد بلندمدت به توسعه دیگران است. این ایده به طور مکرر در سخنرانی‌ها و کتاب‌های او مورد بحث قرار گرفته است. مختصات این دیدگاه را در چند مولفه زیر می‌توان خلاصه کرد:

◽️۱. ایجاد محیطی امن
سینک تأکید می‌کند که رهبران بزرگ، همانند والدین خوب، اولویت را به ایجاد محیطی امن می‌دهند. همان‌طور که والدین تلاش می‌کنند فرزندان خود را در محیطی امن و مطمئن نگه دارند، رهبران نیز باید محیط کاری ایجاد کنند که افراد در آن احساس امنیت روانی کنند. زمانی که افراد اعتماد کنند که حمایت می‌شوند و ارزشمند هستند، می‌توانند بهترین عملکرد خود را ارائه داده و بدون ترس ریسک کنند.

◽️۲. اولویت دادن به دیگران
والدگری به معنای اولویت دادن به نیازهای فرزندان است. به طور مشابه، رهبری نیز به معنای خدمت به افرادی است که تحت مسئولیت شما هستند، نه استفاده از قدرت برای منافع شخصی. سینک معتقد است که ازخودگذشتگی و همدلی ویژگی‌های اساسی رهبران مؤثر هستند.

◽️۳. تمرکز بر رشد و توسعه
والدین مسئولیت رشد فرزندان خود را به عنوان افراد مسئول و مستقل بر عهده دارند. رهبران نیز باید بر رشد اعضای تیم خود—هم از لحاظ شخصی و هم حرفه‌ای—تمرکز کنند. این کار با مربیگری، ایجاد فرصت‌ها و باور به توانایی‌های آنها ممکن می‌شود.

◽️۴. تعهد بلندمدت
والدگری در مورد راه‌حل‌های کوتاه‌مدت نیست، بلکه درباره ایجاد پایه‌ای برای موفقیت مادام‌العمر است. رهبری نیز بر همین اصل استوار است. سینک از تصمیم‌گیری‌های کوتاه‌مدت در کسب‌وکارها انتقاد می‌کند و می‌گوید رهبران واقعی بر رشد پایدار و رفاه تیم‌های خود تمرکز دارند.

◽️۵. انضباط و پاسخگویی
سینک بین تربیت فرزندان و هدایت کارکنان شباهت‌هایی می‌بیند. والدین خوب مرزهایی تعیین می‌کنند و فرزندان خود را برای اعمالشان پاسخگو می‌کنند، زیرا به توسعه شخصیت بلندمدت آنها اهمیت می‌دهند. به همین ترتیب، رهبران باید انتظارات روشن را تعیین کرده، رفتارها را اصلاح کنند و در عین حال با مراقبت و درک به عملکردها پاسخ دهند.

◽️۶. لذت بردن از موفقیت دیگران
والدین از تماشای دستاوردهای فرزندانشان و تبدیل شدن آنها به افراد توانمند لذت می‌برند. رهبران بزرگ نیز وقتی اعضای تیم‌شان موفق می‌شوند، فراتر از انتظارات عمل می‌کنند و خود به رهبران تبدیل می‌شوند، احساس رضایت می‌کنند.

◽️۷. رهبری یک انتخاب است، نه یک موقعیت
سینک تأکید می‌کند که رهبر بودن به معنای داشتن عنوان یا رتبه نیست. مانند والدگری، رهبری انتخابی است برای پذیرش مسئولیت رفاه دیگران. این دیدگاه، رهبری را به‌جای یک جایگاه قدرت، به‌عنوان یک عمل خدمت‌رسانی بازتعریف می‌کند.

🔹سینک اغلب به شرکت‌هایی با فرهنگ‌های قوی مانند Costco و Southwest Airlines اشاره می‌کند، جایی که رهبران خوشبختی و توسعه کارکنان را در اولویت قرار می‌دهند و این امر منجر به بهره‌وری و وفاداری بیشتر می‌شود.

🔹سینک همچنین پیامدهای عملی برای رهبران نظامی بسیار موفق را بررسی کرده است که جان تیم‌های خود را بر زندگی خود اولویت می‌دهند و ازخودگذشتگی و مسئولیت‌پذیری را در خالص‌ترین شکل خود نشان می‌دهند.

🔹همان‌طور که والدین تلاش را پاداش می‌دهند، نه فقط نتایج را، رهبران نیز باید تلاش و پشتکار تیم را شناسایی و تشویق کنند، حتی اگر موفقیت فوری نباشد.

💭 مقایسه سایمون سینک از رهبری با والدگری، رویکردی انسانی به رهبری مؤثر را برجسته می‌کند. هر دو نقش نیازمند ازخودگذشتگی، صبر و تعهد عمیق به رشد و رفاه دیگران هستند. رهبری، مانند والدگری، به معنای کنترل کردن نیست، بلکه درباره توانمندسازی افرادی است که تحت مسئولیت شما قرار دارند تا پیشرفت کرده و به پتانسیل کامل خود دست یابند.

[مدیریت‌منابع‌انسانی]
🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

▶️ چگونه ضربان قلب، برداشت و حس زمان را شکل می‌دهد؟

💎آیا تا به حال برای شما پیش آمده که وقتی حوصله شما سر می‌رود، زمان کندتر می‌شود اما وقتی در حال تفریح ​​هستید پرواز می‌کند؟ ایرنا آرسلانوا عصب شناس، سازوکاری را که مغز با راهبری قلب شما، درک از زمان را شکل می دهند بررسی می‌کند و نشان می‌دهد که ضربان قلب شما فقط شما را زنده نگه نمی‌دارد! بلکه برداشت زمانی شما را نیز کنترل می‌کند‌؛ به‌طوری که با کاهش ضربان قلب، مغزمان زمان را کُندتر و متسع تلقی میکند و این به معنای آمادگی برای ادراک و تحلیل بیشتر است.

👤Irena Arslanova
✔️ همراه با زیرنویس فارسی

#TED

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖خطای کنکورد: چرا آگاهانه در مسیر اشتباه پافشاری می‌کنیم؟

💎کمیته هواپیماهای مافوق صوت انگلستان در سال ۱۹۵۶ تصمیم به تولید هواپیمایی جدید به نام کنکورد گرفت. این پروژه جاه‌طلبانه بود و فرانسه نیز به آن پیوست. بودجه پیش‌بینی‌شده ۱۰۰ میلیون دلار (معادل ۱/۵ میلیارد دلار امروزی) بود، اما از همان ابتدا مشخص شد که هزینه‌های آن بسیار فراتر از درآمدهای احتمالی خواهد بود. به دلیل هزینه‌های سرسام‌آور، تنها ۲۰ فروند کنکورد ساخته شد. با وجود مشکلات، پروژه ادامه یافت؛ زیرا سرمایه‌گذاران و دولت‌ها تصور می‌کردند توقف آن به معنای هدررفت سرمایه خواهد بود.

🔹با گذشت زمان، مشخص شد که خطوط هواپیمایی نیز علاقه‌ای به خرید کنکورد ندارند. اگرچه زمان پرواز از لندن به نیویورک را به ۳/۵ ساعت کاهش می‌داد، اما بلیت آن ۳۰ برابر گزینه‌های ارزان‌تر بود. علاوه بر هزینه‌های بالای نگهداری، محدودیت پرواز بر فراز دریا و نگرانی‌های ایمنی نیز از محبوبیت آن کاست. در نهایت، کنکورد در سال ۲۰۰۳ آخرین پرواز خود را انجام داد و این تجربه به درسی در مدیریت و روان‌شناسی تبدیل شد که به «خطای کنکورد» شهرت یافت.

❓اما چرا فرانسه و انگلستان باوجود مشکلات آشکار، سال‌ها بر این پروژه پافشاری کردند؟
امروزه می‌دانیم که علت اصلی این تصمیم، یک خطای شناختی است که در آن، هزینه‌های گذشته بر تصمیم‌گیری‌های امروز تأثیر می‌گذارد. اگر این دولت‌ها درک درستی از خطای هزینه‌های هدررفته (Sunk Cost Fallacy) داشتند، اجازه نمی‌دادند که صرفاً به امید جبران سرمایه از دست رفته، هزینه‌های بیشتری به هدر رود. تصمیم‌گیری منطقی ایجاب می‌کرد که زودتر پروژه را متوقف کنند تا زیان‌های بیشتری متوجه سرمایه‌گذاران نشود. اما گاهی دولت‌ها با استفاده از بودجه عمومی، پروژه‌های زیان‌ده را ادامه می‌دهند که در نهایت، منجر به اتلاف سرمایه‌های ملی می‌شود.

🔹ریچارد تیلر، از بنیان‌گذاران علم اقتصاد رفتاری، در سال ۱۹۸۰ مفهوم خطای هزینه هدررفته را مطرح کرد. اما یکی از جالب‌ترین مطالعات در این زمینه توسط دو روان‌شناس، هال آرکاس و کاترین بلومر انجام شد. آنها از شرکت‌کنندگان خواستند میان دو تور اسکی انتخاب کنند: یکی به میشیگان با هزینه ۱۰۰ دلار و دیگری به ویسکانسین با ۵۰ دلار. درحالی‌که تجربه سفر به ویسکانسین وعده تفریح بیشتری می‌داد، ۵۴ درصد از شرکت‌کنندگان حاضر بودند فقط به‌خاطر هزینه بیشتری که برای سفر میشیگان پرداخته بودند، از لذت سفر بهتر چشم‌پوشی کنند.

🔹یکی از عواملی که مانع توقف پروژه کنکورد شد، غرور ملی فرانسه و انگلستان بود. پذیرش شکست برای این دولت‌ها دشوار بود، زیرا نمی‌خواستند بپذیرند که باوجود همکاری مشترک، در تکمیل پروژه ناکام مانده‌اند. غرور می‌تواند هم انگیزه‌ای برای پیشرفت باشد و هم عاملی برای شکست.

🔹انسان‌ها اغلب در تصمیم‌گیری‌های خود منطقی نیستند. وقتی برای چیزی هزینه می‌کنیم—چه مالی، چه زمانی، چه احساسی—انصراف از آن دشوار می‌شود. این همان سوگیری تعهد است که باعث می‌شود حتی در مواجهه با شواهدی از اشتباه بودن مسیر، همچنان بر ادامه آن پافشاری کنیم.
همچنین، سوگیری زیان‌گریزی موجب می‌شود رنج ناشی از شکست را بیش از لذت پیروزی درک کنیم. به همین دلیل، افراد از ترس زیان، سرمایه‌گذاری‌های اشتباه خود را ادامه می‌دهند و این تعهد غیرمنطقی باعث می‌شود سود احتمالی حاصل از توقف را نادیده بگیرند.

⌛ خطای کنکورد در استارت‌آپ‌ها
بسیاری از استارت‌آپ‌ها در دام این خطا گرفتار می‌شوند. وقتی محصول یا خدماتی زیان‌ده است، صاحبان کسب‌وکار به‌جای توقف و بازنگری، تلاش می‌کنند شرایط را به‌نحوی اصلاح کنند. عباراتی مانند «اگر بیشتر تلاش کنیم، درست می‌شود» یا «فقط کمی زمان لازم است» باعث می‌شود پروژه‌ای که باید متوقف شود، همچنان ادامه یابد و زیان‌ها افزایش پیدا کند.

💭 چگونه می‌توان از این خطا اجتناب کرد؟
به‌جای آنکه تصمیمات ما بر اساس هزینه‌های گذشته باشد، باید آن‌ها را بر مبنای منافع حال و آینده بسنجیم. هرچه سرمایه‌گذاری ما—چه مالی، چه عاطفی—روی یک پروژه یا فرد بیشتر باشد، رها کردن آن دشوارتر می‌شود. مغز ما را فریب می‌دهد که ارزش یک چیز به میزان انرژی‌ای که برای آن صرف کرده‌ایم بستگی دارد. برای رهایی از این خطا، باید حد ضرر مشخصی برای تصمیمات خود تعیین کنیم. اگر ۲۰ دقیقه از فیلمی گذشت و جذب آن نشدید، ادامه ندهید. اگر ۱۰ صفحه از کتابی را خواندید و لذت نبردید، کنار بگذارید. هنگام غذا خوردن، به‌جای اینکه صرفاً به‌خاطر هزینه‌ای که کرده‌اید بیش‌ازحد بخورید، غذای اضافی را برای بعد کنار بگذارید. در کسب‌وکار، یک بازه زمانی مشخص کنید که اگر در آن مدت سودی نداشتید، فعالیت را متوقف کنید.

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

❤ هر روزتان نوروز  🎉 نوروزتان پیروز ❤

🎉 چنین تا بیامد مهِ فَوْرَدین * بیاراست گلبرگ روی زمین

🎉 کنون ای خردمند آزاده‌خوی * مرا ماند زی تو یکی آرزوی

🎉 به ناآمده کار دل را به غم * سزد گر نداری، نباشی دُژم

🎉 همه ساله پیروز بادی و شاد * سرت پر ز دانش، دلت پر ز داد

🎉 به کام تو گردد سپهر بلند * دلت شاد بادا، تنت بی‌گزند

🎉 همه ساله بخت تو پیروز باد * همه روزگار تو نوروز باد

🎉 همیشه خرد بادت آموزگار * خُنُک باد ایران و خوش روزگار


🎆🎆🎆🎆🎆

▶️ چگونه شکست‌ها را به موفقیت تبدیل کنیم

💎موفقیت به‌ندرت در مسیری مستقیم رخ می‌دهد و شکست‌ها در این راه تقریباً قطعی‌اند. بهترین راه برای بازیابی چیست؟ اِیمی شوئنثال، مدرس و مشاور مدیریت، چهار مرحله‌ی «چرخه‌ی شکست» را شرح می‌دهد و توضیح می‌دهد که چگونه می‌توان لحظات دشوار را به فرصت‌هایی برای بازآفرینی و پیشرفت تبدیل کرد.

👤Amy Shoenthal
✔️ همراه با زیرنویس فارسی

#TED

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ موفقیت واقعا چیست؟!

💎برایان تریسی در کتاب «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» که می‌نویسد: آیا تا به حال به این موضوع فکر کرده‌اید که «موفقیت واقعا چیست؟». من خیلی به این سوال فکر کرده‌ام و به این نتیجه رسیده‌ام که موفقیت، خوشحال بودن از آن چیزی است که در نهایت و بعد از کلی تلاش، آن را به دست آورده‌اید.

🔹در حقیقت، موفقیت لزوما با دستاوردهای مالی تعریف نمی‌شود، بلکه آن حالت شادی و خوشحالی است که شاید به تنهایی و به دور از چشم همه اطرافیان‌تان، آن را تجربه می‌کنید

🔹برای مثال، جذب یک مشتری بسیار سرسخت را در نظر بگیرید. در این مثال، شما به یک دستاورد مهم دست پیدا کرده‌اید که جذب آن مشتری است، اما این صرفا دستاورد شماست، نه موفقیت شما.

🔹موفقیت شما، خوشحالی و شادی عمیقی است که از جذب آن مشتری، تجربه می‌کنید. به همین دلیل، اگر از جذب آن مشتری، شاد و خوشحال نباشید، فقط دستاورد خوبی داشته‌اید و به موفقیتی دست پیدا نکرده‌اید‌.

🔹پس برای آن که یک زندگی پر از موفقیت داشته باشید، باید در زمینه رسیدن به اهدافی تلاش کنید که وقتی به آنها دست یافتید، عمیقا خوشحال و شاد بشوید.

🔹اگر این کار را نکنید، بعد از مدتی متوجه می‌شوید که به دستاوردهای بزرگی، چه دستاوردهای مالی و چه دستاوردهای غیرمالی، دست یافته‌اید، ولی زندگی شاد و خوشحالی ندارید.

🔹این شرایط، شرایطی است که بسیاری از انسان‌ها آن را تجربه می‌کنند و در نهایت به پوچی و بی‌انگیزگی می‌رسند.

🔹بر همین اساس، اگر می‌خواهید به این شرایط دردناک نرسید، حتما تلاش کنید موفق باشید نه این که صرفا به یک سری هدف‌های مالی و  غیرمالی برسید.

[مارکتینگ آز]
🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖 HBR Guide to Better Recruiting and Hiring by Harvard Business Review 

🔗 Download Link
🗓 Pub Date: Feb 18, 2025
📦 Format: epub
🌐 Lan: English

💎 This content is stored on servers located within the jurisdictions of the Iran/Papua. As these countries are not signatories to the Berne Convention for the Protection of Literary and Artistic Works, the reproduction or distribution of this content without authorization does not constitute copyright infringement.

#Book_of_the_Week

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

🔖چرا تلاش برای شادی، ما را غمگین‌تر می‌کند؟

💎تحقیقات متعدد روان‌شناسی شادی نشان می‌دهند که غرق‌شدن در مثبت‌اندیشی یا پیروی بی‌چون‌وچرا از توصیه‌های انگیزشی نه‌تنها کمکی به شما نمی‌کند، بلکه حتی ممکن است ما را از تجربه شادی واقعی محروم کند. دیوید رابسون، نویسندۀ دام نبوغ، به برخی از این پژوهش‌ها پرداخته است.

🔹رابسون می‌نویسد نوجوان که بودم، احساس نارضایتی و ترس رهایم نمی‌کرد و مانند بسیاری از هم‌سن‌وسالانم از این وضعیت ناراحت بودم. روزی مادرم گفت: «مشکل نسل شما این است که انتظار دارید همیشه شاد باشید.» این حرف برایم عجیب بود. مگر شادی هدف زندگی نیست؟ مگر نباید همیشه به‌دنبال آن باشیم؟ نمی‌خواستم بپذیرم که اندوه بخش جدانشدنی زندگی است.

🔹با گذشت زمان و مطالعه پژوهش‌های جدید، دریافتم که مادرم درست می‌گفت. تحقیقات نشان داده‌اند که تمرکز افراطی بر شادی و اعتمادبه‌نفس نه‌تنها ما را راضی‌تر نمی‌کند، بلکه بهره‌وری و کارآمدی‌مان را هم کاهش می‌دهد. در واقع، کنارگذاشتن وسواس برای شادبودن، احتمالاً ما را شادتر می‌کند!

🔹آیریس ماس در پژوهشی از شرکت‌کنندگان خواست نظرشان را درباره جملاتی مانند «فقط تا جایی برای امور ارزش قائلم که بر شادی من تأثیر بگذارند» بیان کنند. انتظار می‌رفت کسانی که به این جملات امتیاز بالایی می‌دهند، بیشتر از زندگی لذت ببرند. اما نتیجه برعکس بود. این افراد حتی در موقعیت‌های معمولی هم نشانه‌های افسردگی بیشتری نشان می‌دادند. در آزمایشی دیگر، از نیمی از شرکت‌کنندگان خواست مقاله‌ای درباره قضاوت عقلانی بخوانند و به نیمی دیگر متنی درباره اهمیت شادی داد. سپس هر دو گروه فیلمی درباره زندگی یک اسکیت‌باز حرفه‌ای تماشا کردند. افرادی که به اهمیت شادی توجه بیشتری داشتند، نتوانستند از فیلم لذت ببرند؛ زیرا ذهنشان مدام مشغول ارزیابی میزان خوشبختی‌شان بود.

🔹این نتایج بارها تکرار شده‌اند: هرچه شادی را هدف اصلی زندگی بدانیم، کمتر آن را تجربه خواهیم کرد. میل مداوم به شادترشدن، احساس رضایت را کاهش می‌دهد و حتی ما را منزوی‌تر می‌کند. چون آن‌قدر درگیر حالِ خودمان هستیم که دیگران را فراموش می‌کنیم و از کسانی که به‌طور ناخودآگاه «مانع شادی ما» می‌شوند، ناراحت می‌شویم.

🔹علاوه‌بر‌این، تمرکز بر شادی گذر زمان را برایمان دردناک‌تر می‌کند. «ترس ازدست‌دادن فرصت‌ها» دائماً یادآور می‌شود که زندگی کوتاه است و ما وقت زیادی را صرف کارهای کسل‌کننده می‌کنیم. در پژوهشی، محققان از افراد خواستند فیلمی خسته‌کننده ببینند. کسانی که به شادی اهمیت بیشتری می‌دادند، بیش از دیگران احساس می‌کردند که وقتشان در حال هدررفتن است.

🔹مهم‌ترین مشکل این است که تمرکز دائمی بر احساسات خودمان، لذت‌بردن از خوشی‌های ساده را دشوار می‌کند. در تحقیقی، افرادی که در ارزیابی‌های روان‌شناختی بالاترین امتیاز را برای ارزش شادی کسب کردند، نه‌تنها انتظار چندانی برای اتفاقات خوشایند آینده نداشتند، بلکه هنگام وقوع آن‌ها هم لذتی نمی‌بردند. آن‌ها بعداً نیز علاقه‌ای به یادآوری این لحظات نداشتند.

🔔چرا به انتظار موفقیت بودن، ما را از موفقیت دور می‌کند؟
یکی از توصیه‌های رایج انگیزشی این است که «موفقیتت را با جزئیات تصور کن». دانشجویان خود را در لباس فارغ‌التحصیلی می‌بینند، ورزشکاران مدال طلا را دور گردنشان تصور می‌کنند و افراد در حال رژیم، خود را در لباس‌های جدید مجسم می‌کنند. اما پژوهش‌های گابریل اُتینگن، استاد دانشگاه نیویورک، نشان داده‌اند که انتظار موفقیت با جزئیات آن اغلب نتیجه معکوس دارد. مثلا در تحقیقی دانشجویانی که آینده شغلی‌شان را با جزئیات تجسم می‌کردند، در یافتن شغل موفقیت کمتری داشتند.

🔹از روش «تقابل ذهنی» استفاده کنید: علاوه‌بر تصویرسازی موفقیت، حتما موانع، شکست‌ها و حتی دور بودن آنرا هم در نظر بگیرید. مثلاً، اگر رژیم دارید، به وسوسه‌های احتمالی و خطراتشان فکر کنید. این کار در کوتاه‌مدت ممکن است حس خوبی نداشته باشد، اما در درازمدت انگیزه شما را افزایش خواهد داد.

💭 احساس ناکامی و نارضایتی اجتناب‌ناپذیرند.
احساسات منفی می‌توانند به رشد و موفقیت کمک کنند. حتی استرس می‌تواند محرکی برای تغییر باشد. مهم این است که بفهمیم احساسات منفی چه نقشی دارند و آن‌ها را بپذیریم، نه اینکه دائماً از آن‌ها فرار کنیم.
بهتر است این ضرب‌المثل قدیمی را به یاد داشته باشید: «خودت را برای بدترین اتفاق آماده کن، امیدوار باش بهترین اتفاق بیفتد، و از هیچ چیزی در این میان شگفت‌زده نشو.»

🔗 در همین زمینه بنگرید به: پارادوکس «استاک‌دیل»؛ خوش‌بین‌ها در هم می‌شکنند!

🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ راز مدیریت کارمندان باهوش و سرکش

💎تقریبا همه مدیران حداقل در ظاهر ادعا می کنند که به دنبال باهوش ترین کارمندان می گردند، اما باید توجه داشت همانقدر که کارمندانی. باهوش از بسیاری جوانب مفید هستند، مدیریت آن ها هم سختی هایی را به همراه دارد. در واقع پرسش اساسی این است که شما چگونه می توانید افرادی باهوش- حتی باهوش تر از خودتان- را مدیریت کنید؟

🔹گرث جونز، نویسنده کتاب "مدیریت کردن باهوش ترین و خلاق ترین افراد" اعتقاد دارد که مشکل اصلی در مدیریت افراد باهوش این است که چنین افرادی علاقه ای به مدیریت شدن ندارند و ترجیح می دهند که به تنهایی اهدافشان را دنبال کنند. اما پارادوکس ماجرا اینجاست که افراد باهوش هنگامی که به خوبی مدیریت شوند به مراتب بهره وری بیشتری خواهند داشت.

🔹نخستین نکته برای مدیریت چنین افرادی این است که دریابید آن ها چه خواسته هایی دارند. به طور کلی، افراد باهوش می خواهند که توانایی های آن ها شناخته شود و همچنین بهتر است که برای انجام امور آن ها را به حال خود رها کنید. افرد باهوش از مواجه شدن با چالش های پیچیده که نیاز به حل مشکلات دارند لذت می برند و همچنین معمولا با افرادی که مانند خودشان هستند ارتباط بهتری برقرار می کنند. احتمالا بدترین شیوه در برخورد با افراد باهوش این است که تلاش کنید در جزیی ترین مسایل نیز دخالت کنید و شیوه انجام کوچکترین کارها را نیز به آن ها دیکته کنید. اجازه بدهید که این افراد راه حل های خودشان را برای انجام امور به کار بگیرند و شما به عنوان مدیر بر روی نتایج عملکرد آن ها تمرکز کنید و نه فرآیندی که به آن نتیجه منتهی شده است.

🔹البته اگرچه بهتر است که افراد باهوش را آزادتر بگذارید اما باید توجه کنید که داشتن آی کیو (IQ) بالاتر لزوما به معنی برخورداری از هوش هیجانی (EQ) بالاتر نیست و به همین خاطر افراد باهوش شاید در ایجاد روابط انسانی چندان توانمند نباشند. به همین خاطر شاید بهتر باشد که شما به عنوان مدیر در شکل گیری و بهبود روابط میان کارمندان باهوش و دیگر کارمندان فعال تر عمل کنید.

🔹افراد باهوش معمولا دیدی انتقادی به فرآیندهای موجود در شرکت دارند و سوالاتی انتقادی می پرسند و به همین خاطر است که برخی مدیران از وجود چنین کارمندانی احساس خطر می کنند چرا که تصور می کنند که افراد باهوش قصد دارند جای آن ها را بگیرند اما افراد باهوش بیش از آنکه به مدیریت کردن علاقه داشته باشند ترجیح می دهند که بر تخصص خودشان تمرکز کنند و به همین خاطر نیازی نیست که از حضور آن ها احساس خطر کنید.

🔹مشکل دیگر در مدیریت افراد باهوش این است که حفظ آن ها در شرکت چندان ساده نیست و معمولا چنین افرادی نسبت به مجموعه ای که در آن مشغول به کار هستند احساس وفاداری چندانی نمی کنند. به همین خاطر برای حفظ آن ها باید مشوق هایی را در نظر گرفت که لزوما نیز مادی نیستند.

🔹با همه مشکلاتی که مدیریت و حفظ کارمندان باهوش تر به همراه دارد اما حقیقت این است که چنین افرادی معمولا نقش پررنگ تری در موفقیت یک کسب و کار ایفا می کنند، البته به شرطی که به درستی مدیریت شوند.

[مدیریت منابع انسانی]
🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران

☄️ چگونه با ۴ ترفند روان‌شناختی دیگران را تسلیم کنید

💎کوین هوگان در کتاب «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد: شناخت الگوهای روانی و رفتاری انسان‌ها، نقش مهمی در موفقیت شما در متقاعد کردن آنها دارد. خبر خوب این که بسیاری از الگوهای رفتاری و روانی در اکثر انسان‌ها مشترک است و در نتیجه، شما می‌توانید از طریق آشنایی با این الگوهای مشترک، از جمله الگوهای زیر، توانایی‌تان برای متقاعدسازی دیگران را ارتقا بدهید:

◽️۱. انسان‌ها نمی‌دانند چه چیزی را می‌خواهند، ولی می‌دانند چه چیزی را نمی‌خواهند
انسان‌ها معمولا نمی‌دانند که دقیقا چه چیزی را می‌خواهند، ولی برعکس، آنها دقیقا می‌دانند که چه چیزی را نمی‌خواهند و از آن بیزارند.

🔹به همین دلیل است که انسان‌ها می‌توانند ساعت‌ها توضیح بدهند که چه چیزی را نمی‌خواهند یا از چه چیزی بدشان می‌آید، ولی وقتی بخواهند شرایط مطلوب‌شان را توضیح بدهند، به مشکل می‌خورند‌.

🔹وظیفه شماست که به آنها کمک کنید شرایط مطلوب‌شان را تشخیص بدهند و به سمت آن حرکت کنند. به عبارت دیگر، اگر بتوانید شرایط مطلوبی را برای فرد مدنظرتان به تصویر بکشید، به راحتی می‌توانید او را راضی کنید پیشنهادتان را بپذیرد

◽️۲‌. احساس رهایی از مشکلات و سختی‌ها، محرک‌ قوی‌تری از شوق کسب لذت است
به طور کلی، «ترس از سختی‌ها»، برانگیزاننده‌تر است تا «شوق کسب لذت‌ها». بر این اساس، برای متقاعد کردن مخاطب‌تان می‌توانید از این تاکتیک استفاده کنید: اگر پیشنهادتان را قبول نکند، به چه مشکلاتی مواجه خواهد شد.

🔹به عبارت دیگر، اگر مشکلات و هزینه‌های احتمالی نپذیرفتن پیشنهادتان را برای طرف مقابل‌تان توضیح بدهید، به احتمال زیاد پیشنهادتان را می‌پذیرد.

◽️۳. دیگران به حرف‌های شما گوش نمی‌دهند، بلکه منتظرند نوبت خودشان برسد تا حرف بزنند
بسیاری از مردم، هنگام گفتگو به جای گوش دادن، صرفا منتظرند تا فرصت صحبت کردن را پیدا کنند. بنابراین، برای این که روی طرف مقابل‌تان اثر بگذارید، حتما به او فرصت صحبت کردن بدهید و او را در بحث‌ها مشارکت بدهید.

🔹به بیان دیگر، از این به بعد، برای متقاعد کردن دیگران، به جای این که حرف بزنید، شرایطی را فراهم کنید که آنها حرف بزنند و شما گوش کنید‌.

◽️۴‌. مردم نمی‌دانند سوالات‌شان را چگونه بپرسند
برای اکثر افراد، پرسیدن سوالات مهمی که در ذهن دارند، بسیار دشوار است، چون می‌ترسند نادان و بی‌اطلاع جلوه کنند.

🔹پس همواره به خاطر داشته باشید که طرف مقابل می‌خواهد این گونه وانمود کند که پاسخ همه چیز را می‌داند. در نتیجه، این وظیفه شماست که پرسش‌های بی‌پاسخ طرف مقابل‌تان را حدس بزنید و به آنها پاسخ بدهید.

🔹برای این کار، خودتان آن پرسش‌ها را مطرح کنید و سپس پاسخ آنها را به بحث بگذارید تا طرف مقابل احساس کند خودش به آن سوالات، پاسخ داده است.

[مارکتینگ آز]
🥇انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران