В продолжение прошлого материала о Supercell еще несколько слов об их продуктах.
Hay day.
До того, как Supercell достигли успеха с мидкор играми они запустили в 2012 ферму, которая до сих пор не теряет актуальности, хоть и постепенно теряет долю рынка последние 2-3 года. Спад начался с запуска Klondike’s Adventures и усилился, когда ребята из Playrix увеличили количество привлекаемой аудитории, благодаря чему Township на данный момент имеет вдвое большую долю рынка.
Прогноз.
На данный момент игра занимает 3 место в своем поджанре и в зависимости от успехов Farmville 3 может занять 4е. Если Supercell не усилит маркетинговую поддержку Hay Day будет отставать всё сильнее.
Hay Day Pop.
В первом квартале этого года Supercell запустили казуальную игру с бласт механикой. С одной стороны это выглядит как хороший ход, ведь аудитории пазлов и ферм очень близки. Но эта игра не вышла выдающейся, просто хорошая игра своего жанра. Что в принципе полностью идёт со стратегией прошлых релизов компании.
Прогноз.
Игра получилась неплохой, всё зависит от того, удастся ли привлекать аудиторию с достаточно низким CPI. В результате может получиться не хит, но хорошая игра, которая сгенерирует неплохие объемы выручки.
Как Supercell создают свои продукты. Их внутренняя стратегия преследует следующие цели:
1. Создать окружение стимулирующее инновации
2. Привить культуру конструктивных дискуссий, позволяющих продукту пройти через тщательный отбор внутри компании
3. Дать командам автономность в принятии ключевых решений, вплоть до закрытия игры
Несмотря на то, что звучит довольно просто, большинство компаний справляется хорошо максимум с одной из этих целей. Важным моментом является сохранение малого размера компании, это позволяет динамично развиваться и менять подходы.
Несколько мыслей по состоянию рынка.
- Рынок мобильных игр взрослеет, рост выручки достигается всё больше за счет увеличения дохода с пользователя, а не от привлечениях новых.
- "победитель забирает всё", на несколько топовых игр приходится 60-80% рынка
- преимущество первой игры в жанре, за счет соц сетей (мои друзья уже играют в эту игру, зачем я буду играть в другую) и прогресса (я уже вложил много времени и ресурсов в обучение и развитие в этой игре, зачем мне начинать с нуля)
- оперирование продуктом усиливает вовлечение и делает более сложным для новых игр переманивание игроков
- привлечение пользователей зачастую носит очень жесткий характер и может превратиться в битву на выживание между компаниями, где уцелеют лишь те, кто имеет больший LTV и бюджеты.
В целом сейчас можно выделить 4 момента, которые определяют успешного издателя мобильных игр:
- оперирование, стабильный рост за счет больших и малых апдейтов
- привлечение пользователей, наличие ресурсов, данных и людей, чтобы наращивать пользовательскую базу
- распределенное портфолио, игры разных жанров с разной аудиторией
- мастерство в определенном жанре, уникальный опыт на основе успехов и неудач
На данный момент складывается ситуация, когда Supercell испытывают сложности с оперированием из-за сравнительно небольшой команды для такого количества проектов. Второй проблемой автор видит работу с маркетинговыми компаниями, Supercell отлично работают с широкими каналами, как реклама на TV, ивенты и реклама в оффлайне, при этом они менее подготовлены к точечным закупкам узких аудиторий, ориентированным на монетизацию.
Продолжение следует...
Источник(англ.): https://www.deconstructoroffun.com/blog/2020/4/23/deconstruction-of-supercell
Hay day.
До того, как Supercell достигли успеха с мидкор играми они запустили в 2012 ферму, которая до сих пор не теряет актуальности, хоть и постепенно теряет долю рынка последние 2-3 года. Спад начался с запуска Klondike’s Adventures и усилился, когда ребята из Playrix увеличили количество привлекаемой аудитории, благодаря чему Township на данный момент имеет вдвое большую долю рынка.
Прогноз.
На данный момент игра занимает 3 место в своем поджанре и в зависимости от успехов Farmville 3 может занять 4е. Если Supercell не усилит маркетинговую поддержку Hay Day будет отставать всё сильнее.
Hay Day Pop.
В первом квартале этого года Supercell запустили казуальную игру с бласт механикой. С одной стороны это выглядит как хороший ход, ведь аудитории пазлов и ферм очень близки. Но эта игра не вышла выдающейся, просто хорошая игра своего жанра. Что в принципе полностью идёт со стратегией прошлых релизов компании.
Прогноз.
Игра получилась неплохой, всё зависит от того, удастся ли привлекать аудиторию с достаточно низким CPI. В результате может получиться не хит, но хорошая игра, которая сгенерирует неплохие объемы выручки.
Как Supercell создают свои продукты. Их внутренняя стратегия преследует следующие цели:
1. Создать окружение стимулирующее инновации
2. Привить культуру конструктивных дискуссий, позволяющих продукту пройти через тщательный отбор внутри компании
3. Дать командам автономность в принятии ключевых решений, вплоть до закрытия игры
Несмотря на то, что звучит довольно просто, большинство компаний справляется хорошо максимум с одной из этих целей. Важным моментом является сохранение малого размера компании, это позволяет динамично развиваться и менять подходы.
Несколько мыслей по состоянию рынка.
- Рынок мобильных игр взрослеет, рост выручки достигается всё больше за счет увеличения дохода с пользователя, а не от привлечениях новых.
- "победитель забирает всё", на несколько топовых игр приходится 60-80% рынка
- преимущество первой игры в жанре, за счет соц сетей (мои друзья уже играют в эту игру, зачем я буду играть в другую) и прогресса (я уже вложил много времени и ресурсов в обучение и развитие в этой игре, зачем мне начинать с нуля)
- оперирование продуктом усиливает вовлечение и делает более сложным для новых игр переманивание игроков
- привлечение пользователей зачастую носит очень жесткий характер и может превратиться в битву на выживание между компаниями, где уцелеют лишь те, кто имеет больший LTV и бюджеты.
В целом сейчас можно выделить 4 момента, которые определяют успешного издателя мобильных игр:
- оперирование, стабильный рост за счет больших и малых апдейтов
- привлечение пользователей, наличие ресурсов, данных и людей, чтобы наращивать пользовательскую базу
- распределенное портфолио, игры разных жанров с разной аудиторией
- мастерство в определенном жанре, уникальный опыт на основе успехов и неудач
На данный момент складывается ситуация, когда Supercell испытывают сложности с оперированием из-за сравнительно небольшой команды для такого количества проектов. Второй проблемой автор видит работу с маркетинговыми компаниями, Supercell отлично работают с широкими каналами, как реклама на TV, ивенты и реклама в оффлайне, при этом они менее подготовлены к точечным закупкам узких аудиторий, ориентированным на монетизацию.
Продолжение следует...
Источник(англ.): https://www.deconstructoroffun.com/blog/2020/4/23/deconstruction-of-supercell
Заключительная часть материала по supercell получилась менее информативной в целом, но некоторые моменты для себя открыл.
Слияния и поглощения(M&A).
Политика M&A у Supercell выглядит не слишком успешной, при затраченных $100M серьезного результата нет. Если пронанализировать заявления представителей компании - они старались приобретать фирмы, похожие на них. Но создается впечатление, что студии рассчитывали получить немного экспертизы от Supercell, этого не получилось.
2016: ~$10M, компания Frogmind (51% акций, выпустили Badland Brawl и Rumble Stars); ~$4M в стартап Shipyard
2017: ~$60M в Space Ape (62%, выпустили Fastlane, Rumble League закрыли после софтлонча, проект похож на Brawl stars)
2018: ~$5M в Trailmix (раньше была одной из команд King); ~$6M в Redemption Games; ~$6M в Everywear Games (игры для Apple Watch)
2019: ~$4M в Luau Games; ~$1M в Wild Games; Ritz Deli (сумма неизвестна)
По мнению автора Supercell могли бы улучшить свою стратегию одним из следующих вариантов:
- больше инвестировать в работу со студиями, их маркетинг
- покупать долю в сильных независимым студиях, с которыми не придется возиться lilith, peak, tactile
- в принципе не заниматься M&A, а сконцентрироваться на создании игр
Прогнозы на 2020.
Как уже сказано компания специализируется на выдающихся уникальных проектах, поэтому процесс не похож на контроллируемый конвеер, который демонстрирует постоянный рост. Несмотря на это показатели компании более чем выдающиеся.
Дальнейшие успехи компании будут полностью зависеть от того, насколько успешно они будут заниматься оперированием своих текущих игр, покупать другие студии и главное - выпустить следующий хит.
Источник (англ.): https://www.deconstructoroffun.com/blog/2020/4/23/deconstruction-of-supercell
Слияния и поглощения(M&A).
Политика M&A у Supercell выглядит не слишком успешной, при затраченных $100M серьезного результата нет. Если пронанализировать заявления представителей компании - они старались приобретать фирмы, похожие на них. Но создается впечатление, что студии рассчитывали получить немного экспертизы от Supercell, этого не получилось.
2016: ~$10M, компания Frogmind (51% акций, выпустили Badland Brawl и Rumble Stars); ~$4M в стартап Shipyard
2017: ~$60M в Space Ape (62%, выпустили Fastlane, Rumble League закрыли после софтлонча, проект похож на Brawl stars)
2018: ~$5M в Trailmix (раньше была одной из команд King); ~$6M в Redemption Games; ~$6M в Everywear Games (игры для Apple Watch)
2019: ~$4M в Luau Games; ~$1M в Wild Games; Ritz Deli (сумма неизвестна)
По мнению автора Supercell могли бы улучшить свою стратегию одним из следующих вариантов:
- больше инвестировать в работу со студиями, их маркетинг
- покупать долю в сильных независимым студиях, с которыми не придется возиться lilith, peak, tactile
- в принципе не заниматься M&A, а сконцентрироваться на создании игр
Прогнозы на 2020.
Как уже сказано компания специализируется на выдающихся уникальных проектах, поэтому процесс не похож на контроллируемый конвеер, который демонстрирует постоянный рост. Несмотря на это показатели компании более чем выдающиеся.
Дальнейшие успехи компании будут полностью зависеть от того, насколько успешно они будут заниматься оперированием своих текущих игр, покупать другие студии и главное - выпустить следующий хит.
Источник (англ.): https://www.deconstructoroffun.com/blog/2020/4/23/deconstruction-of-supercell
Недавно коллега поделился любопытным отчетом, сделанным Blizzard в сотрудничестве с независимой исследовательской компанией Alter Agents. Они провели опрос среди женщин 25-54 лет, имеющих ребенка моложе 18 на предмет их игровой активности и отношения к играм. В опросе приняли участие 4,002 мамы-геймера и 3,200 мам не относящих себя к игрокам разделенные поровну между штатами, Великобританией, Францией и Германией.
Если навык английского позволяет рекомендую посмотреть отчет в оригинале, очень неплохая инфографика, файл в следующем сообщении.
Играющие мамы представляют все основные платформы от мобильных до консолей и pc. На 4х рынках, где проводился опрос 2/3 опрошенных мам признались, что играют в игры.
90% процентов играющих мам играют в мобильные игры еженедельно, 74% - ежедневно. На консолях ежедневно играет 33%, на pc - 38%.
Более 10 часов в неделю на игры тратит в США 29%, во Франции 23%, в Германии 28%, в Великобритании 30%.
Из важных тем отмечается, что играющие мамы очень социальны, склонны делиться и следовать рекомендациям, принимают финансовые решения в семье и являются высококачественным трафиком для рекламы.
Основными мотивацией является желание расслабиться, развлечься, быть на одной волне с детьми.
Источник(англ.): https://www.activisionblizzardmedia.com/gamermoms
ниже pdf с полным отчетом
Если навык английского позволяет рекомендую посмотреть отчет в оригинале, очень неплохая инфографика, файл в следующем сообщении.
Играющие мамы представляют все основные платформы от мобильных до консолей и pc. На 4х рынках, где проводился опрос 2/3 опрошенных мам признались, что играют в игры.
90% процентов играющих мам играют в мобильные игры еженедельно, 74% - ежедневно. На консолях ежедневно играет 33%, на pc - 38%.
Более 10 часов в неделю на игры тратит в США 29%, во Франции 23%, в Германии 28%, в Великобритании 30%.
Из важных тем отмечается, что играющие мамы очень социальны, склонны делиться и следовать рекомендациям, принимают финансовые решения в семье и являются высококачественным трафиком для рекламы.
Основными мотивацией является желание расслабиться, развлечься, быть на одной волне с детьми.
Источник(англ.): https://www.activisionblizzardmedia.com/gamermoms
ниже pdf с полным отчетом
Всем привет! Недавно я писал про Supercell, а еще раньше о том, что они внедрили Battle pass. Сегодня конспект выступления на GDC развивающий данную тему.
Сам по себе Battle pass не панацея для вашей игры. Ребята признали, что попробуй они внедрить раньше данный функционал, скорее всего он не дал бы таких результатов. Они выделили основные проблемы продукта и реализовали решения для каждой.
Экономика на высоких уровнях.
У них в игре используется экспоненциальная модель экономики, которая отлично показала себя на раннем и среднем этапе игры, но при высоких грейдах прокачки стала очень сильно тормозить прогресс игрока, вызывая отвалы. Как пример прокачка пушки с 7 на 8й уровень стоит 250 000 монет и занимает сутки, а с 13 на 14й 7 500 000 монет и неделю реального времени. Они поработали над увеличением притока ресурсов и уменьшением стоимости, но это не было полноценным решением данной проблемы. Тогда они решили ввести дополнительные ресурсы, которые позволили бы ускорить прогресс игрока и в то же время послужили новым вариантом награды, чтобы усилить мотивацию. Они создали ресурсы, которые позволили моментально завершить строительство, временно увеличить показатели зданий и героев, а также такие, которые полностью заполняли хранилище определенного ресурса.
Нехватка высокоуровневого контента.
Это дало свои результаты, но по-прежнему оставались игроки, которые просто не хотели апгрейдиться и данные предметы им были не интересны. А если ты не можешь заинтересовать игрока прогрессом, то крайне сложно работать с его мотивацией и сохранить в игре. Ребята связали данную проблему в первую очередь с тем, что контент на позднем этапе игры не сильно изменяет игровой процесс. Изначально у них была идея внести революционные изменения в сам игровой цикл, тем самым не завязываться на новые выпуски контента и дать игроку совершенно новый игровой процесс, но быстро поняли, что тогда им придется придумать игру не хуже CoC и более того такую, которая понравится игрокам самой CoC. Тогда они смирились с неизбежным и решили дать новый контент, но сделать его не таким, как были прошлые грейды. Они ввели на 12м уровне прокачки town hall новые игровые элементы. Town hall получил способность обороняться, были добавлены осадные машины, которые позволяли доставить войска к сердцу базы противника, а также новые юниты, влияющие на тактику.
Вторым решением, которое помогло заинтересовать игроков в развитии стало введение лиг. Стоит пару слов сказать про матчмейкинг. Он работал на принципе равного уровня town hall, что в большинстве случаев было довольного честно и сталкивало друг с другом равных соперников, но как оказалось это происходило не всегда. Игроки поняли, что вкачав полностью базу на определенном уровне, они оказывались статистически сильнее большинства игроков на том уже уровне и им было выгодно оставаться и побеждать, вместо того чтобы заново проходить этот путь на более высоком уровне town hall. Для того, чтобы создать мотивацию игрокам к прокачке базы, надо было создать условия, где они встретятся в бою с более прокаченными игроками. Лиги позволили это сделать, работая по принципу - победитель сражается с победителем, независимо от уровня town hall. Вместе с этим были добавлены топы, что позволило кланам соревноваться между собой за звание самых сильных.
Недостаточно сильная монетизация.
Монетизация в игре была хорошей, но ребята понимали, что смогут добиться большего, если привлекут новых плательщиков. Для игры были характерны сравнительно высокие ценники, что лишало возможности игроков из стран с низкими доходами позволить себе ускорить развитие. Для решения это проблемы было решено внедрить Battle pass. Платформа для этого была уже готова, были введены новые награды (те самые из начала статьи), был подогрет спрос за счет введения интересного высокоуровневого контента. На это почву идеально лёг новый функционал.
Сам по себе Battle pass не панацея для вашей игры. Ребята признали, что попробуй они внедрить раньше данный функционал, скорее всего он не дал бы таких результатов. Они выделили основные проблемы продукта и реализовали решения для каждой.
Экономика на высоких уровнях.
У них в игре используется экспоненциальная модель экономики, которая отлично показала себя на раннем и среднем этапе игры, но при высоких грейдах прокачки стала очень сильно тормозить прогресс игрока, вызывая отвалы. Как пример прокачка пушки с 7 на 8й уровень стоит 250 000 монет и занимает сутки, а с 13 на 14й 7 500 000 монет и неделю реального времени. Они поработали над увеличением притока ресурсов и уменьшением стоимости, но это не было полноценным решением данной проблемы. Тогда они решили ввести дополнительные ресурсы, которые позволили бы ускорить прогресс игрока и в то же время послужили новым вариантом награды, чтобы усилить мотивацию. Они создали ресурсы, которые позволили моментально завершить строительство, временно увеличить показатели зданий и героев, а также такие, которые полностью заполняли хранилище определенного ресурса.
Нехватка высокоуровневого контента.
Это дало свои результаты, но по-прежнему оставались игроки, которые просто не хотели апгрейдиться и данные предметы им были не интересны. А если ты не можешь заинтересовать игрока прогрессом, то крайне сложно работать с его мотивацией и сохранить в игре. Ребята связали данную проблему в первую очередь с тем, что контент на позднем этапе игры не сильно изменяет игровой процесс. Изначально у них была идея внести революционные изменения в сам игровой цикл, тем самым не завязываться на новые выпуски контента и дать игроку совершенно новый игровой процесс, но быстро поняли, что тогда им придется придумать игру не хуже CoC и более того такую, которая понравится игрокам самой CoC. Тогда они смирились с неизбежным и решили дать новый контент, но сделать его не таким, как были прошлые грейды. Они ввели на 12м уровне прокачки town hall новые игровые элементы. Town hall получил способность обороняться, были добавлены осадные машины, которые позволяли доставить войска к сердцу базы противника, а также новые юниты, влияющие на тактику.
Вторым решением, которое помогло заинтересовать игроков в развитии стало введение лиг. Стоит пару слов сказать про матчмейкинг. Он работал на принципе равного уровня town hall, что в большинстве случаев было довольного честно и сталкивало друг с другом равных соперников, но как оказалось это происходило не всегда. Игроки поняли, что вкачав полностью базу на определенном уровне, они оказывались статистически сильнее большинства игроков на том уже уровне и им было выгодно оставаться и побеждать, вместо того чтобы заново проходить этот путь на более высоком уровне town hall. Для того, чтобы создать мотивацию игрокам к прокачке базы, надо было создать условия, где они встретятся в бою с более прокаченными игроками. Лиги позволили это сделать, работая по принципу - победитель сражается с победителем, независимо от уровня town hall. Вместе с этим были добавлены топы, что позволило кланам соревноваться между собой за звание самых сильных.
Недостаточно сильная монетизация.
Монетизация в игре была хорошей, но ребята понимали, что смогут добиться большего, если привлекут новых плательщиков. Для игры были характерны сравнительно высокие ценники, что лишало возможности игроков из стран с низкими доходами позволить себе ускорить развитие. Для решения это проблемы было решено внедрить Battle pass. Платформа для этого была уже готова, были введены новые награды (те самые из начала статьи), был подогрет спрос за счет введения интересного высокоуровневого контента. На это почву идеально лёг новый функционал.
В первую очередь в Supercell ставили перед Battle pass следующие цели:
- огромная прибыльность, чтобы вовлечь игроков (в итоге получилось 25 раз относительно банка)
- невысокая цена, чтобы сконвертировать новых плательщиков ($4.99)
- максимальный охват игроков (для этого были добавлены награды в виде уникальных скинов для игроков на высоком уровне, бусты на клановые активности)
- доступность в любой момент времени (поскольку ивент сезонный и стартует раз в месяц, то потенциально те игроки, что начинают играть ближе к концу имеют гораздо меньшие шансы получить полную награду, чтобы увеличить их шансы количество очков необходимое для прохождения ивента было сделано в 2 раза меньше количества, которое можно получить в процессе прохождения. Также стоит отметить, что многие задачи в BP синергичны и ближе к концу ивента выше вероятность того, что у игрока будет открыто несколько схожих задач, которые выполнятся разом)
Планы на будущее.
Есть несколько идей, которые они возможно попробуют воплотить в дальнейшем:
- награда для лояльных пользователей, которые систематически покупают BP
- большие бонусы для кланов от наличия у участников BP
Видео сопровождается цифрами и графиками, которые подтверждают идеи и решения, озвученные в докладе, приложу их отдельным постом ниже.
Источник (англ, 1 час): https://www.youtube.com/watch?v=jl9JCmaF9Y0
- огромная прибыльность, чтобы вовлечь игроков (в итоге получилось 25 раз относительно банка)
- невысокая цена, чтобы сконвертировать новых плательщиков ($4.99)
- максимальный охват игроков (для этого были добавлены награды в виде уникальных скинов для игроков на высоком уровне, бусты на клановые активности)
- доступность в любой момент времени (поскольку ивент сезонный и стартует раз в месяц, то потенциально те игроки, что начинают играть ближе к концу имеют гораздо меньшие шансы получить полную награду, чтобы увеличить их шансы количество очков необходимое для прохождения ивента было сделано в 2 раза меньше количества, которое можно получить в процессе прохождения. Также стоит отметить, что многие задачи в BP синергичны и ближе к концу ивента выше вероятность того, что у игрока будет открыто несколько схожих задач, которые выполнятся разом)
Планы на будущее.
Есть несколько идей, которые они возможно попробуют воплотить в дальнейшем:
- награда для лояльных пользователей, которые систематически покупают BP
- большие бонусы для кланов от наличия у участников BP
Видео сопровождается цифрами и графиками, которые подтверждают идеи и решения, озвученные в докладе, приложу их отдельным постом ниже.
Источник (англ, 1 час): https://www.youtube.com/watch?v=jl9JCmaF9Y0
Давно не было чисто продуктовых материалов и сегодня исправлю это упущение. Всё равно достойных материалов по геймдеву в руки не попадалось давно. Речь пойдет про A/B тесты, а точнее о том, как на практике реализовать подход к ним, чтобы проводить их систематически и оптимизировать подход к выбору гипотез. Описанный подход используется в skyeng и для многих будет избыточен, но определенные этапы, на мой взгляд, стоят того, чтобы внедрить.
Этап планирования.
1. Брейншторм идей (1 день)
Составляется список метрик, которые хотелось бы подтянуть, проводится брейншторм с привлечением команды и набрасывается список гипотез для каждой метрики
2. Описание гипотез (2 дня)
Если всё начинается с неформализированных идей в стиле "А давайте сделаем вот так", то на данном этапе приводится к описанию конкретной юзерстори для данной гипотезы, описание как будем проверять и оценивать успешность
3. Командная приоритезация по RICE (2 дня)
Проводится RICE приоритезация с участием команды, трема довольно объемная, отдельно останавливаться не буду сейчас, можно найти в нете, к примеру тут
Важный момент - оценка проводится каждым членом команды, после происходит обсуждение, где каждый может защитить свои расчет, после все производят переоценку.
4. Приоритезация по ROI (3 дня)
Дальше стоит прикинуть влияние на ROI изменения каждой метрики. К примеру берем отвал на первом уровне и прогнозируем как его уменьшение на один процентный пункт повлияет на доход игры. Затем мы оцениваем каждую гипотезу и прикидываем на сколько процентных пунктов она изменит метрику. От отдела разработки мы узнаем ориентировочную стоимость данного эксперимента.
Для того, чтобы оценивать влияние реализации каждой гипотезы стоит начать проводить эксперименты и оценивать результат по факту. Накопив некоторый опыт получится оценивать по аналогии. В итоге получаем таблицу соотношение трудозатрат и теоретических результатов, на основе которой подбираем гипотезы, которые войдут в спринт.
5. Расчет влияния на метрики (2 дня)
Составляем табличку где указываем текущее состояние метрик проекта и теоретическое, после внедрения выбранных гипотез.
6. Проджект план (2 дня)
Дальше составляется проджект-план, в которым гипотезы декомпозируются на задачи, выделяются роли и всё это наносится на календарь. Главная задача не столько получить четкий план с дедлайна, сколько понять где происходит пересечение ресурсов и продумать эти моменты.
Этап реализации.
7. Валидация гипотезы, custdev (1 неделя)
Формулируются вопросы касательно каждой гипотезы, задаются клиентам. Полученные инсайты используются при проектировании, становится ясно на что обратить больше внимания.
Может проводиться и на более ранних этапах, но поскольку это значительно дороже по ресурсам, чем планирование разработки функционала, лучше делать после создания проджект-плана, когда есть точное понимание затрат ресурсов
8. Коридорный тест / UX-тест (1 неделя)
Когда дизайнер заканчивает первую итерацию макетов их есть смысл показать стороннему человеку, в идеале не из IT, чтобы получить фидьэк о исправить UX/UI ошибки до передачи в разработку.
9. Качественные тесты (2 недели)
Собирается прототип функционала, возможно далекий от идеала по оптимизации, но достаточный для того, чтобы проверить отвечает ли он требованиям к тесту
10. A/B тест (2 месяца)
Сам A/B тест, выделяются 2 группы пользователей, одни получают продукт без применения гипотез, другие с ним.
11. Внедрение результата
Источник (30 мин.): https://www.youtube.com/watch?v=C1hlw6bz1Tc&feature=youtu.be
Этап планирования.
1. Брейншторм идей (1 день)
Составляется список метрик, которые хотелось бы подтянуть, проводится брейншторм с привлечением команды и набрасывается список гипотез для каждой метрики
2. Описание гипотез (2 дня)
Если всё начинается с неформализированных идей в стиле "А давайте сделаем вот так", то на данном этапе приводится к описанию конкретной юзерстори для данной гипотезы, описание как будем проверять и оценивать успешность
3. Командная приоритезация по RICE (2 дня)
Проводится RICE приоритезация с участием команды, трема довольно объемная, отдельно останавливаться не буду сейчас, можно найти в нете, к примеру тут
Важный момент - оценка проводится каждым членом команды, после происходит обсуждение, где каждый может защитить свои расчет, после все производят переоценку.
4. Приоритезация по ROI (3 дня)
Дальше стоит прикинуть влияние на ROI изменения каждой метрики. К примеру берем отвал на первом уровне и прогнозируем как его уменьшение на один процентный пункт повлияет на доход игры. Затем мы оцениваем каждую гипотезу и прикидываем на сколько процентных пунктов она изменит метрику. От отдела разработки мы узнаем ориентировочную стоимость данного эксперимента.
Для того, чтобы оценивать влияние реализации каждой гипотезы стоит начать проводить эксперименты и оценивать результат по факту. Накопив некоторый опыт получится оценивать по аналогии. В итоге получаем таблицу соотношение трудозатрат и теоретических результатов, на основе которой подбираем гипотезы, которые войдут в спринт.
5. Расчет влияния на метрики (2 дня)
Составляем табличку где указываем текущее состояние метрик проекта и теоретическое, после внедрения выбранных гипотез.
6. Проджект план (2 дня)
Дальше составляется проджект-план, в которым гипотезы декомпозируются на задачи, выделяются роли и всё это наносится на календарь. Главная задача не столько получить четкий план с дедлайна, сколько понять где происходит пересечение ресурсов и продумать эти моменты.
Этап реализации.
7. Валидация гипотезы, custdev (1 неделя)
Формулируются вопросы касательно каждой гипотезы, задаются клиентам. Полученные инсайты используются при проектировании, становится ясно на что обратить больше внимания.
Может проводиться и на более ранних этапах, но поскольку это значительно дороже по ресурсам, чем планирование разработки функционала, лучше делать после создания проджект-плана, когда есть точное понимание затрат ресурсов
8. Коридорный тест / UX-тест (1 неделя)
Когда дизайнер заканчивает первую итерацию макетов их есть смысл показать стороннему человеку, в идеале не из IT, чтобы получить фидьэк о исправить UX/UI ошибки до передачи в разработку.
9. Качественные тесты (2 недели)
Собирается прототип функционала, возможно далекий от идеала по оптимизации, но достаточный для того, чтобы проверить отвечает ли он требованиям к тесту
10. A/B тест (2 месяца)
Сам A/B тест, выделяются 2 группы пользователей, одни получают продукт без применения гипотез, другие с ним.
11. Внедрение результата
Источник (30 мин.): https://www.youtube.com/watch?v=C1hlw6bz1Tc&feature=youtu.be
Продуктовые каналы. Grow Horse.
#product #channel
Последнее время не получается так часто писать посты, как хотелось бы, потому буду периодически рассказывать про каналы, которые сам читаю. Сегодня расскажу в двух словах про канал @growhorse. Денис пишет всё, что связано с развитием продукта, от процесса поиска гипотез ( https://www.tgoop.com/growhorse/115 ) до исследований на тему того, что влияет на рост продукта ( https://www.tgoop.com/growhorse/169 ).
Тут автор сделал подборку лучших постов за год - https://www.tgoop.com/growhorse/101
Рекомендую начать знакомство с неё.
#product #channel
Последнее время не получается так часто писать посты, как хотелось бы, потому буду периодически рассказывать про каналы, которые сам читаю. Сегодня расскажу в двух словах про канал @growhorse. Денис пишет всё, что связано с развитием продукта, от процесса поиска гипотез ( https://www.tgoop.com/growhorse/115 ) до исследований на тему того, что влияет на рост продукта ( https://www.tgoop.com/growhorse/169 ).
Тут автор сделал подборку лучших постов за год - https://www.tgoop.com/growhorse/101
Рекомендую начать знакомство с неё.
