Продуктовая бомбежка

Продакты внутренних продуктов слабее?

В последнее время много сталкиваюсь с проблемой восприятия продактов внутренних продуктов и их скиллов лид продактами внешних продуктов. Чаще всего, конечно, такая проблема проявляется в рекрутменте, когда ПМы внешних решений оценивают ребят с опытом внутренних продуктов.

И знаете что? Если оценивать их как ПМов на внешние продукты, то в большинстве своем они реально не тянут. Но! Когда я оцениваю ПМа с B2C/B2B опытом к себе на внутренние решения, то – сюрприз – он с вероятностью 90% тоже не тянет.
И дело не в том, что кто-то сильнее, а кто-то слабее. Это специфика опыта и направленности фокуса и интересов.

Какие я вижу различия в скиллах, которые проявляются сразу, как человек становится хотя бы джун+?

📊 Другие метрики. Недавно на тусовке общалась с крутым мальчиком, который занимался продуктами для customer support. Мальчик очень круто рассказывал про метрики своего продукта, для него не было труда выделить ключевые метрики саппорта, на которые он может повлиять, но кроме них он сказал про сокращение времени бизнеса и стоимости разработки. И это было максимально круто! Во-первых, человек реально называет те метрики, которые важны для бизнеса, помогают ему либо заработать деньги, либо сэкономить (а не какой-нибудь пресловутый NPS, который все так любят неправильно замерять). Во-вторых, он знает изначальное значение этой метрики и ее значение после своего влияния. В-третьих, он смог изменениями в продукте на нее повлиять. Ну magic же!

С нами в разговоре участвовал ПМ внешних продуктов, который разгромил буквально все, что сказал мальчик. Ему метрики показались глупыми: «логично, что ты делаешь изменение в продукте, и время на процесс сокращается. Почему ты не говоришь ничего про ретеншн или конверсию?» Но какой ретеншн? И конверсию во что? Это же внутренний продукт. Если смотреть по дням, то Avito People ретеншн вышел на плато на уровне 45%. А месячный стремится к 100%. Я не говорю, что ретеншн – мусорная метрика для всех внутренних продуктов, но для большой ее части – да. На каждом внутреннем подпродукте должна быть своя основная метрика, которая обусловлена целями сегмента бизнеса, для которого создается этот продуктик.

⚖ Мы почти не делаем А/В. Это правда. Для нас это довольно дорого, не говоря уже о том, что не всегда хватает аудитории для нормального сравнения выборок. А еще есть этическая сторона: мы берем группу своих сотрудников и для них делаем лучше или хуже. И на 100% в компании узнают о том, что проводится тест, и либо попросятся в него, либо попросят себя оттуда исключить. Мы в Пипле видели необходимость провести А/В в прошлом квартале, и для нас это стало чуть ли не одной из квартальных целей. И без такой же острой необходимости я больше не пойду его проводить.
При этом я согласна с тем, что ПМ внутренних продуктов должен знать теорию и уметь запускать А/В. А еще иметь сильную аналитическую подкованность и знать, как работать с данными количественных исследований.

🩼 Приоритизация с костылями. На внутренние продукты всегда мало ресурсов. И это говорю даже я, у которой в этом квартале 4 команды занимаются только C&B продуктами. Людей не хватает всегда, уровень автоматизации разных процессов всегда разный, где-то метрики вышли на бэйзлайн, а где-то Цели все еще в эксельке ставятся. И классический RICE не подходит. В нашей приоритизации много математики, но кроме нее и много коммуникаций с заказчиком и жестких решений на уровне «берем эти три стрима, а эти три на фича фризе весь год».

⚙ Необходимость понимать бизнес-процессы. Честно, всегда сложно адаптировать человека, который умеет в go-to-market и понимает маркетинг, но не знает, из чего складывается условная воронка на подбор. И наоборот. Понятно, что это хард скиллы, которые набираются довольно быстро, но все же. На моей практике самые сильные ПМы на HR работали в HR и трогали процессы руками. Либо обладают очень сильной learning agility.

Кстати, если вы занимаетесь внутренними продуктами, но мы еще не знакомы, пишите в личку, и давайте это исправим 😉

www.tgoop.com/productbombing/105

1.1K viewsedited  Aug 8, 2022 at 07:31

Продакты внутренних продуктов слабее?

В последнее время много сталкиваюсь с проблемой восприятия продактов внутренних продуктов и их скиллов лид продактами внешних продуктов. Чаще всего, конечно, такая проблема проявляется в рекрутменте, когда ПМы внешних решений оценивают ребят с опытом внутренних продуктов.

И знаете что? Если оценивать их как ПМов на внешние продукты, то в большинстве своем они реально не тянут. Но! Когда я оцениваю ПМа с B2C/B2B опытом к себе на внутренние решения, то – сюрприз – он с вероятностью 90% тоже не тянет.
И дело не в том, что кто-то сильнее, а кто-то слабее. Это специфика опыта и направленности фокуса и интересов.

Какие я вижу различия в скиллах, которые проявляются сразу, как человек становится хотя бы джун+?

📊 Другие метрики. Недавно на тусовке общалась с крутым мальчиком, который занимался продуктами для customer support. Мальчик очень круто рассказывал про метрики своего продукта, для него не было труда выделить ключевые метрики саппорта, на которые он может повлиять, но кроме них он сказал про сокращение времени бизнеса и стоимости разработки. И это было максимально круто! Во-первых, человек реально называет те метрики, которые важны для бизнеса, помогают ему либо заработать деньги, либо сэкономить (а не какой-нибудь пресловутый NPS, который все так любят неправильно замерять). Во-вторых, он знает изначальное значение этой метрики и ее значение после своего влияния. В-третьих, он смог изменениями в продукте на нее повлиять. Ну magic же!

С нами в разговоре участвовал ПМ внешних продуктов, который разгромил буквально все, что сказал мальчик. Ему метрики показались глупыми: «логично, что ты делаешь изменение в продукте, и время на процесс сокращается. Почему ты не говоришь ничего про ретеншн или конверсию?» Но какой ретеншн? И конверсию во что? Это же внутренний продукт. Если смотреть по дням, то Avito People ретеншн вышел на плато на уровне 45%. А месячный стремится к 100%. Я не говорю, что ретеншн – мусорная метрика для всех внутренних продуктов, но для большой ее части – да. На каждом внутреннем подпродукте должна быть своя основная метрика, которая обусловлена целями сегмента бизнеса, для которого создается этот продуктик.

⚖ Мы почти не делаем А/В. Это правда. Для нас это довольно дорого, не говоря уже о том, что не всегда хватает аудитории для нормального сравнения выборок. А еще есть этическая сторона: мы берем группу своих сотрудников и для них делаем лучше или хуже. И на 100% в компании узнают о том, что проводится тест, и либо попросятся в него, либо попросят себя оттуда исключить. Мы в Пипле видели необходимость провести А/В в прошлом квартале, и для нас это стало чуть ли не одной из квартальных целей. И без такой же острой необходимости я больше не пойду его проводить.
При этом я согласна с тем, что ПМ внутренних продуктов должен знать теорию и уметь запускать А/В. А еще иметь сильную аналитическую подкованность и знать, как работать с данными количественных исследований.

🩼 Приоритизация с костылями. На внутренние продукты всегда мало ресурсов. И это говорю даже я, у которой в этом квартале 4 команды занимаются только C&B продуктами. Людей не хватает всегда, уровень автоматизации разных процессов всегда разный, где-то метрики вышли на бэйзлайн, а где-то Цели все еще в эксельке ставятся. И классический RICE не подходит. В нашей приоритизации много математики, но кроме нее и много коммуникаций с заказчиком и жестких решений на уровне «берем эти три стрима, а эти три на фича фризе весь год».

⚙ Необходимость понимать бизнес-процессы. Честно, всегда сложно адаптировать человека, который умеет в go-to-market и понимает маркетинг, но не знает, из чего складывается условная воронка на подбор. И наоборот. Понятно, что это хард скиллы, которые набираются довольно быстро, но все же. На моей практике самые сильные ПМы на HR работали в HR и трогали процессы руками. Либо обладают очень сильной learning agility.

Кстати, если вы занимаетесь внутренними продуктами, но мы еще не знакомы, пишите в личку, и давайте это исправим 😉

BY Продуктовая бомбежка