«Законы» и «понятия»
Люди не любят законы. Законы давят, а на давление хочется отвечать сопротивлением.
Любые законы – это мораль.
Моралью называют какой-то свод правил или норм поведения, принятых и навязанных группой. Это слово пришло из латинского языка, где означает «обыкновение» или «обычай».
— В нашей стране нужно платить налоги;
— У нас в компании нельзя опаздывать;
— В нашей семье не принято есть на диване
☝️это все примеры морали, установленной в разных группах.
Но в нашем мире есть еще одно явление, называемое «понятиями».
К «понятиям» можно отнести те правила и принципы, которые человек принял для себя сам.
«Понятия» – это этика.
В хороших словарях слову «этика» дано очень верное определение – «согласие, разумность, личное отношение к существующей морали».
— Я согласен, что нельзя опаздывать на работу или Я не согласен, что нельзя опаздывать на работу;
— Я согласен, что нельзя есть на диване или Я не согласен, что нельзя есть на диване.
☝️ это примеры личной этики отдельного человека.
«Понятия» или этику невозможно навязать, с ними можно только согласиться.
Многие люди живут по собственным «понятиям», с которыми когда-то согласились. Мы также знаем, что существуют некие «воровские понятия» – из чего можно сделать вывод, что даже тот, кто плюет на законы, имеет и соблюдает какие-то собственные принципы.
К чему все эти рассуждения?
Оргполитика (Общеорганизационные правила/ Корпоративная культура) – это Мораль вашей компании.
Это сборник по-настоящему разумных принципов, правил и традиций, которые обеспечивают достижение поставленных целей.
Если вы хотите добиться того, чтобы люди следовали вашей Оргполитике, не используйте ее в качестве «законов» – это вызовет лишь сопротивление (скрытое или открытое).
По этим соображениям я уже много лет не использую в компании штрафы и другие виды демотивирующих наказаний.
Внедряйте Оргполитику на уровне «понятий», чтобы каждый отдельный человек сделал каждое существующее правило своим. Этого реально добиться с помощью соответствующего внутреннего обучения (как это сделать, разбираем на практикуме «Команда. Цифры. Прибыль»).
На уровне «понятий» до людей можно донести даже самые сложные положения вашей Оргполитики:
— Я согласен, что на работе мне нужно выкладываться хотя бы на 80% от своей мощности;
— Я согласен, что моя зарплата – это заработанная плата;
— Я согласен, что на работе не стоит заниматься посторонними делами;
— Я согласен, что нельзя выводить руководителя из равновесия.
☝️ вот так мыслят этичные сотрудники, живущие по разумным «понятиям», с которыми они согласились сами.
Давление «законами» – может хорошо сработать только на коротких дистанциях.
Взращивание нормальных «понятий» – создаёт настоящую, долгоиграющую и непоколебимую лояльность.
Правильное обучение – помогает людям обрести большую разумность и создать правильные «понятия».
Люди не любят законы. Законы давят, а на давление хочется отвечать сопротивлением.
Любые законы – это мораль.
Моралью называют какой-то свод правил или норм поведения, принятых и навязанных группой. Это слово пришло из латинского языка, где означает «обыкновение» или «обычай».
— В нашей стране нужно платить налоги;
— У нас в компании нельзя опаздывать;
— В нашей семье не принято есть на диване
☝️это все примеры морали, установленной в разных группах.
Но в нашем мире есть еще одно явление, называемое «понятиями».
К «понятиям» можно отнести те правила и принципы, которые человек принял для себя сам.
«Понятия» – это этика.
В хороших словарях слову «этика» дано очень верное определение – «согласие, разумность, личное отношение к существующей морали».
— Я согласен, что нельзя опаздывать на работу или Я не согласен, что нельзя опаздывать на работу;
— Я согласен, что нельзя есть на диване или Я не согласен, что нельзя есть на диване.
☝️ это примеры личной этики отдельного человека.
«Понятия» или этику невозможно навязать, с ними можно только согласиться.
Многие люди живут по собственным «понятиям», с которыми когда-то согласились. Мы также знаем, что существуют некие «воровские понятия» – из чего можно сделать вывод, что даже тот, кто плюет на законы, имеет и соблюдает какие-то собственные принципы.
К чему все эти рассуждения?
Оргполитика (Общеорганизационные правила/ Корпоративная культура) – это Мораль вашей компании.
Это сборник по-настоящему разумных принципов, правил и традиций, которые обеспечивают достижение поставленных целей.
Если вы хотите добиться того, чтобы люди следовали вашей Оргполитике, не используйте ее в качестве «законов» – это вызовет лишь сопротивление (скрытое или открытое).
По этим соображениям я уже много лет не использую в компании штрафы и другие виды демотивирующих наказаний.
Внедряйте Оргполитику на уровне «понятий», чтобы каждый отдельный человек сделал каждое существующее правило своим. Этого реально добиться с помощью соответствующего внутреннего обучения (как это сделать, разбираем на практикуме «Команда. Цифры. Прибыль»).
На уровне «понятий» до людей можно донести даже самые сложные положения вашей Оргполитики:
— Я согласен, что на работе мне нужно выкладываться хотя бы на 80% от своей мощности;
— Я согласен, что моя зарплата – это заработанная плата;
— Я согласен, что на работе не стоит заниматься посторонними делами;
— Я согласен, что нельзя выводить руководителя из равновесия.
☝️ вот так мыслят этичные сотрудники, живущие по разумным «понятиям», с которыми они согласились сами.
Давление «законами» – может хорошо сработать только на коротких дистанциях.
Взращивание нормальных «понятий» – создаёт настоящую, долгоиграющую и непоколебимую лояльность.
Правильное обучение – помогает людям обрести большую разумность и создать правильные «понятия».
Этой осенью буду выступать с докладом для участников производственного акселератора «Сила прорыва».
Производственные предприятия сейчас, помимо прочего, испытывают проблемы с персоналом. Много тому причин, но мы будем говорить о рабочих решениях.
В том числе, обсудим:
– какими методами сейчас удерживать людей на предприятии;
- как повышать эффективность каждого работающего сотрудника;
- как создавать собственную систему подготовки и переподготовки кадров.
Также на проекте будут выступать другие специалисты с темами про искусственный интеллект, бережливое производство, финансы, B2B-продажи, цели и стратегию.
Если вам будет интересно или полезно принять участие, оставлю для вас ссылку: «Сила прорыва».
Старт проекта 9 сентября.
👉 Приятный бонус – для руководителей предприятий из Екатеринбурга участие бесплатно.
Производственные предприятия сейчас, помимо прочего, испытывают проблемы с персоналом. Много тому причин, но мы будем говорить о рабочих решениях.
В том числе, обсудим:
– какими методами сейчас удерживать людей на предприятии;
- как повышать эффективность каждого работающего сотрудника;
- как создавать собственную систему подготовки и переподготовки кадров.
Также на проекте будут выступать другие специалисты с темами про искусственный интеллект, бережливое производство, финансы, B2B-продажи, цели и стратегию.
Если вам будет интересно или полезно принять участие, оставлю для вас ссылку: «Сила прорыва».
Старт проекта 9 сентября.
👉 Приятный бонус – для руководителей предприятий из Екатеринбурга участие бесплатно.
aksel.bitrix24site.ru
ПРОРЫВ: Регистрация участников
4 «всадника» системности
Если хотите, чтобы бизнес начал работать системно, его необходимо к этому подготовить.
Предлагаемые 4 элемента – базовые основополагающие факторы, которые предшествуют системной работе. Они не являются системой сами по себе, они создают систему.
1 — Владелец.
Система исходит от самого главного человека на предприятии. Помимо больших стремлений и постановки целей, необходимо увеличивать границы собственных познаний. Чем глубже владелец понимает описанные ниже инструменты, тем с большей вероятностью он доведёт их внедрение до конца.
2 — Оргструктура.
На самом деле, правильная Оргструктура состоит не из отделов, должностей и стрелочек, а из подробных инструкций и Оргполитики – что и как должен делать каждый член команды, как ему получать продукт на своём посту и кому он должен передавать этот продукт.
Этот производственный поток имеет начало и конец, он проходит через все отделы предприятия, от поста к посту – одна должностная инструкция как бы «перетекает» в следующую.
Если Оргструктура построена правильно, то в конце всей этой цепочки действий вы получаете расширяющуюся организацию, которая предлагает на рынке отличный Продукт и получает большой доход.
Первый шаг к системе – создание данной цепочки действий (внутренней структуры бизнес-процессов).
3 — Метрики (Ключевые замеряемые показатели).
Каждый отдельный элемент Оргструктуры должен находится под контролем.
Единственный системный способ этого добиться – замерять ключевые показатели (объём продукта) на каждом посту, в каждом отделе и на всем предприятии в целом. Такая система показателей похожа на приборную панель, и если что-то пошло не так, она сразу покажет источник проблемы, чтобы его можно было «починить». И лучше всего поручить каждому сотруднику самостоятельно замерять свои показатели, это со временем сильно поднимает ответственность за результаты на посту.
4 — Внутреннее обучение.
Чтобы люди хотя бы на 80% понимали свои технические инструкции и Оргполитику компании, их нужно обучать этим вещам.
Отдельно обучайте профессиональным навыкам и тренируйте по тем функциям, которые они производят:
— Станочника тренируйте пользоваться станком;
— Руководителя тренируйте писать программы действий и отчеты;
— Администратора тренируйте улыбаться и общаться.
И отдельно обручайте организационным положениям:
— Как устроена коммуникация в компании;
— Какие действия и намерения недопустимы на рабочем месте и почему;
— Что такое Оргструктура, и как ей пользоваться;
— Что такое Расширенные должностные инструкции, и почему важно работать по этим инструкциям;
— Что такое Метрики, и почему нужно их вести от недели к неделе.
Повторюсь – все это лишь положит начало системной работе. Настоящая система, о которой вы мечтаете, начнёт выстраиваться тогда, когда эти инструменты «приживутся» и буду использоваться в полной мере.
👇 И добрый вам совет, коллеги:
Не беритесь за все сразу.
Идите по порядку. Внедрите сначала что-то одно, доведите это до конца, и только потом беритесь за следующий инструмент.
И никогда не будет лишним вернуться к пункту 1 – «Владелец».
Приходите ко мне на практический трёхдневный семинар, где вы расширите свои границы познания и улучшите понимание важнейших элементов системы в бизнесе.
Если хотите, чтобы бизнес начал работать системно, его необходимо к этому подготовить.
Предлагаемые 4 элемента – базовые основополагающие факторы, которые предшествуют системной работе. Они не являются системой сами по себе, они создают систему.
1 — Владелец.
Система исходит от самого главного человека на предприятии. Помимо больших стремлений и постановки целей, необходимо увеличивать границы собственных познаний. Чем глубже владелец понимает описанные ниже инструменты, тем с большей вероятностью он доведёт их внедрение до конца.
2 — Оргструктура.
На самом деле, правильная Оргструктура состоит не из отделов, должностей и стрелочек, а из подробных инструкций и Оргполитики – что и как должен делать каждый член команды, как ему получать продукт на своём посту и кому он должен передавать этот продукт.
Этот производственный поток имеет начало и конец, он проходит через все отделы предприятия, от поста к посту – одна должностная инструкция как бы «перетекает» в следующую.
Если Оргструктура построена правильно, то в конце всей этой цепочки действий вы получаете расширяющуюся организацию, которая предлагает на рынке отличный Продукт и получает большой доход.
Первый шаг к системе – создание данной цепочки действий (внутренней структуры бизнес-процессов).
3 — Метрики (Ключевые замеряемые показатели).
Каждый отдельный элемент Оргструктуры должен находится под контролем.
Единственный системный способ этого добиться – замерять ключевые показатели (объём продукта) на каждом посту, в каждом отделе и на всем предприятии в целом. Такая система показателей похожа на приборную панель, и если что-то пошло не так, она сразу покажет источник проблемы, чтобы его можно было «починить». И лучше всего поручить каждому сотруднику самостоятельно замерять свои показатели, это со временем сильно поднимает ответственность за результаты на посту.
4 — Внутреннее обучение.
Чтобы люди хотя бы на 80% понимали свои технические инструкции и Оргполитику компании, их нужно обучать этим вещам.
Отдельно обучайте профессиональным навыкам и тренируйте по тем функциям, которые они производят:
— Станочника тренируйте пользоваться станком;
— Руководителя тренируйте писать программы действий и отчеты;
— Администратора тренируйте улыбаться и общаться.
И отдельно обручайте организационным положениям:
— Как устроена коммуникация в компании;
— Какие действия и намерения недопустимы на рабочем месте и почему;
— Что такое Оргструктура, и как ей пользоваться;
— Что такое Расширенные должностные инструкции, и почему важно работать по этим инструкциям;
— Что такое Метрики, и почему нужно их вести от недели к неделе.
Повторюсь – все это лишь положит начало системной работе. Настоящая система, о которой вы мечтаете, начнёт выстраиваться тогда, когда эти инструменты «приживутся» и буду использоваться в полной мере.
👇 И добрый вам совет, коллеги:
Не беритесь за все сразу.
Идите по порядку. Внедрите сначала что-то одно, доведите это до конца, и только потом беритесь за следующий инструмент.
И никогда не будет лишним вернуться к пункту 1 – «Владелец».
Приходите ко мне на практический трёхдневный семинар, где вы расширите свои границы познания и улучшите понимание важнейших элементов системы в бизнесе.
Недавно один наш клиент написал классный отзыв после завершения программы.
Это даже получился не отзыв, а целая история успеха, прочитав которую, захотелось поделиться с другими))
Давайте вместе порадуемся такому количеству озарений и побед 👇
Это даже получился не отзыв, а целая история успеха, прочитав которую, захотелось поделиться с другими))
Давайте вместе порадуемся такому количеству озарений и побед 👇
«Результаты прохождения программы "Генератор силы".
На данном этапе уходит ненависть по отношению к тем людям, которые казались мне достойными мести и пренебрежения.
Появилось понимание, как другие слышат и видят информацию, и что не всегда мы видим одинаково.
Общение приводит к пониманию и поиску общего решения.
Удалось навести порядок в том, что держало меня из прошлой жизни.
В каких-то случаях появилась общая реальность – переезд в общий кабинет, обсуждение бытовых и организационных вопросов.
Эмоции помогают понять, чего хочет человек реально и что мешает мне понять его. Этот навык находится в процессе отработки, пока не всегда удаётся нейтрально реагировать на предоставляемую информацию.
Предоставление другому возможности быть собой вытекает из предыдущего инструмента.
Дав то, что человек хочет в данный момент, можно дальше настроить его на то, что необходимо вам в данный момент. Не вызывая отторжения, либо улаживая его, мы сокращаем путь для достижения цели.
Справляться со стрессом проще всего не попадая в него. Этому помогает применение всего, что указано выше.
Делать работу сразу - очень интересная вещь, как оказалось. Например, вчера я не подумал о заправке автомобиля. Заехал сегодня на заправку, думая, что пробки рассосутся, а попал в ещё большую пробку. Сделав это вчера, я вероятно бы не задержался и приехал вовремя. В итоге я потерял время.
Устранять замешательство просто – наводишь порядок в мелочах и не замечаешь, как крупное препятствие было устранено.
Я получил инструменты, как освободить голову от стандартных сценариев жизни. Появляется видение необходимых действий по отношению к другим людям и окружающему миру вокруг тебя.
Принимать правильное решение просто – можно посмотреть влияние принятого решения на все сферы жизни, если больше положительного, то решение правильное. Этика должна быть основой принятия решений в любой сфере жизни. Неразумные поступки мешают жить и здравствовать.
Принципы чести, как правило, совпадают у людей, которые не совершают неразумные поступки, и помогает доверять людям. Это основа целостности. Соблюдая её, человек становится счастливым, и это трудный путь к счастью и, скорее всего, единственный.
Восстановив ответственность мы снимаем груз прошлого, становится проще жить и сообща работать. Другой человек начинает чувствовать благодарность и его страх испаряется, что с интересом позволяет общаться дальше.
За время прохождения программы мне удалось уладить разногласия с некоторыми коллегами, восстановить уверенность в себе и выйти из организации неэтичного бизнеса».
Т.Д.
На данном этапе уходит ненависть по отношению к тем людям, которые казались мне достойными мести и пренебрежения.
Появилось понимание, как другие слышат и видят информацию, и что не всегда мы видим одинаково.
Общение приводит к пониманию и поиску общего решения.
Удалось навести порядок в том, что держало меня из прошлой жизни.
В каких-то случаях появилась общая реальность – переезд в общий кабинет, обсуждение бытовых и организационных вопросов.
Эмоции помогают понять, чего хочет человек реально и что мешает мне понять его. Этот навык находится в процессе отработки, пока не всегда удаётся нейтрально реагировать на предоставляемую информацию.
Предоставление другому возможности быть собой вытекает из предыдущего инструмента.
Дав то, что человек хочет в данный момент, можно дальше настроить его на то, что необходимо вам в данный момент. Не вызывая отторжения, либо улаживая его, мы сокращаем путь для достижения цели.
Справляться со стрессом проще всего не попадая в него. Этому помогает применение всего, что указано выше.
Делать работу сразу - очень интересная вещь, как оказалось. Например, вчера я не подумал о заправке автомобиля. Заехал сегодня на заправку, думая, что пробки рассосутся, а попал в ещё большую пробку. Сделав это вчера, я вероятно бы не задержался и приехал вовремя. В итоге я потерял время.
Устранять замешательство просто – наводишь порядок в мелочах и не замечаешь, как крупное препятствие было устранено.
Я получил инструменты, как освободить голову от стандартных сценариев жизни. Появляется видение необходимых действий по отношению к другим людям и окружающему миру вокруг тебя.
Принимать правильное решение просто – можно посмотреть влияние принятого решения на все сферы жизни, если больше положительного, то решение правильное. Этика должна быть основой принятия решений в любой сфере жизни. Неразумные поступки мешают жить и здравствовать.
Принципы чести, как правило, совпадают у людей, которые не совершают неразумные поступки, и помогает доверять людям. Это основа целостности. Соблюдая её, человек становится счастливым, и это трудный путь к счастью и, скорее всего, единственный.
Восстановив ответственность мы снимаем груз прошлого, становится проще жить и сообща работать. Другой человек начинает чувствовать благодарность и его страх испаряется, что с интересом позволяет общаться дальше.
За время прохождения программы мне удалось уладить разногласия с некоторыми коллегами, восстановить уверенность в себе и выйти из организации неэтичного бизнеса».
Т.Д.
В чем причина низкой эффективности труда?
Уже много лет работая с разными предприятиями, с разными командами, мы устраняем проблему низкой эффективности труда.
Низкой эффективностью мы называем положение дел, когда работу может выполнить 5 человек, а ее выполняют 10 человек.
Или вместо 2 дней задача выполняется 4 дня.
Приемлемой эффективностью мы называем положение дел, когда работу для 5 человек реально выполняют 5 человек, и делают они это ровно в срок.
А высокой эффективностью мы называем положение дел, когда два человека могут без напряжения работать за пятерых. Или когда задачи щелкаются как орешки, быстрее срока. Так работает наша компания и на такой уровень мы помогаем выйти нашим клиентам.
Но за все это время нам так и не удалось найти одну единственную, ту самую, проблему-первоисточник, решив которую все как по волшебству начнёт налаживаться. Возможно, такие чудеса бывают только в сказках.
Наилучшая классификация, которую нам удалось обнаружить, выделяет три основные проблемы, от которых уже расползаются все остальные неприятности, понижающие эффективность.
Обычно, если ты знаешь врага в лицо, его легче победить. Так что я считаю важным делиться с руководителями этими наблюдениями и решениями – чтобы предприятия могли быстрее выходить из неоптимального состояния в состояние высокой эффективности.
1 — проблема низкого культурного уровня.
Наверное, это самая объемная категория, в которую входят такие явления, как нежелание сотрудников подчиняться,
нежелание руководителей что-то менять,
низкий уровень мотивации,
низкий уровень ответственности,
нежелание сотрудников учиться и развиваться,
тухлая атмосфера в коллективе,
плохое эмоциональное состояние работающих людей,
большое количество личных проблем у сотрудников, которые в итоге влияют на их работу и т.д.
2 — проблема низкой квалификации.
Эффективность в первую очередь можно замерить в объемах произведённого на посту продукта.
Много продукта производят те, кто имеют полное представление о том, как произвести много продукта и владеют всеми необходимыми для этого навыками и инструментами – это профессиональные и квалифицированные люди.
Гигантские провалы эффективности случаются там, где люди не знают/ не понимают, как им добиться большого объёма продукта на своём посту.
3 — проблема низкой организованности.
Любые неровности во взаимодействии,
низкая скорость принятия решений,
работа в стиле «кто в лес, кто по дрова»,
путаница в обязанностях и функциях,
перегруженность руководителей,
непрозрачность некоторых должностей и процессов,
отсутствие регламентации,
отсутствие системы планирования и замеров результатов
и т.п. – все это сильно сьедает эффективность работы.
Неопровержимый факт: все эти проблемы возможно свести до минимума.
Просто с каждой из трёх проблем необходимо бороться соответствующим способом.
Планирую позже сделать несколько отдельных постов об успешных действиях – как мы решаем каждую из обозначенных проблем и добиваемся состояния высокой эффективности.
Если интересно, ставьте реакции.
Так будет понятно, какой контент для вас полезен 🤝
Уже много лет работая с разными предприятиями, с разными командами, мы устраняем проблему низкой эффективности труда.
Низкой эффективностью мы называем положение дел, когда работу может выполнить 5 человек, а ее выполняют 10 человек.
Или вместо 2 дней задача выполняется 4 дня.
Приемлемой эффективностью мы называем положение дел, когда работу для 5 человек реально выполняют 5 человек, и делают они это ровно в срок.
А высокой эффективностью мы называем положение дел, когда два человека могут без напряжения работать за пятерых. Или когда задачи щелкаются как орешки, быстрее срока. Так работает наша компания и на такой уровень мы помогаем выйти нашим клиентам.
Но за все это время нам так и не удалось найти одну единственную, ту самую, проблему-первоисточник, решив которую все как по волшебству начнёт налаживаться. Возможно, такие чудеса бывают только в сказках.
Наилучшая классификация, которую нам удалось обнаружить, выделяет три основные проблемы, от которых уже расползаются все остальные неприятности, понижающие эффективность.
Обычно, если ты знаешь врага в лицо, его легче победить. Так что я считаю важным делиться с руководителями этими наблюдениями и решениями – чтобы предприятия могли быстрее выходить из неоптимального состояния в состояние высокой эффективности.
1 — проблема низкого культурного уровня.
Наверное, это самая объемная категория, в которую входят такие явления, как нежелание сотрудников подчиняться,
нежелание руководителей что-то менять,
низкий уровень мотивации,
низкий уровень ответственности,
нежелание сотрудников учиться и развиваться,
тухлая атмосфера в коллективе,
плохое эмоциональное состояние работающих людей,
большое количество личных проблем у сотрудников, которые в итоге влияют на их работу и т.д.
2 — проблема низкой квалификации.
Эффективность в первую очередь можно замерить в объемах произведённого на посту продукта.
Много продукта производят те, кто имеют полное представление о том, как произвести много продукта и владеют всеми необходимыми для этого навыками и инструментами – это профессиональные и квалифицированные люди.
Гигантские провалы эффективности случаются там, где люди не знают/ не понимают, как им добиться большого объёма продукта на своём посту.
3 — проблема низкой организованности.
Любые неровности во взаимодействии,
низкая скорость принятия решений,
работа в стиле «кто в лес, кто по дрова»,
путаница в обязанностях и функциях,
перегруженность руководителей,
непрозрачность некоторых должностей и процессов,
отсутствие регламентации,
отсутствие системы планирования и замеров результатов
и т.п. – все это сильно сьедает эффективность работы.
Неопровержимый факт: все эти проблемы возможно свести до минимума.
Просто с каждой из трёх проблем необходимо бороться соответствующим способом.
Планирую позже сделать несколько отдельных постов об успешных действиях – как мы решаем каждую из обозначенных проблем и добиваемся состояния высокой эффективности.
Если интересно, ставьте реакции.
Так будет понятно, какой контент для вас полезен 🤝
Олег Сгонников
В чем причина низкой эффективности труда? Уже много лет работая с разными предприятиями, с разными командами, мы устраняем проблему низкой эффективности труда. Низкой эффективностью мы называем положение дел, когда работу может выполнить 5 человек, а ее…
Коллеги, важно узнать ваше мнение:
по опыту, какая из трёх проблем сильнее других понижает эффективность предприятия?
по опыту, какая из трёх проблем сильнее других понижает эффективность предприятия?
Anonymous Poll
19%
Низкий культурный уровень
13%
Низкий уровень квалификации
69%
Низкий уровень организованности
Основа любого успеха, ОДНА единственная и крайне важная деталь – это, внутренняя мотивация людей, занимающихся каким-то конкретным делом.
Если у человека есть сильный внутренний интерес (мотивация) для достижения чего-либо, он обязательно достигнет желаемого.
Все остальные инструменты (дисциплина и разнообразные внешние стимулы) всего лишь дополняют, укрепляют картину мира.
НО внутренний мотив (сильный интерес; сильное желание) человека всегда будет первостепенным.
Внутренний мотив – это 99% будущего успеха!
Пару дней назад я ещё раз убедился в правильности этого моего вывода, посетив две прекрасные бизнес-экскурсии:
1-я – в Аудиторско-консалтинговую группу КАПИТАЛ,
2-я – в знаменитый банк ТОЧКА.
Если у человека есть сильный внутренний интерес (мотивация) для достижения чего-либо, он обязательно достигнет желаемого.
Все остальные инструменты (дисциплина и разнообразные внешние стимулы) всего лишь дополняют, укрепляют картину мира.
НО внутренний мотив (сильный интерес; сильное желание) человека всегда будет первостепенным.
Внутренний мотив – это 99% будущего успеха!
Пару дней назад я ещё раз убедился в правильности этого моего вывода, посетив две прекрасные бизнес-экскурсии:
1-я – в Аудиторско-консалтинговую группу КАПИТАЛ,
2-я – в знаменитый банк ТОЧКА.
Оба этих предприятия очень крутые, в особенности на нашем местном Уральском рынке. В них применяются совершенно разные организационно-управленческие подходы. НО, их объединяет важнейшая деталь, являющаяся основным элементом, сплачивающим и двигающим вперёд их коллективы.
И заметьте, не маленькие коллективы:
в одном случае это почти 200 сотрудников, а в другом, более 4500.
Прекрасные люди, приходящие на эти предприятия и остающиеся там работать, все поголовно обладают сильной внутренней мотивацией.
Если у кого-то из них мотивация пропадает, ослабевает, то они «вымываются».
Жизнь есть жизнь, остаются самые заинтересованные.
Конечно же, и на одном предприятии, и на другом существует масса стимулирующих и дисциплинирующих элементов организации. И, конечно же, оба этих коллектива продолжают и продолжают искать, привлекать и нанимать всё новых и новых людей.
НО, на обоих этих эффективных предприятиях, важность внутренней мотивации, важность внутреннего сильного интереса к делу стоит во главе всего!
И несмотря ни на что, несмотря на кадровый голод, несмотря на все прочие большие и маленькие рыночные сложности, они прирастают и прирастают заинтересованными людьми. И развиваются, в т.ч. потому, что для развития прежде всего как раз и нужны именно внутренне замотивированные люди.
И заметьте, не маленькие коллективы:
в одном случае это почти 200 сотрудников, а в другом, более 4500.
Прекрасные люди, приходящие на эти предприятия и остающиеся там работать, все поголовно обладают сильной внутренней мотивацией.
Если у кого-то из них мотивация пропадает, ослабевает, то они «вымываются».
Жизнь есть жизнь, остаются самые заинтересованные.
Конечно же, и на одном предприятии, и на другом существует масса стимулирующих и дисциплинирующих элементов организации. И, конечно же, оба этих коллектива продолжают и продолжают искать, привлекать и нанимать всё новых и новых людей.
НО, на обоих этих эффективных предприятиях, важность внутренней мотивации, важность внутреннего сильного интереса к делу стоит во главе всего!
И несмотря ни на что, несмотря на кадровый голод, несмотря на все прочие большие и маленькие рыночные сложности, они прирастают и прирастают заинтересованными людьми. И развиваются, в т.ч. потому, что для развития прежде всего как раз и нужны именно внутренне замотивированные люди.
Фото с недавнего мероприятия наших любимых партнёров.
Приняли участие в открытии представительства федеральной ассоциации бухгалтеров-аутсорсеров «ПлатинУМ» в Екатеринбурге.
Приняли участие в открытии представительства федеральной ассоциации бухгалтеров-аутсорсеров «ПлатинУМ» в Екатеринбурге.
В чем причина низкой эффективности? — Часть 2
(Часть 1)
Культура и эффективность.
Напомню, что к «культуре» мы относим множество тех самых, «туманных» явлений, которые кажутся неподвластными для 9/10 руководителей. А именно:
- низкая ответственность
- низкая мотивация
- личные проблемы, влияющие на работу
- «выгорание» сотрудников
- плохой уровень общения
- зацикленность на своей выгоде
- плохая атмосфера в коллективе
- постоянные опоздания
И т.д.
Эта область, и правда, очень объёмна. И немного сложнее, чем, например, область управления финансами. Соответственно, и инструментов в ней используется очень много. Но вот основные:
1. «Гигиеническая чистка» от *удаков.
Как правило, что-то процветает, потому что конкретное ФИО прикладывает для этого усилия. И точно так же – что-то разрушается, когда конкретное ФИО прикладывает для этого усилия. Часто можно обнаружить то, что коллектив находится на низком культурном уровне, потому что внутри затесалась одна «паршивая овца», которая выбивает других из рабочей колеи, расстраивает и демотивирует. В курилке, на кухне, в баре после работы или прямо на рабочем месте.
Как вычислять таких, писал в этом посте – «Как вычислить *удака, разрушающего компанию изнутри».
2. Прояснение базовых жизненных и организационных понятий.
Вы удивитесь, но взрослые люди, которые приходят работать в мою компанию, в вашу компанию и ещё в тысячи компаний – не знают элементарных вещей. Например, что такое «честность», что такое «обмен». Или «как справляться с утомлением». Или «как давать отпор всяким *удакам». Или что такое «организация». Или «откуда в компании берутся деньги».
Это не означает, что они глупые или необразованные. Просто никто этого людям обычно не объясняет и не разжёвывает. А надо бы, ведь на этом строится наше общество и, в том числе, наши рабочие коллективы.
3. «Минное поле» пробуждения внутренней мотивации.
По-настоящему замотивированные люди обычно испытывают на порядок меньше проблем.
Я всегда рекомендую не ограничиваться в методиках стимуляции (пробуждения мотивации). Так называемые триггеры должны быть разнообразны, но они должны поощрять только положительные действия: премия за перевыполнение плана, грамота за реализованный проект, одобрительный взгляд за успешную сделку, отпуск за счёт предприятия за особые подвиги и т.п. Что-нибудь обязательно попадёт прямо в душу сотруднику и пробудит его внутреннюю мотивацию.
(3.1. Еще способ – брать на работу уже замотивированных людей)
4. Быть примером.
Как бы банально это ни звучало…
Атмосферу, порядки и культуру в коллективе задаёт всегда его руководитель. Если руководитель выполняет все дела сразу, то и его подчинённые волей-неволей начнут делать так же. Если руководитель самоотверженно выполняет свою работу, он не потерпит рядом тунеядцев. Если руководитель сам довольно оптимистичен по жизни и с лёгкостью решает проблемы, вокруг него не соберутся беспомощные «кислые рожи».
Этот закон работает во всем: от соблюдения режимных моментов до вопрос преданности и честности.
Хоть на все эти вещи порой и не хочется даже смотреть, но они значительно могут поднять эффективность вашего предприятия.
Там, где культурный уровень высок, намного реже встречаются проблемы компетентности и организованности.
И, может, быть именно в совершенствовании внутренней культуры лежит начало всех качественных изменений на предприятии :)
(Часть 1)
Культура и эффективность.
Напомню, что к «культуре» мы относим множество тех самых, «туманных» явлений, которые кажутся неподвластными для 9/10 руководителей. А именно:
- низкая ответственность
- низкая мотивация
- личные проблемы, влияющие на работу
- «выгорание» сотрудников
- плохой уровень общения
- зацикленность на своей выгоде
- плохая атмосфера в коллективе
- постоянные опоздания
И т.д.
Эта область, и правда, очень объёмна. И немного сложнее, чем, например, область управления финансами. Соответственно, и инструментов в ней используется очень много. Но вот основные:
1. «Гигиеническая чистка» от *удаков.
Как правило, что-то процветает, потому что конкретное ФИО прикладывает для этого усилия. И точно так же – что-то разрушается, когда конкретное ФИО прикладывает для этого усилия. Часто можно обнаружить то, что коллектив находится на низком культурном уровне, потому что внутри затесалась одна «паршивая овца», которая выбивает других из рабочей колеи, расстраивает и демотивирует. В курилке, на кухне, в баре после работы или прямо на рабочем месте.
Как вычислять таких, писал в этом посте – «Как вычислить *удака, разрушающего компанию изнутри».
2. Прояснение базовых жизненных и организационных понятий.
Вы удивитесь, но взрослые люди, которые приходят работать в мою компанию, в вашу компанию и ещё в тысячи компаний – не знают элементарных вещей. Например, что такое «честность», что такое «обмен». Или «как справляться с утомлением». Или «как давать отпор всяким *удакам». Или что такое «организация». Или «откуда в компании берутся деньги».
Это не означает, что они глупые или необразованные. Просто никто этого людям обычно не объясняет и не разжёвывает. А надо бы, ведь на этом строится наше общество и, в том числе, наши рабочие коллективы.
3. «Минное поле» пробуждения внутренней мотивации.
По-настоящему замотивированные люди обычно испытывают на порядок меньше проблем.
Я всегда рекомендую не ограничиваться в методиках стимуляции (пробуждения мотивации). Так называемые триггеры должны быть разнообразны, но они должны поощрять только положительные действия: премия за перевыполнение плана, грамота за реализованный проект, одобрительный взгляд за успешную сделку, отпуск за счёт предприятия за особые подвиги и т.п. Что-нибудь обязательно попадёт прямо в душу сотруднику и пробудит его внутреннюю мотивацию.
(3.1. Еще способ – брать на работу уже замотивированных людей)
4. Быть примером.
Как бы банально это ни звучало…
Атмосферу, порядки и культуру в коллективе задаёт всегда его руководитель. Если руководитель выполняет все дела сразу, то и его подчинённые волей-неволей начнут делать так же. Если руководитель самоотверженно выполняет свою работу, он не потерпит рядом тунеядцев. Если руководитель сам довольно оптимистичен по жизни и с лёгкостью решает проблемы, вокруг него не соберутся беспомощные «кислые рожи».
Этот закон работает во всем: от соблюдения режимных моментов до вопрос преданности и честности.
Хоть на все эти вещи порой и не хочется даже смотреть, но они значительно могут поднять эффективность вашего предприятия.
Там, где культурный уровень высок, намного реже встречаются проблемы компетентности и организованности.
И, может, быть именно в совершенствовании внутренней культуры лежит начало всех качественных изменений на предприятии :)
В чем причина низкой эффективности? — Часть 3
(Часть 1); (Часть 2)
Квалификация и эффективность.
Квалификацию можно определить как уровень подготовленности.
Это не знания и не опыт, а именно готовность делать и производить.
Вот лучшие методики, которые реально на практике показывают значительное повышение квалификации:
1. Расширенные должностные инструкции.
Не те инструкции, где описан перечень обязанностей и ответственность за их неисполнение. А те инструкции, в которых простым языком описано КАК нужно шаг за шагом делать работу, чтобы производить свой продукт в больших объемах. Такая инструкция может сопровождаться картинками, примерами, таблицами, схемами, видео.
2. Словари стандартных терминов.
Однажды мы на собственном опыте убедились, что ключ к пониманию какой-либо области лежит через понимание отдельных слов. И это не шутка.
А любое непонятое (неизвестное/ понятое не до конца/ понятое не во всех значениях) слово здорово тормозит процесс производства.
Например, если вы хотите, чтобы человек реально понял инструкцию и смог следовать ей – пусть он прежде выяснит значение ключевых слов, содержащихся в этой инструкции. Когда в инструкции будут кристально понятны все слова, он сможет понять и саму инструкцию.
Для этого нужно составлять словари стандартных терминов и добиваться, чтобы сотрудники проясняли слова (хотя бы) в области своей работы.
Вот ещё интересный факт: когда в процесс адаптации новых сотрудников внедряют приём с прояснением ключевых слов, бегство новичков и текучка кадров снижаются в разы.
3. Практические тренировки.
Лучше всего закрепить информацию в голове позволяет практика. Просто рассказать о том, как устроен двигатель, или показать, как устроен двигатель – не сравнится с тем, чтобы дать человеку в двигателе покопаться самому множество раз.
Если дело касается техники и механизмов, можно создать «учебный полигон», где сотрудники смогут повторять, повторять и повторять свои ключевые действия. Если дело касается взаимодействия с людьми, можно устраивать тренировки с коллегами, которые позволят повторять, повторять и повторять основные должностные действия.
А если нет возможности создавать такие условия, позвольте хотя бы делать зарисовки того, что сотрудник изучил, или схематично демонстрировать процесс, используя подручные предметы – но и здесь необходим принцип большого количества повторений.
Практика применения этих методик в реальных производственных условиях показывает нам невероятные результаты:
👉 Если взять «нулевого» специалиста
- составить список ключевых терминов и прояснить их;
- добиться изучения Расширенной должностной инструкции (+ принять зачёт);
- устроить тренировки для применения изученного;
👉То спустя три-четыре недели у вас будет специалист, готовый производить на своём посту качественный продукт в большом объёме.
Если посмотреть, ВУЗы и техникумы не могут похвастаться таким результатом даже спустя 3-4 года обучения в своих стенах.
А представьте, как такая система обучения усиливает действующих, не «нулевых» специалистов на предприятии.
Эффективность растёт, как на дрожжах 👍
(Часть 1); (Часть 2)
Квалификация и эффективность.
Квалификацию можно определить как уровень подготовленности.
Это не знания и не опыт, а именно готовность делать и производить.
Вот лучшие методики, которые реально на практике показывают значительное повышение квалификации:
1. Расширенные должностные инструкции.
Не те инструкции, где описан перечень обязанностей и ответственность за их неисполнение. А те инструкции, в которых простым языком описано КАК нужно шаг за шагом делать работу, чтобы производить свой продукт в больших объемах. Такая инструкция может сопровождаться картинками, примерами, таблицами, схемами, видео.
2. Словари стандартных терминов.
Однажды мы на собственном опыте убедились, что ключ к пониманию какой-либо области лежит через понимание отдельных слов. И это не шутка.
А любое непонятое (неизвестное/ понятое не до конца/ понятое не во всех значениях) слово здорово тормозит процесс производства.
Например, если вы хотите, чтобы человек реально понял инструкцию и смог следовать ей – пусть он прежде выяснит значение ключевых слов, содержащихся в этой инструкции. Когда в инструкции будут кристально понятны все слова, он сможет понять и саму инструкцию.
Для этого нужно составлять словари стандартных терминов и добиваться, чтобы сотрудники проясняли слова (хотя бы) в области своей работы.
Вот ещё интересный факт: когда в процесс адаптации новых сотрудников внедряют приём с прояснением ключевых слов, бегство новичков и текучка кадров снижаются в разы.
3. Практические тренировки.
Лучше всего закрепить информацию в голове позволяет практика. Просто рассказать о том, как устроен двигатель, или показать, как устроен двигатель – не сравнится с тем, чтобы дать человеку в двигателе покопаться самому множество раз.
Если дело касается техники и механизмов, можно создать «учебный полигон», где сотрудники смогут повторять, повторять и повторять свои ключевые действия. Если дело касается взаимодействия с людьми, можно устраивать тренировки с коллегами, которые позволят повторять, повторять и повторять основные должностные действия.
А если нет возможности создавать такие условия, позвольте хотя бы делать зарисовки того, что сотрудник изучил, или схематично демонстрировать процесс, используя подручные предметы – но и здесь необходим принцип большого количества повторений.
Практика применения этих методик в реальных производственных условиях показывает нам невероятные результаты:
👉 Если взять «нулевого» специалиста
- составить список ключевых терминов и прояснить их;
- добиться изучения Расширенной должностной инструкции (+ принять зачёт);
- устроить тренировки для применения изученного;
👉То спустя три-четыре недели у вас будет специалист, готовый производить на своём посту качественный продукт в большом объёме.
Если посмотреть, ВУЗы и техникумы не могут похвастаться таким результатом даже спустя 3-4 года обучения в своих стенах.
А представьте, как такая система обучения усиливает действующих, не «нулевых» специалистов на предприятии.
Эффективность растёт, как на дрожжах 👍
В чем причина низкой эффективности? — Часть 4
(Часть 1); (Часть 2); (Часть 3)
Организованность и эффективность.
Проблемы организации, действительно, могут сильно снижать эффективность предприятия и перечеркивать многие старания руководителей, направленные на рост ответственности, мотивации и компетентности людей.
Как говорится, чтобы работа была сделана, ее нужно просто сделать, а чтобы работа была сделана эффективно, ее нужно вначале организовать.
Из нашей консалтинговой практики – лучшие инструменты, которые поднимают уровень организованности работы:
1. Очень подробная Оргструктура предприятия.
Эффективность, помимо прочего, определяется тем, что управленческий цикл воспроизводится с наибольшими результатами и наименьшими потерями: постановка цели, работа с людьми, продвижение продукта, прием и учёт финансов, производство продукта, коррекция ошибок, расширение деятельности… и на новый круг.
Чтобы потери были сведены к минимуму, а результаты были максимально высоки, этот 👆 производственный поток должен быть подробно описан.
Когда такого описания нет, когда маршрут производственного потока не очерчен, поток рассеивается = потери случаются, результаты падают.
Когда мы создаём правильную и подробную Оргструктуру, действия каждого сотрудника обретают высокую ценность, эффективность деятельности растёт.
Ниже выложу пост с небольшим пояснением на эту тему.
2. Гибкая (понедельная) система планирования.
За постом эффективности стоит хороший контроль при текущем (операционном) планировании.
Цели ставятся, планы пишутся, работа делается, но в итоге выходит что-то не то…
Хороший контроль происходит, когда на каждом посту регулярно замеряют ключевые показатели и корректируют планы, исходя из состояния этих показателей. А почему это стоит делать каждую неделю, писал в этом посте – «Современная скорость планирования».
3. Система стандартизированных коммуникаций.
Первый принцип – насколько это возможно, искоренить устную коммуникацию из работы, чтобы избежать искажений, потерь и дублирования информации.
Второй – привести письменную коммуникацию к стандартной форме с помощью бланков, чтобы максимально ускорить передачу информации.
Коммуникация внутри предприятии не является производством. Зато она сильно на него влияет: либо ускоряет, либо замедляет.
4. Система вылавливания и коррекции сбоев, косяков и «двойной» работы.
Этой теме можно посветить целую книгу в нескольких томах…
Но общие идеи таковы:
- сотрудники совершают кучу неоптимальных действий даже при условии высокой организованности (люди есть люди);
- примерно половину этих ошибок «на месте» замечают и корректируют руководители, затрачивая своё время и время сотрудника, а остальные ошибки при этом остаются без внимания;
- эти потери времени и ресурсов снижает общую эффективность;
- система коррекции нужна для того, чтобы находить все возможные ошибки и создавать условия, чтобы эти ошибки ни разу больше не повторялись.
Создание такой системы или ее подобия кажется руководителям довольно кропотливой и неподъемной работой. Возможно, это и так, но в этом случае «игра точно стоит свеч»!
📈 Есть множество других инструментов и методик, которые помогут организовать работу, но эти – показывают лучшие результаты при замерах эффективности.
Главное – не бояться пробовать и помнить, что правильные дела окупаются многократно!
(Часть 1); (Часть 2); (Часть 3)
Организованность и эффективность.
Проблемы организации, действительно, могут сильно снижать эффективность предприятия и перечеркивать многие старания руководителей, направленные на рост ответственности, мотивации и компетентности людей.
Как говорится, чтобы работа была сделана, ее нужно просто сделать, а чтобы работа была сделана эффективно, ее нужно вначале организовать.
Из нашей консалтинговой практики – лучшие инструменты, которые поднимают уровень организованности работы:
1. Очень подробная Оргструктура предприятия.
Эффективность, помимо прочего, определяется тем, что управленческий цикл воспроизводится с наибольшими результатами и наименьшими потерями: постановка цели, работа с людьми, продвижение продукта, прием и учёт финансов, производство продукта, коррекция ошибок, расширение деятельности… и на новый круг.
Чтобы потери были сведены к минимуму, а результаты были максимально высоки, этот 👆 производственный поток должен быть подробно описан.
Когда такого описания нет, когда маршрут производственного потока не очерчен, поток рассеивается = потери случаются, результаты падают.
Когда мы создаём правильную и подробную Оргструктуру, действия каждого сотрудника обретают высокую ценность, эффективность деятельности растёт.
Ниже выложу пост с небольшим пояснением на эту тему.
2. Гибкая (понедельная) система планирования.
За постом эффективности стоит хороший контроль при текущем (операционном) планировании.
Цели ставятся, планы пишутся, работа делается, но в итоге выходит что-то не то…
Хороший контроль происходит, когда на каждом посту регулярно замеряют ключевые показатели и корректируют планы, исходя из состояния этих показателей. А почему это стоит делать каждую неделю, писал в этом посте – «Современная скорость планирования».
3. Система стандартизированных коммуникаций.
Первый принцип – насколько это возможно, искоренить устную коммуникацию из работы, чтобы избежать искажений, потерь и дублирования информации.
Второй – привести письменную коммуникацию к стандартной форме с помощью бланков, чтобы максимально ускорить передачу информации.
Коммуникация внутри предприятии не является производством. Зато она сильно на него влияет: либо ускоряет, либо замедляет.
4. Система вылавливания и коррекции сбоев, косяков и «двойной» работы.
Этой теме можно посветить целую книгу в нескольких томах…
Но общие идеи таковы:
- сотрудники совершают кучу неоптимальных действий даже при условии высокой организованности (люди есть люди);
- примерно половину этих ошибок «на месте» замечают и корректируют руководители, затрачивая своё время и время сотрудника, а остальные ошибки при этом остаются без внимания;
- эти потери времени и ресурсов снижает общую эффективность;
- система коррекции нужна для того, чтобы находить все возможные ошибки и создавать условия, чтобы эти ошибки ни разу больше не повторялись.
Создание такой системы или ее подобия кажется руководителям довольно кропотливой и неподъемной работой. Возможно, это и так, но в этом случае «игра точно стоит свеч»!
📈 Есть множество других инструментов и методик, которые помогут организовать работу, но эти – показывают лучшие результаты при замерах эффективности.
Главное – не бояться пробовать и помнить, что правильные дела окупаются многократно!
Что такое Оргструктура на самом деле?
Я люблю прояснять слова, их истинное значение и происхождение.
Прояснение слов – один из лучших инструментов, который помогает докопаться до сути, понять, как на самом деле устроено то или иное явление, процесс или предмет.
К сожалению в нашем мире многие слова/понятия переворачивают с ног на голову, используют только в одном ограниченном значении.
Большой проблемой современного общества является поверхностный подход к изучению явлений, отдельных рабочих инструментов.
И яркий тому пример – Оргструктура.
Чаще всего, понятие Оргструктура поверхностно трактуют как «визуальную Схему существующих подразделений компании», и не более того.
Когда просишь руководителя компании показать их Оргструктуру, они начинают рисовать на бумаге квадратики с названиями функциональных подразделений, и всё, не более того.
Но это же очень ограниченное, очень поверхностное представление об Оргструктуре 🤷♂️
Давайте обратимся к словарю!
По сути, слово Оргструктура состоит из двух слов: «Организующая» и «структура».
• Структура – компоненты какого-то объекта и их взаимосвязи.
• Организовать – вносить порядок для реализации поставленных задач, для достижения нужных целей.
• Порядок – последовательность, очерёдность действий необходимых для достижения цели.
Вот вам и более углубленный ответ:
Оргструктура предприятия – это правильная последовательность компонентов предприятия и их деловых взаимосвязей, приводящих весь коллектив к запланированному результату.
Добавлю своими словами:
Настоящая, правильная, Оргструктура представляет собой такой условный длинный «трубопровод-конвейер», проходящий через всё предприятие, где в правильной последовательности расставлены люди, которые взаимодействуют между собой (получают, вносят изменения и передают дальше по цепочке созданные ими подпродукты/продукты). А в самом конце этой цепочки появляется итоговый Продукт всего коллектива.
Все остальные матричные, древовидные, пузырчатые и какие ещё угодно красивые схемы, к сожалению, являются не Оргструктурой, а очень ограниченным представлением реальности,
т.к. они не организуют, не расставляют людей в нужном порядке по одному большому «трубопроводу-конвейеру», не ведут коллектив к получению запланированного результата, а просто показывают нам имеющиеся там компоненты, да и то, лишь в очень укрупнённом поверхностном виде.
Я люблю прояснять слова, их истинное значение и происхождение.
Прояснение слов – один из лучших инструментов, который помогает докопаться до сути, понять, как на самом деле устроено то или иное явление, процесс или предмет.
К сожалению в нашем мире многие слова/понятия переворачивают с ног на голову, используют только в одном ограниченном значении.
Большой проблемой современного общества является поверхностный подход к изучению явлений, отдельных рабочих инструментов.
И яркий тому пример – Оргструктура.
Чаще всего, понятие Оргструктура поверхностно трактуют как «визуальную Схему существующих подразделений компании», и не более того.
Когда просишь руководителя компании показать их Оргструктуру, они начинают рисовать на бумаге квадратики с названиями функциональных подразделений, и всё, не более того.
Но это же очень ограниченное, очень поверхностное представление об Оргструктуре 🤷♂️
Давайте обратимся к словарю!
По сути, слово Оргструктура состоит из двух слов: «Организующая» и «структура».
• Структура – компоненты какого-то объекта и их взаимосвязи.
• Организовать – вносить порядок для реализации поставленных задач, для достижения нужных целей.
• Порядок – последовательность, очерёдность действий необходимых для достижения цели.
Вот вам и более углубленный ответ:
Оргструктура предприятия – это правильная последовательность компонентов предприятия и их деловых взаимосвязей, приводящих весь коллектив к запланированному результату.
Добавлю своими словами:
Настоящая, правильная, Оргструктура представляет собой такой условный длинный «трубопровод-конвейер», проходящий через всё предприятие, где в правильной последовательности расставлены люди, которые взаимодействуют между собой (получают, вносят изменения и передают дальше по цепочке созданные ими подпродукты/продукты). А в самом конце этой цепочки появляется итоговый Продукт всего коллектива.
Все остальные матричные, древовидные, пузырчатые и какие ещё угодно красивые схемы, к сожалению, являются не Оргструктурой, а очень ограниченным представлением реальности,
т.к. они не организуют, не расставляют людей в нужном порядке по одному большому «трубопроводу-конвейеру», не ведут коллектив к получению запланированного результата, а просто показывают нам имеющиеся там компоненты, да и то, лишь в очень укрупнённом поверхностном виде.
Олег Сгонников
В чем причина низкой эффективности? — Часть 3 (Часть 1); (Часть 2) Квалификация и эффективность. Квалификацию можно определить как уровень подготовленности. Это не знания и не опыт, а именно готовность делать и производить. Вот лучшие методики,…
К слову о том, зачем каждому сотруднику нужны словари стандартных терминов 😁
👇👇👇
👇👇👇
Символы
В нашем мире пугающими темпами символы замещают старое доброе аналитическое мышление.
И ладно, когда это касается каких-то «сухих» технических вещей, вроде стандартов ГОСТ, СНИП… эти символы, и правда, немного упрощают жизнь.
Но больше всего я поражаюсь, когда с помощью символов оценивают людей. Это же самое настоящее признание того, что собственная «соображалка» у таких оценщиков сдаёт позиции.
— Я не умею разбираться в людях, поэтому буду судить о них по «гороскопам».
— Я не умею разбираться в работниках, в их компетентности и продуктивности, поэтому буду судить о них по «корочкам» и сертификатам.
Коллеги, а вы как считаете… символы упрощают нашу жизнь или замыливают нам глаза?
В нашем мире пугающими темпами символы замещают старое доброе аналитическое мышление.
И ладно, когда это касается каких-то «сухих» технических вещей, вроде стандартов ГОСТ, СНИП… эти символы, и правда, немного упрощают жизнь.
Но больше всего я поражаюсь, когда с помощью символов оценивают людей. Это же самое настоящее признание того, что собственная «соображалка» у таких оценщиков сдаёт позиции.
— Я не умею разбираться в людях, поэтому буду судить о них по «гороскопам».
— Я не умею разбираться в работниках, в их компетентности и продуктивности, поэтому буду судить о них по «корочкам» и сертификатам.
Коллеги, а вы как считаете… символы упрощают нашу жизнь или замыливают нам глаза?