Что-то на научном

СП умер, да здравствует СПТЛ!

Во всей истории с перезагрузкой программы «Приоритет-2030», о которой публично начали говорить на прошлой неделе, а непублично – с конца прошлого года, меня больше всего интересует перерождение такой сущности, как «стратегический проект». Тогда как обсуждение слухов различного рода можно спокойно оставить специалистам в этой области (1, 2).

Стратегический проект (СП) был самой спорной и самой интересной частью «Приоритета»: спорной – потому что никто толком не объяснял вузам, что это вообще такое, а интересной – собственно, потому что см. п.1. Ведь когда еще в истории нашим университетам давали деньги и при этом не давали строгого шаблона, что надо делать? В случае СП получилось именно так – каждый вуз мог придумать себе от одного до пяти СП, вкладывая в это что пожелает. Главное, чтобы это способствовало «трансформации университета». Понятное дело, что под такую расплывчатую формулировку можно было упаковать практически любую деятельность.

Именно такой яркий калейдоскоп СП мне довелось повидать за почти три года работы экспертом программы «Приоритет-2030» в разных университетах страны. Было разное: открытие новых лабораторий, строительство коворкингов, создание экспериментальных образовательных программ и систем премий для молодых ученых, много классных изобретений, разработок, исследований. В общем, было очень много всего, что реализовалось именно благодаря такому свободному духу «Приоритета» (да простят меня те, кто заполнял тонны отчетности, но я тут про другое).

Но вообще говоря, задача у СП была более конкретная – сконцентрировать ресурсы на приоритетном направлении, чтобы дать «буст» всему университету и направить его в сторону модели «3.0» (нравится это или нет, но «Приоритет» подталкивал все университеты именно туда). А реальное движение в эту сторону возможно только в том случае, если будет выстроена система, в которой университет создает «продукты», которые затем встраиваются в другие системы.

И вот тут многие университеты попадали в разрыв: либо дать всем глубокоуважаемым возможность открыть по лаборатории в рамках «подпроектов стратпроектов» (в одном вузе я насчитал около 78 таких подпроектов), либо сделать ставку на одном-двух направлениях (чтобы действительно дойти до продуктового результата) и вкачать ресурсы туда. Причем речь не только о деньгах, но и о личном участии ректора и его команды: времени, GR/PR, партнерствах, да и потенциально испорченных отношениях с обиженными глубокоуважаемыми.

Больше всего в этот разрыв попадали университеты-середнячки, у которых есть некоторое количество хороших научных групп, заделы, из кого выбирать. Топ-университетам и не самым известным региональным вузам было проще: в первом случае менеджмент знал, на что ставить, а во втором – выбор был небольшой, зато СП становился всеобщей целью и гордостью.

Я довольно много рассказывал о том, как лучше работать со СП, чтобы получить от него больше пользы. Какие вопросы задавать себе и команде. Даже сохранились два классных артефакта этой деятельности: «Настольная книга», которую мы сделали вместе с коллегами-экспертами, и моя презентация, которую я показывал на нескольких вебинарах для университетов. Было много критики и дискуссий про «продуктовость» в университетах – нужна она или нет, каждый решает сам.

Но я это все к тому, что, насколько я понимаю, в обновленном «Приоритете» с 2025 года СП должны воскреснуть в более сфокусированном на продуктовом подходе виде – стратегических проектов технологического лидерства (СПТЛ). Поэтому полагаю, что для переосмысления своих СП наши материалы будут полезны.

PS. Моя визуализация сравнения «финансировать деятельность» и «сделать ставку» на слайде.

www.tgoop.com/shakhgildyan/267

1.0K viewsFeb 3 at 05:43

СП умер, да здравствует СПТЛ!

Во всей истории с перезагрузкой программы «Приоритет-2030», о которой публично начали говорить на прошлой неделе, а непублично – с конца прошлого года, меня больше всего интересует перерождение такой сущности, как «стратегический проект». Тогда как обсуждение слухов различного рода можно спокойно оставить специалистам в этой области (1, 2).

Стратегический проект (СП) был самой спорной и самой интересной частью «Приоритета»: спорной – потому что никто толком не объяснял вузам, что это вообще такое, а интересной – собственно, потому что см. п.1. Ведь когда еще в истории нашим университетам давали деньги и при этом не давали строгого шаблона, что надо делать? В случае СП получилось именно так – каждый вуз мог придумать себе от одного до пяти СП, вкладывая в это что пожелает. Главное, чтобы это способствовало «трансформации университета». Понятное дело, что под такую расплывчатую формулировку можно было упаковать практически любую деятельность.

Именно такой яркий калейдоскоп СП мне довелось повидать за почти три года работы экспертом программы «Приоритет-2030» в разных университетах страны. Было разное: открытие новых лабораторий, строительство коворкингов, создание экспериментальных образовательных программ и систем премий для молодых ученых, много классных изобретений, разработок, исследований. В общем, было очень много всего, что реализовалось именно благодаря такому свободному духу «Приоритета» (да простят меня те, кто заполнял тонны отчетности, но я тут про другое).

Но вообще говоря, задача у СП была более конкретная – сконцентрировать ресурсы на приоритетном направлении, чтобы дать «буст» всему университету и направить его в сторону модели «3.0» (нравится это или нет, но «Приоритет» подталкивал все университеты именно туда). А реальное движение в эту сторону возможно только в том случае, если будет выстроена система, в которой университет создает «продукты», которые затем встраиваются в другие системы.

И вот тут многие университеты попадали в разрыв: либо дать всем глубокоуважаемым возможность открыть по лаборатории в рамках «подпроектов стратпроектов» (в одном вузе я насчитал около 78 таких подпроектов), либо сделать ставку на одном-двух направлениях (чтобы действительно дойти до продуктового результата) и вкачать ресурсы туда. Причем речь не только о деньгах, но и о личном участии ректора и его команды: времени, GR/PR, партнерствах, да и потенциально испорченных отношениях с обиженными глубокоуважаемыми.

Больше всего в этот разрыв попадали университеты-середнячки, у которых есть некоторое количество хороших научных групп, заделы, из кого выбирать. Топ-университетам и не самым известным региональным вузам было проще: в первом случае менеджмент знал, на что ставить, а во втором – выбор был небольшой, зато СП становился всеобщей целью и гордостью.

Я довольно много рассказывал о том, как лучше работать со СП, чтобы получить от него больше пользы. Какие вопросы задавать себе и команде. Даже сохранились два классных артефакта этой деятельности: «Настольная книга», которую мы сделали вместе с коллегами-экспертами, и моя презентация, которую я показывал на нескольких вебинарах для университетов. Было много критики и дискуссий про «продуктовость» в университетах – нужна она или нет, каждый решает сам.

Но я это все к тому, что, насколько я понимаю, в обновленном «Приоритете» с 2025 года СП должны воскреснуть в более сфокусированном на продуктовом подходе виде – стратегических проектов технологического лидерства (СПТЛ). Поэтому полагаю, что для переосмысления своих СП наши материалы будут полезны.

PS. Моя визуализация сравнения «финансировать деятельность» и «сделать ставку» на слайде.

BY Что-то на научном