Про сигналы с мест
Одна из важных способностей менеджера – это умение воспринимать сигналы с мест. Это когда с высоты своего полёта тебе кажется, что всё норм, а сотрудники, летающие чуть ниже, сообщают, мол, херня творится. Разумным желанием в таком случае будет попросить фактуру, чтобы, как в Простоквашино, выяснить, что где валяется и когда всё это кончится.
Но может случиться так, что принесённая фактура не устраивает. В том смысле, что ты в фактуру смотришь – и тебе норм, вроде бы и проблемы нет, а этим сотрудникам всё не так, и «нытьё» продолжается.
В этом случае будет ошибкой начать игру «а ну-ка докажи!» и отправить коллег за фактурой более лучшей и более большей: с высокой долей вероятности игра не закончится ничем иным, кроме «да пошёл ты нахрен, товарищ менеджер, со своей фактурой» на какой-то из итераций. И принятием сотрудниками факта «ну ок, поменять ничего нельзя, продолжаем жрать кактус». И на какой конкретно итерации это случится зависит от сомнительной способности менеджера делать мозг окружающим, с одной стороны, и от долготерпения сотрудников – с другой.
Правильный flow в случае, когда цифры вроде как не подтверждают наличие проблемы, а негативный шлейф есть – спускаться с небес на землю и выяснять, чокаво. Можно не самому, можно даже делегировать кому-то толковому. Но только не прятаться за «эта фактура сломалась, несите новую»
Одна из важных способностей менеджера – это умение воспринимать сигналы с мест. Это когда с высоты своего полёта тебе кажется, что всё норм, а сотрудники, летающие чуть ниже, сообщают, мол, херня творится. Разумным желанием в таком случае будет попросить фактуру, чтобы, как в Простоквашино, выяснить, что где валяется и когда всё это кончится.
Но может случиться так, что принесённая фактура не устраивает. В том смысле, что ты в фактуру смотришь – и тебе норм, вроде бы и проблемы нет, а этим сотрудникам всё не так, и «нытьё» продолжается.
В этом случае будет ошибкой начать игру «а ну-ка докажи!» и отправить коллег за фактурой более лучшей и более большей: с высокой долей вероятности игра не закончится ничем иным, кроме «да пошёл ты нахрен, товарищ менеджер, со своей фактурой» на какой-то из итераций. И принятием сотрудниками факта «ну ок, поменять ничего нельзя, продолжаем жрать кактус». И на какой конкретно итерации это случится зависит от сомнительной способности менеджера делать мозг окружающим, с одной стороны, и от долготерпения сотрудников – с другой.
Правильный flow в случае, когда цифры вроде как не подтверждают наличие проблемы, а негативный шлейф есть – спускаться с небес на землю и выяснять, чокаво. Можно не самому, можно даже делегировать кому-то толковому. Но только не прятаться за «эта фактура сломалась, несите новую»
👍15🔥3💔2
Рекрутёрское, смешное
Случилось тут на днях. Приходит в тележку рекрутёр.
- Тарас, вы же CIO?
- В какой-то мере.
- А какие у вас ожидания по доходу?
- А можно посмотреть хотя бы описание вакансии?
- Ой, да, щас запрошу.
Высылает описание.
- Ну, так сколько?
- Зависит. От таких-то критериев. Чо как там с ними?
- Не знаю. Пойду узнаю.
Возвращается.
- Вот так с ними. Сколько?
- Столько. А у компании сколько?
- Не в курсе, уточню.
Так и живём
Случилось тут на днях. Приходит в тележку рекрутёр.
- Тарас, вы же CIO?
- В какой-то мере.
- А какие у вас ожидания по доходу?
- А можно посмотреть хотя бы описание вакансии?
- Ой, да, щас запрошу.
Высылает описание.
- Ну, так сколько?
- Зависит. От таких-то критериев. Чо как там с ними?
- Не знаю. Пойду узнаю.
Возвращается.
- Вот так с ними. Сколько?
- Столько. А у компании сколько?
- Не в курсе, уточню.
Так и живём
😁34🤣10😢5👍2❤1👀1
Пятница. Вечер. Книжный клуб
Уважаемый подписчик напомнил про одну очень хорошую книгу: «Записки ездового пса» Василия Ершова. Автор – бывший пилот гражданской авиации, пролетавший 35 лет. Написана книга в рейсах, по горячим впечатлениям, и всё в ней если и не стопроцентная правда, то очень на неё похоже, а все совпадения, разумеется, случайны.
Книга рекомендуется к прочтению всем и каждому – она интересна и хорошо написана. Но если вдруг читающий её весь и каждый – менеджер по профессии или призванию, то книга, как бы это сказать, содержит квинтэссенцию менеджмента. Является не учебником, но гайдом. Набором подходов и иллюстрирующих их практических кейсов, на которых можно потренировать внутреннюю нейронку. Это её роднит с такими образцами жанра, как «Волоколамское шоссе» Бека или «Страницы из дневника» Мясникова.
Её можно разбирать на цитаты. И вот, например, про отношение к делу:
Беда нашей корпоративной айтишечки в том, что мало кому надо так. В основном надо средне: за плохо – трахнут, за хорошо – не похвалят: бюджетов нет, да и зачем вообще? Эх
Уважаемый подписчик напомнил про одну очень хорошую книгу: «Записки ездового пса» Василия Ершова. Автор – бывший пилот гражданской авиации, пролетавший 35 лет. Написана книга в рейсах, по горячим впечатлениям, и всё в ней если и не стопроцентная правда, то очень на неё похоже, а все совпадения, разумеется, случайны.
Книга рекомендуется к прочтению всем и каждому – она интересна и хорошо написана. Но если вдруг читающий её весь и каждый – менеджер по профессии или призванию, то книга, как бы это сказать, содержит квинтэссенцию менеджмента. Является не учебником, но гайдом. Набором подходов и иллюстрирующих их практических кейсов, на которых можно потренировать внутреннюю нейронку. Это её роднит с такими образцами жанра, как «Волоколамское шоссе» Бека или «Страницы из дневника» Мясникова.
Её можно разбирать на цитаты. И вот, например, про отношение к делу:
Критерием завершённости, законченности любого дела, любой вещи является красота. И в лётном деле, может, как ни в каком другом, красота присутствует везде. Красив летящий лайнер – сколько таких кадров видели мы в кино… Но редко кому, единицам из посторонних, случайно повезло попасть в пилотскую кабину и поприсутствовать при действе сотворения Полёта.
Так вот: у меня в экипаже главное – сделать ЭТО красиво. Может, красота Дела – это и есть та красота, которая спасёт мир?
– Садись. Смотри. Учись, как ЭТО делается.
Так всегда настраиваешь новичка, обычно второго пилота: вот смотри, как это можно сделать красиво. Как песню спеть.
Дело капитана – увлечь экипаж так, чтобы все стремились работать красиво, дружно и слаженно. И последний аккорд – изящная, интеллигентная посадка, посадка на грани искусства, одухотворённая святой романтикой авиации и достоинством Мастера. Эта посадка в его руках. Ради такой посадки экипаж сделает все.
Беда нашей корпоративной айтишечки в том, что мало кому надо так. В основном надо средне: за плохо – трахнут, за хорошо – не похвалят: бюджетов нет, да и зачем вообще? Эх
👍26❤14🔥2
Воскресным утром меня всегда тянет поумничать. Но аккуратно. Чтобы и когнитивной нагрузки никому не создать, но и чтобы этот никто про себя отметил: «Глубокая мысль, однако. Может же Сорока, когда хочет.» Поэтому сегодня будет о маркетинге, бессмысленном и беспощадном.
Понадобилось тут мне в очередной раз купить гейзерную кофеварку от компании Bialetti, изобретателей сего девайса. Если кто не в курсе: этой кофеварке уже скоро сто лет, её конструкция с тех пор не менялась от слова совсем – она совершенна, улучшать её не нужно, да, наверное, и невозможно. Но надо ж делать продажи среди молодой продвинутой аудитории, для чего подтверждать актуалити: на «классической, проверенной опытом поколений конструкции» далеко не уехать. И тут на сцену выходит повесточка…
Собственно, упаковка. И вроде бы даже слова правильные, но для меня их наличие на коробке – показатель, что идеология в очередной раз победила здравый смысл.
Всем выходного!
Понадобилось тут мне в очередной раз купить гейзерную кофеварку от компании Bialetti, изобретателей сего девайса. Если кто не в курсе: этой кофеварке уже скоро сто лет, её конструкция с тех пор не менялась от слова совсем – она совершенна, улучшать её не нужно, да, наверное, и невозможно. Но надо ж делать продажи среди молодой продвинутой аудитории, для чего подтверждать актуалити: на «классической, проверенной опытом поколений конструкции» далеко не уехать. И тут на сцену выходит повесточка…
Собственно, упаковка. И вроде бы даже слова правильные, но для меня их наличие на коробке – показатель, что идеология в очередной раз победила здравый смысл.
Всем выходного!
😁6👍4🤣1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Кто в армии служил, тот в цирке не смеётся
Во-первых, в эти выходные что-то я ничего лингвистического не постил.
Во-вторых, надо ж как-то реагировать на недавно появившиеся в публичном пространстве разговоры о возвращении западных компаний на российский рынок. Да, предполагаемое возвращение кажется wishful thinking’ом отдельных товарищей, а не реальными планами, но тем не менее.
В общем, отличный повод вспомнить (или узнать, если кто не) про списывание времени на проектные коды в западных корпорациях. Заодно и немножко американский язык подтянуть.
P.S. Ролик – ну чистая машина времени: полное погружение в корпоративную реальность пятнадцатилетней давности с попытками неукоснительно выполнить взаимоисключающие параграфы правил таймшитования.
С понедельником!
Во-первых, в эти выходные что-то я ничего лингвистического не постил.
Во-вторых, надо ж как-то реагировать на недавно появившиеся в публичном пространстве разговоры о возвращении западных компаний на российский рынок. Да, предполагаемое возвращение кажется wishful thinking’ом отдельных товарищей, а не реальными планами, но тем не менее.
В общем, отличный повод вспомнить (или узнать, если кто не) про списывание времени на проектные коды в западных корпорациях. Заодно и немножко американский язык подтянуть.
P.S. Ролик – ну чистая машина времени: полное погружение в корпоративную реальность пятнадцатилетней давности с попытками неукоснительно выполнить взаимоисключающие параграфы правил таймшитования.
С понедельником!
💯8❤3😁1
Проскользнуть между струйками
В корпоративной жизни умение неукоснительно исполнять взаимоисключающие параграфы и проскальзывать между струйками ценилось всегда. Но, как и любые навыки, умения сии неуниверсальны – есть границы применимости, выходя за которые, вместо вот этого вот квантового «ни да ни нет и, одновременно, и да и нет» нужно принимать мужское менеджерское решение и давать твёрдый и однозначный «да», ну, либо, «нет».
К области однозначного «нет» относится, на мой взгляд, ситуация, когда от менеджера, который только пришёл в компанию и сам ещё находится на испытательном сроке, ожидают значимых изменений в его команде. Мне правда тяжело понять, как человек, который находится в состоянии «ничего не понятно, но очень интересно» может принимать какие-то осмысленные решения такого плана. И чем выше позиция менеджера, чем выше стоимость наломанных в процессе исполнения кадровых решений дров, тем больше времени нужно потратить на погружение до начала исполнения чувствительных решений.
Всегда есть грань разумного, и «всё ещё недостаточная погружённость» не может быть оправданием для непринятия решений (а это наше любимое, отечественное: надежда, что само рассосётся). Тем не менее, на позиции абстрактного senior manager’а я придерживаюсь следующих правил:
– на своём испытательном сроке не увольняем никого;
– по завершению испытательного (3 месяца) – тех, кого очень хотелось выгнать ещё на первом месяце работы, а к концу испытательного это желание лишь усилилось;
– через шесть месяцев от начала работы в компании часть замен должна быть уже проведена, какая-то часть (для сложных позиций) может быть в статусе in progress.
Безусловно, есть исключения. Если вдруг кто-то на второй день работы senior manager’а в новой компании публично заявляет, что такого менеджера он труба шатал, то выхода, кроме показательного увольнения, нет, каким бы избранным ни чувствовал себя данный трубошататель
В корпоративной жизни умение неукоснительно исполнять взаимоисключающие параграфы и проскальзывать между струйками ценилось всегда. Но, как и любые навыки, умения сии неуниверсальны – есть границы применимости, выходя за которые, вместо вот этого вот квантового «ни да ни нет и, одновременно, и да и нет» нужно принимать мужское менеджерское решение и давать твёрдый и однозначный «да», ну, либо, «нет».
К области однозначного «нет» относится, на мой взгляд, ситуация, когда от менеджера, который только пришёл в компанию и сам ещё находится на испытательном сроке, ожидают значимых изменений в его команде. Мне правда тяжело понять, как человек, который находится в состоянии «ничего не понятно, но очень интересно» может принимать какие-то осмысленные решения такого плана. И чем выше позиция менеджера, чем выше стоимость наломанных в процессе исполнения кадровых решений дров, тем больше времени нужно потратить на погружение до начала исполнения чувствительных решений.
Всегда есть грань разумного, и «всё ещё недостаточная погружённость» не может быть оправданием для непринятия решений (а это наше любимое, отечественное: надежда, что само рассосётся). Тем не менее, на позиции абстрактного senior manager’а я придерживаюсь следующих правил:
– на своём испытательном сроке не увольняем никого;
– по завершению испытательного (3 месяца) – тех, кого очень хотелось выгнать ещё на первом месяце работы, а к концу испытательного это желание лишь усилилось;
– через шесть месяцев от начала работы в компании часть замен должна быть уже проведена, какая-то часть (для сложных позиций) может быть в статусе in progress.
Безусловно, есть исключения. Если вдруг кто-то на второй день работы senior manager’а в новой компании публично заявляет, что такого менеджера он труба шатал, то выхода, кроме показательного увольнения, нет, каким бы избранным ни чувствовал себя данный трубошататель
👍14❤3
Процессный концлагерь
Также в тему неукоснительного соблюдения взаимоисключающих параграфов хорошо ложится следующий корпоративный феномен, основой для которого служат две предпосылки:
– менеджмент выстраивает очень строгие, лишающие малейшего простора для творчества, бизнес-процессы;
– под них набираются соответствующие исполнители, у которых майндсет «шаг в сторону – попытка к бегству, прыжок на месте – попытка улететь».
Так как реальная жизнь многообразнее представлений о ней сторонников жесточайшей регламентации, регулярно происходят факапы, которые можно было б предотвратить, действуя не по регламенту, а «включая мозг». Когда вал факапов из-за «невключения мозгов» текущими исполнителями переполняет терпение устанавливающих правила игры менеджеров, то принимается решение уволить «негибких» и набрать «умных и креативных». И тогда маятник качается уже в другую сторону: начинает расти количество проблем, вызванных игнорированием регламентов – ну тяжело «умным и креативным» заправлять кровать по линеечке.
Обычным ответом менеджмента в таких случаях является избавление от «неспособных следовать процессам» с одной стороны, и ещё большей детализацией регламентов и тотальным контролем их исполнения – с другой. Апофеозом является включение всех мыслимых и немыслимых граничных кейсов, когда спасти могло бы отклонение от регламента, в сам регламент.
Итогом такого процессостроительства получается чрезвычайно негибкая система управления с избыточным уровнем контроля, высокими костами на поддержание её в рабочем состоянии и крайне низким уровнем доверия друг к другу всех участников этого развлечения. Позволяющая отрабатывать, впрочем, стандартные кейсы с исполнителями посредственного уровня.
Альтернатив, разумеется, море, но они возможны, только если создатели такой системы корпоративного управления перестанут быть control freak’ами, ибо лишь этот тип менеджеров искренне и с наслаждением строит процессный концлагерь.
Вывод, как обычно, за всё хорошее против всего плохого: если вы управленец-контролфрик – переставайте им быть. С таким подходом ответственных, способных на самостоятельное принятие правильных решений сотрудников, вам в свою команду не привлечь.
З. Ы. Речь, конечно же, идёт не про производство с технологическими процессами, где за отклонение от них расстреливают отклонившихся на месте отклонения, но про обычную квазиофисную корпоративщину. А то начнётся щас: «А вот засунул у меня как-то рабочий руку под пресс не по регламенту...»
Также в тему неукоснительного соблюдения взаимоисключающих параграфов хорошо ложится следующий корпоративный феномен, основой для которого служат две предпосылки:
– менеджмент выстраивает очень строгие, лишающие малейшего простора для творчества, бизнес-процессы;
– под них набираются соответствующие исполнители, у которых майндсет «шаг в сторону – попытка к бегству, прыжок на месте – попытка улететь».
Так как реальная жизнь многообразнее представлений о ней сторонников жесточайшей регламентации, регулярно происходят факапы, которые можно было б предотвратить, действуя не по регламенту, а «включая мозг». Когда вал факапов из-за «невключения мозгов» текущими исполнителями переполняет терпение устанавливающих правила игры менеджеров, то принимается решение уволить «негибких» и набрать «умных и креативных». И тогда маятник качается уже в другую сторону: начинает расти количество проблем, вызванных игнорированием регламентов – ну тяжело «умным и креативным» заправлять кровать по линеечке.
Обычным ответом менеджмента в таких случаях является избавление от «неспособных следовать процессам» с одной стороны, и ещё большей детализацией регламентов и тотальным контролем их исполнения – с другой. Апофеозом является включение всех мыслимых и немыслимых граничных кейсов, когда спасти могло бы отклонение от регламента, в сам регламент.
Итогом такого процессостроительства получается чрезвычайно негибкая система управления с избыточным уровнем контроля, высокими костами на поддержание её в рабочем состоянии и крайне низким уровнем доверия друг к другу всех участников этого развлечения. Позволяющая отрабатывать, впрочем, стандартные кейсы с исполнителями посредственного уровня.
Альтернатив, разумеется, море, но они возможны, только если создатели такой системы корпоративного управления перестанут быть control freak’ами, ибо лишь этот тип менеджеров искренне и с наслаждением строит процессный концлагерь.
Вывод, как обычно, за всё хорошее против всего плохого: если вы управленец-контролфрик – переставайте им быть. С таким подходом ответственных, способных на самостоятельное принятие правильных решений сотрудников, вам в свою команду не привлечь.
З. Ы. Речь, конечно же, идёт не про производство с технологическими процессами, где за отклонение от них расстреливают отклонившихся на месте отклонения, но про обычную квазиофисную корпоративщину. А то начнётся щас: «А вот засунул у меня как-то рабочий руку под пресс не по регламенту...»
🔥9💯9❤2
Как пожар, так хоть увольняйся
Одна из стандартных тем для обсуждения между менеджерами за рюмкой чая (бесплатный вариант) или с ментором на консультации (платный вариант) – невозможность долго работать в условиях стресса, существенно превышающего порог толерантности конкретного человека. Это когда как в меме с лосём: «всё горит, я горю, мы бежим через горящий лес, нас ведёт судьба».
В переводе на нормальный язык данную ситуацию можно описать следующим образом: поток входящих задач превышает возможности менеджера по их выполнению, а появление их вызывается внешними обстоятельствами, лежащими вне его зоны контроля. Плюс невозможно спрогнозировать длительность работы в таком режиме.
Обычно в таком случае раздаются советы в духе «капитана Очевидности»: приоритизируй, делегируй, эскалируй. Как только выясняется, что все эти советы менеджер, будучи профессионалом, давно уже применил к текущей ситуации, но справиться с внешними обстоятельствами они не помогли (такое бывает, иногда обстоятельства сильнее), даётся совет «поменять отношение к происходящему».
Предлагается много очень правильных вариантов, каким должно быть то самое целевое отношение, но практического руководства, как менеджеру из своего исходного психологического состояния перейти в целевое, либо не даётся вообще, либо предлагается roadmap, полностью игнорирующий тот факт, что человек просто не может по нему пройти в силу своих внутренних причин. Типичная история про мышек, ёжиков и консультанта-филина.
Поэтому когда ко мне приходят с запросом «мудрый филин, посоветуй чего-нибудь: попробовал всё, не помогает, не знаю, сколько я ещё вытерплю», я предлагаю воспользоваться наблюдением Виктора Франкла, сделанного им в совершенно несравнимых с любой корпоративной дурью нечеловеческих условиях концлагерей:
Этот подход действительно помогает продержаться в корпоративном аду довольно долгое время. Но дополнительно я предлагаю установить какой-то разумный (несколько месяцев) срок, по истечению которого задать себе вопрос: «изменились ли обстоятельства, в которые я попал, и если нет, то готов ли я с ними мириться дальше?»
И если обстоятельства не изменились, то тогда это тот самый момент, когда нужно принимать решение. В отличие от узников концлагерей, такая возможность у каждого менеджера есть
Одна из стандартных тем для обсуждения между менеджерами за рюмкой чая (бесплатный вариант) или с ментором на консультации (платный вариант) – невозможность долго работать в условиях стресса, существенно превышающего порог толерантности конкретного человека. Это когда как в меме с лосём: «всё горит, я горю, мы бежим через горящий лес, нас ведёт судьба».
В переводе на нормальный язык данную ситуацию можно описать следующим образом: поток входящих задач превышает возможности менеджера по их выполнению, а появление их вызывается внешними обстоятельствами, лежащими вне его зоны контроля. Плюс невозможно спрогнозировать длительность работы в таком режиме.
Обычно в таком случае раздаются советы в духе «капитана Очевидности»: приоритизируй, делегируй, эскалируй. Как только выясняется, что все эти советы менеджер, будучи профессионалом, давно уже применил к текущей ситуации, но справиться с внешними обстоятельствами они не помогли (такое бывает, иногда обстоятельства сильнее), даётся совет «поменять отношение к происходящему».
Предлагается много очень правильных вариантов, каким должно быть то самое целевое отношение, но практического руководства, как менеджеру из своего исходного психологического состояния перейти в целевое, либо не даётся вообще, либо предлагается roadmap, полностью игнорирующий тот факт, что человек просто не может по нему пройти в силу своих внутренних причин. Типичная история про мышек, ёжиков и консультанта-филина.
Поэтому когда ко мне приходят с запросом «мудрый филин, посоветуй чего-нибудь: попробовал всё, не помогает, не знаю, сколько я ещё вытерплю», я предлагаю воспользоваться наблюдением Виктора Франкла, сделанного им в совершенно несравнимых с любой корпоративной дурью нечеловеческих условиях концлагерей:
Первыми сломались те, кто верил, что скоро все закончится. Потом – те, кто не верил, что это когда-то закончится. Выжили те, кто сфокусировался на своих делах, без ожиданий того, что ещё может случиться.
Этот подход действительно помогает продержаться в корпоративном аду довольно долгое время. Но дополнительно я предлагаю установить какой-то разумный (несколько месяцев) срок, по истечению которого задать себе вопрос: «изменились ли обстоятельства, в которые я попал, и если нет, то готов ли я с ними мириться дальше?»
И если обстоятельства не изменились, то тогда это тот самый момент, когда нужно принимать решение. В отличие от узников концлагерей, такая возможность у каждого менеджера есть
❤🔥25👍16❤4🔥2🤔1💯1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Одна моя хорошая знакомая попала в стандартную, в общем-то, ситуацию: поменяла работу, обещали Х, по факту – У. И хорошо ещё хоть, что без «и краткого» после «игрека».
Я, конечно, с радостью «надел шапочку консультанта» и позадавал вопросы: про её ожидания на входе, про описание вакансии, про процесс найма, про что она спрашивала у нанимающего менеджера и какие ответы получала итдитп. Всё было в норме, пока я не спросил своё коронное: «А соцсети компании смотрела? А что пишут сотрудники компании в своих линкединчиках? Хоть одно интервью с кем-нибудь из топ-менеджмента?..»
Ответ, я думаю, понятен. Как всегда, гарантий такого рода исследования не дают, но сильно снижают вероятность ошибиться. А то будет как в ролике 😂
Всем пятницы!
Я, конечно, с радостью «надел шапочку консультанта» и позадавал вопросы: про её ожидания на входе, про описание вакансии, про процесс найма, про что она спрашивала у нанимающего менеджера и какие ответы получала итдитп. Всё было в норме, пока я не спросил своё коронное: «А соцсети компании смотрела? А что пишут сотрудники компании в своих линкединчиках? Хоть одно интервью с кем-нибудь из топ-менеджмента?..»
Ответ, я думаю, понятен. Как всегда, гарантий такого рода исследования не дают, но сильно снижают вероятность ошибиться. А то будет как в ролике 😂
Всем пятницы!
🔥19👍5😁4
Давненько не было ничего алкогольно-гастрономического на канале, а за окном вечер пятницы. Кажется, самое время порекомендовать что-то, основанное на:
– big data (пробовал много);
–artificial natural intelligence (у кого natural в порядке – тому artificial без надобности);
– нечёткой логике (ну не знаю, всё такое вкусное);
– и, конечно же, вездесущего wishful thinking’а (вот бы вечер пятницы был уже днём четверга).
Собственно…
Твёрдый отечественный сыр, 12 месяцев выдержки. Побрюзжу только на тему самоуважения: зачем, делая достойный продукт, пытаться выдать его за немецкий? В остальном не просто «претензий нет», а «один из лучших бескомпромиссно твёрдых отечественных сыров». Брал в «Пятёрке».
Южно-осетинское вино. Красное, сухое. Активно взаимодействовал с ним во время велотура по Северной Осетии летом прошлого года. А тут начал готовиться к трекингу там же и решил иммерсивно оживить воспоминания. В Vivino оценил на 4,1. По ощущениям – брал в «Перекрёстке», но это неточно.
Хороших выходных!
– big data (пробовал много);
–
– нечёткой логике (ну не знаю, всё такое вкусное);
– и, конечно же, вездесущего wishful thinking’а (вот бы вечер пятницы был уже днём четверга).
Собственно…
Твёрдый отечественный сыр, 12 месяцев выдержки. Побрюзжу только на тему самоуважения: зачем, делая достойный продукт, пытаться выдать его за немецкий? В остальном не просто «претензий нет», а «один из лучших бескомпромиссно твёрдых отечественных сыров». Брал в «Пятёрке».
Южно-осетинское вино. Красное, сухое. Активно взаимодействовал с ним во время велотура по Северной Осетии летом прошлого года. А тут начал готовиться к трекингу там же и решил иммерсивно оживить воспоминания. В Vivino оценил на 4,1. По ощущениям – брал в «Перекрёстке», но это неточно.
Хороших выходных!
🔥19👍2
Возможно, вы уже слышали, что в Италии месяц будут делать газету с помощью иишницы. Я заглянул в итальянский сегмент интернета и перевёл для вас одну из статьей по этой теме. Оригинал тут, если вдруг.
18 марта стартовала инициатива издания «Il Foglio» по созданию статей с помощью искусственного интеллекта. Эксперимент продлится один месяц, после чего журналисты оценят эффект от использования искусственного интеллекта в газете в частности и в журналистике в целом.
Что такое «Il Foglio AI»
В течение месяца газета будет публиковать материалы, написанные с помощью искусственного интеллекта. Выпуски с этими материалами будут доступны в газетных киосках для всех читателей.
«Il Foglio» первые в мире решились на такой эксперимент. Журналисты будут использовать искусственный интеллект для написания статей, подведения итогов, написания заголовков, а также для добавления оттенков иронии в материалы. Генерация контента будет происходить стандартным для ИИ путём: журналисты будут ставить задание ИИ, а тот, в свою очередь, возвращать готовый к публикации контент. При этом человек будет выступать в роли ориентира и корректировать ИИ на этапе постановки запросов, но не будет принимать активного участия непосредственно в написании материалов.
ИИ – это очень мощный инструмент, который может стать важным дополнением к журналистской работе. И именно практическую применимость этого инструмента хотят оценить журналисты и редакция «Il Foglio». ИИ может облегчить и ускорить многие виды работ, но по отношению к нему до сих пор сохраняется скептицизм, особенно когда речь идёт о творчестве, в котором человек всё ещё показывает лучшие результаты.
Другая цель инициативы «Il Foglio AI» – понять, как искусственный интеллект может повлиять на мир журналистики. Через месяц, по окончанию эксперимента, журналисты и сотрудники редакции «Il Foglio» соберутся вместе, чтобы поделиться своими мыслями о влиянии искусственного интеллекта на газету, журналистику и читателей.
Искусственный интеллект в журналистике: потенциальная помощь или угроза?
В последнее время журналистика смотрит на искусственный интеллект с подозрением: кажется, сама профессия журналиста находится под угрозой с его появлением. В то же время, ИИ может помочь профессионалу в написании статей, сделав его статьи ещё лучше. Тем не менее существует тонкая грань между осознанным использованием сего инструмента и злоупотреблением.
У осознанного использования ИИ есть много преимуществ, в том числе быстрый анализ данных. Искусственный интеллект способен чрезвычайно быстро анализировать большие объёмы данных и обнаруживать несоответствия и аномалии, которые человек может легко пропустить. Также полезен для проверки фактов (fact checking) и выявления возможных фальшивых новостей (fake news). Кроме того, ИИ способен облегчить журналистам доступ к источникам: новости на разных языках могут быть легко и быстро переведены и подвергнуты анализу, за время, совершенно несравнимое с тем, которое заняла бы у человека эта активность.
Однако помимо преимуществ искусственный интеллект скрывает и некоторые негативные стороны. Самая очевидная – потеря рабочих мест. Ещё одна тёмная сторона использования ИИ в журналистике – распространение фейковых новостей вместо их выявления: если в обработанные ИИ материалы попала непроверенная информация, то велик риск того, что ИИ будет считать эту информацию корректной и далее создавать контент на её основе.
Плюс в мире журналистики важны не только точность, но и креативность. Если искусственный интеллект будет создавать весь контент целиком, то существует вероятность получить материалы и статьи, лишённые оригинальности и критической интерпретации, которыми человек пока ещё владеет лучше, чем ИИ.
Отрицательных сторон использования искусственного интеллекта в журналистике столько же, сколько и положительных. Ожидая, что «Il Foglio AI» даст практические ответы на поставленные вопросы, сохраняем надежду, что инновации и скорость работы интеллекта искусственного смогут в журналистике сосуществовать с креативностью и критическими способностями интеллекта естественного.
18 марта стартовала инициатива издания «Il Foglio» по созданию статей с помощью искусственного интеллекта. Эксперимент продлится один месяц, после чего журналисты оценят эффект от использования искусственного интеллекта в газете в частности и в журналистике в целом.
Что такое «Il Foglio AI»
В течение месяца газета будет публиковать материалы, написанные с помощью искусственного интеллекта. Выпуски с этими материалами будут доступны в газетных киосках для всех читателей.
«Il Foglio» первые в мире решились на такой эксперимент. Журналисты будут использовать искусственный интеллект для написания статей, подведения итогов, написания заголовков, а также для добавления оттенков иронии в материалы. Генерация контента будет происходить стандартным для ИИ путём: журналисты будут ставить задание ИИ, а тот, в свою очередь, возвращать готовый к публикации контент. При этом человек будет выступать в роли ориентира и корректировать ИИ на этапе постановки запросов, но не будет принимать активного участия непосредственно в написании материалов.
ИИ – это очень мощный инструмент, который может стать важным дополнением к журналистской работе. И именно практическую применимость этого инструмента хотят оценить журналисты и редакция «Il Foglio». ИИ может облегчить и ускорить многие виды работ, но по отношению к нему до сих пор сохраняется скептицизм, особенно когда речь идёт о творчестве, в котором человек всё ещё показывает лучшие результаты.
Другая цель инициативы «Il Foglio AI» – понять, как искусственный интеллект может повлиять на мир журналистики. Через месяц, по окончанию эксперимента, журналисты и сотрудники редакции «Il Foglio» соберутся вместе, чтобы поделиться своими мыслями о влиянии искусственного интеллекта на газету, журналистику и читателей.
Искусственный интеллект в журналистике: потенциальная помощь или угроза?
В последнее время журналистика смотрит на искусственный интеллект с подозрением: кажется, сама профессия журналиста находится под угрозой с его появлением. В то же время, ИИ может помочь профессионалу в написании статей, сделав его статьи ещё лучше. Тем не менее существует тонкая грань между осознанным использованием сего инструмента и злоупотреблением.
У осознанного использования ИИ есть много преимуществ, в том числе быстрый анализ данных. Искусственный интеллект способен чрезвычайно быстро анализировать большие объёмы данных и обнаруживать несоответствия и аномалии, которые человек может легко пропустить. Также полезен для проверки фактов (fact checking) и выявления возможных фальшивых новостей (fake news). Кроме того, ИИ способен облегчить журналистам доступ к источникам: новости на разных языках могут быть легко и быстро переведены и подвергнуты анализу, за время, совершенно несравнимое с тем, которое заняла бы у человека эта активность.
Однако помимо преимуществ искусственный интеллект скрывает и некоторые негативные стороны. Самая очевидная – потеря рабочих мест. Ещё одна тёмная сторона использования ИИ в журналистике – распространение фейковых новостей вместо их выявления: если в обработанные ИИ материалы попала непроверенная информация, то велик риск того, что ИИ будет считать эту информацию корректной и далее создавать контент на её основе.
Плюс в мире журналистики важны не только точность, но и креативность. Если искусственный интеллект будет создавать весь контент целиком, то существует вероятность получить материалы и статьи, лишённые оригинальности и критической интерпретации, которыми человек пока ещё владеет лучше, чем ИИ.
Отрицательных сторон использования искусственного интеллекта в журналистике столько же, сколько и положительных. Ожидая, что «Il Foglio AI» даст практические ответы на поставленные вопросы, сохраняем надежду, что инновации и скорость работы интеллекта искусственного смогут в журналистике сосуществовать с креативностью и критическими способностями интеллекта естественного.
2Duerighe
"Il Foglio AI": l’esperimento del primo quotidiano al mondo con l’Intelligenza Artificiale - 2duerighe
Oggi è parte l’iniziativa della testata giornalistica Il Foglio di scrivere articoli con l’aiuto dell’intelligenza artificiale.
👍9🔥5🗿3❤2
Раньше было лучше
На самом деле – нет. Но кое-где у нас порой с пользовательским опытом действительно творится что-то странное.
Во-первых, совершенно избыточное использование всякого рода всплывающих подсказок в хорошо знакомых приложениях. Хоть в приложении банка на телефоне, хоть в каком-нибудь корпоративном мессенджере в вебе или его десктопной ипостаси. Когда осознанно жмёшь нужную тебе кнопку, а в ответ всплывашка: «Слышь, бро, а у нас тут ещё новые функции появились. Хочешь узнать подробнее?»
Лезешь в настройки, в надежде переключить интерфейс из режима «для дебилов» в режим «для нормальных»… А нет такой опции! Просто product owner считает всех пользователей приложения дебилами. Понятно, что это больше говорит о самом product owner’e, чем о пользователях, но бесит жутко.
А ещё – бессмысленность многих платных опций. Это во-вторых. И это притча во языцех уже какая-то. Самая яркая иллюстрация этого тезиса – Telegram. В бесплатной версии – пять закреплённых чатов, в платной – десять. Или число контактов в папке. Сто – в бесплатной, двести – в платной. Какого, блин! Товарищи продакт оунеры, вы там угораете, что ли??
Для использования этого функционала не хватает ни десяти, ни двухсот: вообще не должно быть никакого лимита, за деньги если. Отсюда многие и не берут платную подписку: какой смысл платить за нерешённые проблемы, когда ими можно «наслаждаться» бесплатно?
Выговорился. Выходного всем
На самом деле – нет. Но кое-где у нас порой с пользовательским опытом действительно творится что-то странное.
Во-первых, совершенно избыточное использование всякого рода всплывающих подсказок в хорошо знакомых приложениях. Хоть в приложении банка на телефоне, хоть в каком-нибудь корпоративном мессенджере в вебе или его десктопной ипостаси. Когда осознанно жмёшь нужную тебе кнопку, а в ответ всплывашка: «Слышь, бро, а у нас тут ещё новые функции появились. Хочешь узнать подробнее?»
Лезешь в настройки, в надежде переключить интерфейс из режима «для дебилов» в режим «для нормальных»… А нет такой опции! Просто product owner считает всех пользователей приложения дебилами. Понятно, что это больше говорит о самом product owner’e, чем о пользователях, но бесит жутко.
А ещё – бессмысленность многих платных опций. Это во-вторых. И это притча во языцех уже какая-то. Самая яркая иллюстрация этого тезиса – Telegram. В бесплатной версии – пять закреплённых чатов, в платной – десять. Или число контактов в папке. Сто – в бесплатной, двести – в платной. Какого, блин! Товарищи продакт оунеры, вы там угораете, что ли??
Для использования этого функционала не хватает ни десяти, ни двухсот: вообще не должно быть никакого лимита, за деньги если. Отсюда многие и не берут платную подписку: какой смысл платить за нерешённые проблемы, когда ими можно «наслаждаться» бесплатно?
Выговорился. Выходного всем
👍9🔥6😁5💯4
По следам наших выступлений
Выступил на прошлой неделе на конференции «Заказная разработка ПО» от TAdviser. Рассказывал про выбор engagement model (как это есть по-русски? «модель контрактования» не совсем точный термин, как по мне) между заказчиком и подрядчиком. Не на примере конкретных кейсов, как обычно раскрывают эту тему, а «в общем»: презентовал гайдлайн, отвечающий на вопросы вида «я разрабатываю то-то и так-то, какую engagement model мне лучше выбрать и почему.»
Из неожиданного:
– живой отклик вызвало упоминание модели revenue sharing. Хоть отдельный доклад готовь;
– встретил много бывших коллег из прошлой outsource-жизни. Очень тепло пообщались.
Из ожидаемого:
В регулярно продвигаемую мной тему, что как минимум 80% успеха лежат в как максимум 20% простых, очень базовых действий из категории «мыть руки перед едой». В приложении к докладам на конференциях (не только TAdviser, любой) успех лежит в:
– отказе от концепции запихать в слайд как можно больше текста, превратив его в текстовый документ;
– использовании крупного шрифта контрастного по отношению к фону цвета;
– проведении dry run’а. То есть, в попытке рассказать доклад хотя бы раз самому себе, ДО выхода на сцену.
Но это ж как всегда и во всём: самые простые действия даются сложнее всего
Выступил на прошлой неделе на конференции «Заказная разработка ПО» от TAdviser. Рассказывал про выбор engagement model (как это есть по-русски? «модель контрактования» не совсем точный термин, как по мне) между заказчиком и подрядчиком. Не на примере конкретных кейсов, как обычно раскрывают эту тему, а «в общем»: презентовал гайдлайн, отвечающий на вопросы вида «я разрабатываю то-то и так-то, какую engagement model мне лучше выбрать и почему.»
Из неожиданного:
– живой отклик вызвало упоминание модели revenue sharing. Хоть отдельный доклад готовь;
– встретил много бывших коллег из прошлой outsource-жизни. Очень тепло пообщались.
Из ожидаемого:
В регулярно продвигаемую мной тему, что как минимум 80% успеха лежат в как максимум 20% простых, очень базовых действий из категории «мыть руки перед едой». В приложении к докладам на конференциях (не только TAdviser, любой) успех лежит в:
– отказе от концепции запихать в слайд как можно больше текста, превратив его в текстовый документ;
– использовании крупного шрифта контрастного по отношению к фону цвета;
– проведении dry run’а. То есть, в попытке рассказать доклад хотя бы раз самому себе, ДО выхода на сцену.
Но это ж как всегда и во всём: самые простые действия даются сложнее всего
❤12👍6👏6🔥1
Непростой выбор
Сижу, краем уха слушаю уважаемых коллег. Коллеги думают, кого поставить на замену уходящему сотруднику, и в процессе размышлений сталкиваются с непростой дилеммой: создать большую проблему, но зато одну. Или проблемы поменьше, но зато несколько.
Интенсивность дискуссии высокая, аргументация – слово против слова. Выбор между такими малоприятными опциями в управленческой практике случается часто, я его делаю, вводя третий критерий – время.
Если и «одну большую», и «несколько средних» проблем нужно решать в один момент времени, то я выбираю одну большую проблему. Проще сфокусироваться.
Если несколько проблем/задач можно «размазать» во времени, то выбираю их – при таком выборе шансы на успех выше
Сижу, краем уха слушаю уважаемых коллег. Коллеги думают, кого поставить на замену уходящему сотруднику, и в процессе размышлений сталкиваются с непростой дилеммой: создать большую проблему, но зато одну. Или проблемы поменьше, но зато несколько.
Интенсивность дискуссии высокая, аргументация – слово против слова. Выбор между такими малоприятными опциями в управленческой практике случается часто, я его делаю, вводя третий критерий – время.
Если и «одну большую», и «несколько средних» проблем нужно решать в один момент времени, то я выбираю одну большую проблему. Проще сфокусироваться.
Если несколько проблем/задач можно «размазать» во времени, то выбираю их – при таком выборе шансы на успех выше
🔥16👍10🤔2🤝2
Counterintuitive
Лёша Суринов, как обычно, написал отличный пост у себя в канале, про закон Гудхарта.
Распространённое явление в корпоративном мире, которое лично я называю KPI головного мозга.
Из закона Гудхарта есть следствие: когда недостаточно сеньорные леди и джентльмены, пытаясь избежать KPI головного мозга, отказываются от KPI в пользу OKR… И после внедрения OKR у них случается OKR головного мозга 😁 Та же задница, вид сбоку.
Вообще говоря, закон Гудхарта – это лишь одно из наблюдений за обширным классом проблем, решение которых абсолютно контринтуитивно.
К таким проблемам относятся, например, пробки в городах. Интуиция подсказывает, что вот ещё вот эти два светофора убрать, ещё одну развязку построить, и тогда уж точно всё поедет. На самом деле – нет. Или обеспечение безопасности на транспорте. Интуиция сообщает, что больше металлодетекторов – больше безопасности, и количество рамок на вход в метро, вокзалах и аэропортах растёт в геометрической прогрессии. Но это снова выстрел мимо цели.
Контринтуитивные проблемы представляют собой очень опасную ловушку для управленца, ибо найти способы их решения, не будучи профессионалом в конкретной теме, практически невозможно. А профессионалов в этой конкретной теме обычно не приглашают: зачем, тут же и так всё очевидно!
Так и живём. Результаты принятых непрофессионалами решений контринтуитивных проблем можно регулярно наблюдать и в телевизоре, и у себя за окном
Лёша Суринов, как обычно, написал отличный пост у себя в канале, про закон Гудхарта.
Распространённое явление в корпоративном мире, которое лично я называю KPI головного мозга.
Из закона Гудхарта есть следствие: когда недостаточно сеньорные леди и джентльмены, пытаясь избежать KPI головного мозга, отказываются от KPI в пользу OKR… И после внедрения OKR у них случается OKR головного мозга 😁 Та же задница, вид сбоку.
Вообще говоря, закон Гудхарта – это лишь одно из наблюдений за обширным классом проблем, решение которых абсолютно контринтуитивно.
К таким проблемам относятся, например, пробки в городах. Интуиция подсказывает, что вот ещё вот эти два светофора убрать, ещё одну развязку построить, и тогда уж точно всё поедет. На самом деле – нет. Или обеспечение безопасности на транспорте. Интуиция сообщает, что больше металлодетекторов – больше безопасности, и количество рамок на вход в метро, вокзалах и аэропортах растёт в геометрической прогрессии. Но это снова выстрел мимо цели.
Контринтуитивные проблемы представляют собой очень опасную ловушку для управленца, ибо найти способы их решения, не будучи профессионалом в конкретной теме, практически невозможно. А профессионалов в этой конкретной теме обычно не приглашают: зачем, тут же и так всё очевидно!
Так и живём. Результаты принятых непрофессионалами решений контринтуитивных проблем можно регулярно наблюдать и в телевизоре, и у себя за окном
Telegram
Мысли вне кода | Суринов
Если вы еще не встречали закон Гудхарта (он же – эффект Кобры), то самое время поговорить о нем.
Если сформулировать своими словами, то звучит он так: чем больше метрика используется для измерения эффективности и выплаты вознаграждения, и чем она жестче…
Если сформулировать своими словами, то звучит он так: чем больше метрика используется для измерения эффективности и выплаты вознаграждения, и чем она жестче…
👍7💯6🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Прекрасная корпоративная иллюстрация тезиса "благими намерениями вымощена дорога в ад"
👍14😁9❤1🔥1
Привет из прошлого
Сегодня пришла СМС с примерно следующим текстом (обезличил, на всякий):
Это сообщение никак не связано с моей актуальной профессиональной деятельностью, и никак не связано с моей работой ни в прошлой компании, ни в позапрошлой… Мне пришлось немало напрячь ответственные за воспоминания извилины, чтобы понять, откуда сия инфа вообще могла прилететь.
Всё указало на компанию, с которой я был в отношениях лет пять назад. Стало интересно, что ещё там доступно человеку с улицы. Нашёл у себя в Telegram завалявшийся с тех времён чатик с ботом, который выдавал список открытых инцидентов и статус по ним: тогда было очень удобно, если вдруг ты не в офисе, а случилось всякое. Написал...
Работает, однако! Такое вот сайберсесурити
Сегодня пришла СМС с примерно следующим текстом (обезличил, на всякий):
Ход работ по инциденту IM0623714885 от 26.03.2025 13:19 с услугой «Портал поставщиков Zebra». Приоритет «Высокий»: С 25.03.2025 19:39 для сотрудников Департамента Продаж восстановлена возможность работы с Порталом. Продолжаются мероприятия по восстановлению внешних интеграций. Ожидаемый срок восстановления: 20:00. Дежурный по инцидентам – тов. Горбунков Семён Семёнович.
Это сообщение никак не связано с моей актуальной профессиональной деятельностью, и никак не связано с моей работой ни в прошлой компании, ни в позапрошлой… Мне пришлось немало напрячь ответственные за воспоминания извилины, чтобы понять, откуда сия инфа вообще могла прилететь.
Всё указало на компанию, с которой я был в отношениях лет пять назад. Стало интересно, что ещё там доступно человеку с улицы. Нашёл у себя в Telegram завалявшийся с тех времён чатик с ботом, который выдавал список открытых инцидентов и статус по ним: тогда было очень удобно, если вдруг ты не в офисе, а случилось всякое. Написал...
Работает, однако! Такое вот сайберсесурити
😁9😱6