В этом году я снова начала сотрудничать с Высшей школой бизнеса, в роли академического руководителя программы для CPO, мы запустили первый поток Программы Product Leaders: лидеры цифрового бизнеса в сотрудничестве с GoPractice.

Это не просто академическая программа для CPO, в ней много практического уклона в рамках симулятора и продуктовой мастерской. Она не для всех, для людей с опытом, которые понимают, чего они хотят от своей карьеры в ИТ и роли руководителя.

В ноябре мы запустили первый поток, где слушателей ждет полгода трудного, но увлекательного обучения!

В апреле стартует второй поток!

https://rutube.ru/video/5d4057ca20577cacc42550591773e66b/?r=a

Ну и последнее - я написала книгу «Управление цифровым продуктом: российская практика» вместе с издательством МИФ! На прилавках всей страны зимой 2025 года!

Интригу пока сохраняю, скажу только, что там для тех, кто хочет в одном месте все, что нужно знать, если вы хотите создать цифровой продукт и построить карьеру! Подробности будут дальше в этом канале))

В этот год у меня было много консультаций b2b - стартапов. Я всегда их начинаю с понимания контекста и запроса, а это не обходится без просьбы рассказать о продукте и его дифференциации на рынке.

И тут я слышу почти всегда шаблонное: наш продукт <вставьте сюда название и продуктовую категорию, например CRM> помогает эффективнее использовать время/деньги/людей и достичь желаемых бизнес-результатов.

Дальше слушатель должен выяснить/ответить на вопрос «ну и что?» и "почему ваш продукт должны покупать?" самостоятельно. Но на этот вопрос обычно я слышу: "вот мы как раз думаем над позиционированием!" Если вы заставляйте людей разбираться, если у вас так, вы мой клиент)

Смотрите, это сложная маркетинговая задача. Мы пытаемся понять JTBD таким образом, чтобы получить более убедительные сообщения, чем экономия денег/людей/ и т.д.

Вместо этого первое, что вам нужно знать при создании маркетингового сообщения, это то, к кому вы обращаетесь. Далее говорите о вариантах использования или JTBD-сценариях на языке ЛПР/пользователя.

Быстрый тест: какое из следующих утверждений о целевой аудитории дает вам четкое руководство при создании сообщения?

1. клиенты b2b из отрасли здравоохранения
2. CMO, выбирающие CRM систему для обслуживания пациентов клиники ЭКО со следующей моделью продаж...
3. сотрудники отдела маркетинга

Думаю, что несложно понять, что если вы выбрали пункт 1 и 3 (в подавляющем количестве компаний так и есть!) то у вас (у них) проблема со стратегией, а не с маркетинговыми сообщениями . Когда это происходит, продакт обязан сообщить всем, что целевая аудитория недостаточно сфокусирована. Вернуться к ней, переработать стратегию и найти целевую аудиторию, которая достаточно точно определена, чтобы ее можно было охватить каналами и сообщениями с нормальной экономикой.

После того как вы сфокусировались (исследования провели и нашли), можно написать следующий питч вашего продукта: «Мы решаем проблемы X, Y и Z. Вы сталкивались с ними? О, вы сталкиваетесь с Z, отлично, позвольте мне рассказать о наших клиентах, которые в такой же ситуации столкнулись с проблемой Z и решили ее с помощью <тут вставьте свое решение>».

Вы просили - я сделала. Список самых частых вопросов для диагностики и создания продуктовой стратегии:
https://goo.su/74sUQ5Y

Остался вопрос: как правильно на них ответить для вашего бизнеса?

Это мы будем разбирать на нашем интенсиве в феврале.


Тем временем у нас рекорд, за два дня у нас сформировалась группы для обучения!

Сегодня вы можете принять участие по ранней цене -> https://strategicmove.education

Вчера на занятии мне задали интересный вопрос:
Какие фичи из известных продуктов были стратегически значимыми и стали настолько успешными, что конкуренты начали их копировать?
Вот мой список:

1. Facebook: лента новостей (News Feed) с рекомендациями
Стала основой взаимодействия пользователя с платформой. Она удерживает внимание, обеспечивая алгоритм персонализации и встроенную рекламу. Стали копировать все соц.сети. Кстати многие спорят, привела ли она к успеху с тз долгосрочного удержания, потому что Facebook ИМХО стал мусоркой контента, отказавшись от Friends - стратегии.

2. Instagram и Tik Tok: истории (Stories)
Изменили способ потребления контента (выход в новый сегмент). Обеспечили демократизацию контента, позволяя стать любому ролику вирусным.

3. One-Click Buy или покупка в 1 клик
Появилась на Amazon, была скопирована всем ecommerce.
Фича убрала все барьеры на пути к покупке, что увеличило количество импульсивных покупок.

4. Рекомендации и автовоспроизведение (Auto-Play)
Появилась у Netflix, создала "залипательный" эффект и стимулировала пользователей смотреть больше.

5. Airbnb - двусторонняя система отзывов (от гостя и хозяина) Построила доверие внутри экосистемы и сетевой эффект. Скопирована всеми платформами с рисками человеческого фактора.

6. Pinterest: бесконечная прокрутка (Infinite Scroll)
Бесконечная лента для того, чтобы "тупить в соцсетях")) Скопировано всеми, даже e-commerce платформами.

7. Uber: геолокация в реальном времени
Комментарии излишни)

А теперь вопрос: нужно ли конкурентам копировать эти фичи?

Есть несколько контрпримеров.
- Те, кто копировал Stories позже (например, LinkedIn), не добились значительного успеха, потому что аудитория не восприняла фичу. Пользователи B2B-сегмента не проявили к ним интереса, потому что ожидали профессионального контента, а не временных постов.

- Facebook несколько раз копировал функционал TikTok, но не смог увлечь новое поколение, потому что игнорировал корневую проблему — старение своей аудитории.

Что важно учитывать при копировании?
Ваши пользователи должны понимать, зачем эта фича нужна и как она улучшает их опыт. А вы должны понимать, как фича влияет на ключевые показатели вашего продукта (активация, удержание, вовлеченность, доход), усиливает вашу уникальность, а не делать продукт копией конкурента.

"Чтобы что?" или плюсы от того, если вы будете единственным в переговорке, кто знает контекст

Представим, что продакт приносит данные по ключевым метрикам мобильного приложения за последний месяц и говорит что-то типа:

«DAU/MAU составляет 40%.»

Это полезное обобщение данных, но… А что дальше? Это хороший показатель или плохой? Это выше или ниже наших ожиданий? Что это значит для бизнеса?

Мне иногда кажется, что культура дашбордов сыграла с нами злую шутку: мы перестали видеть взаимосвязи и причины, то есть лишились контекста.

Сравним:

«DAU/MAU составляет 40%. Это тревожный знак, потому что наш целевой — 50%. Мы предполагаем две причины снижения: (1) .. и (2) ... Если мы не решим эти проблемы, это приведет к ...

Чтобы исправить ситуацию, мы предлагаем:
- Пересмотреть стратегию push-уведомлений с акцентом на персонализацию (ожидаем рост CTR на 3% за 2 месяца).
- Упростить онбординг для новых пользователей, включая геймификацию и интерактивные подсказки (ожидаем снижение Churn Rate новых до 20%)"

То, что работает всегда для того, чтобы вас заметило руководство: вы знаете контекст!
- Поэтому ваш руководитель тащит вас на встречи со своим руководителем
- Поэтому вас считают незаменимым сотрудником
- Поэтому вам можно доверять

Несколько советов, как научиться понимать контекст:

- Фокусируйтесь на значимости.
Не просто говорите о проблеме — объясняйте, почему это важно для бизнеса.

- Всегда старайтесь узнать цифры и факты. Это добавляет доверия и веса вашим словам.

- Обозначьте риски, если ничего не будет сделано.

- Предлагайте конкретные действия.

И самое часто забываемое: если вы чего-то не знаете, о чем вас спрашивают, не придумывайте. Скажите: «Я не знаю». А потом выясните.

Друзья, я решила инвестировать часть времени в формат сторис - минутные ролики о продукте и стратегии:

https://www.tgoop.com/strategic_move/s/89

Прошу вас сделать буст, кому интересно послушать:

https://www.tgoop.com/boost/strategic_move

Почему не удалось защитить продуктовую стратегию и повлиять на решение сторон?

Ниже я приведу ключевые причины:
1. Слишком много слов, из-за чего теряется ключевой смысл.
Когда сообщение становится слишком длинным или расплывчатым, главный пункт может остаться незамеченным. Стратегия - это часто 1 Pager

2. Отсутствие твердого собственного мнения (нормальной проработки идей)
Если человек сам не уверен в своей позиции, его трудно будет поддержать.

3. Фокус только на своих целях вместо понимания целей других.
Эмпатия играет ключевую роль. Понимание мотивации и целей присутствующих помогает строить диалог.

4. Несогласие без предложений альтернатив.
Критика без конструктивных идей и аргументов воспринимается как нытье и не добавляет ценности. Если команда не подготовила ответы на потенциальные вопросы и возражения, защита превращается в импровизацию, что подрывает доверие.

5. Зацикленность на мелочах, упущение ключевой идеи.
300 пунктов бэклога без приоритизации ключевых возможностей, перегруженность данными, метриками или второстепенными аспектами может увести внимание от ключевых идей. Важно выделить самое важное, а не утопать в операционной информации.

6. Долгая подготовка контраргументов, упущение момента для обратной связи.
Вам сказали переделать или добавить что-то, вы ушли на полгода в никуда. Иногда важнее вовремя донести мысль, чем оттачивать ее до совершенства.

7. Недооценка значимости собственного мнения.
Когда человек считает, что его мнение не важно, он лишает себя возможности повлиять на ситуацию. Это когда вы становитесь yes man-ом.

8. Нечеткая связь между стратегией и целями бизнеса
Если не показать, как стратегия поддерживает бизнес-цели (рост, доход, удержание клиентов и т.д.), она выглядит абстрактной. Люди должны видеть, как стратегия помогает бизнесу выигрывать.

9. Нет чёткого плана действий
Если стратегия заканчивается словами «потенциальный рост» или «возможные шаги», это создает ощущение неопределенности. Необходимо показать конкретный roadmap: что, когда и как будет реализовано.

На интенсиве по разработке продуктовой стратегии мы будем разбирать, как создать понятную и убедительную историю вокруг вашей стратегии -> strategicmove.education
До конца январский праздников со скидкой 15%.

Типичный вопрос:
как в команде внедрить стратегическое мышление?

Знакомая ситуация: команда тонет в операционке, разговоры о бизнес-моделях, целях или связях инициатив с общей стратегией заканчиваются неубедительными ответами. Коллеги соглашаются со всем, что говорит руководство, избегают защищать свои идеи и теряют связь с "большой картиной".

Это не просто проблема коммуникации — это сигнал, что стратегическое мышление не стало частью культуры команды. Как это исправить? Несколько лайфхаков:


1. Спросите команду:

- Что для нас значит успех?
- Как мы поймем, что достигли успеха?
Общее понимание цели объединяет команду и помогает сконцентрироваться на результате. Зафиксируйте однозначное определение успеха и связь с бизнес-метрикой.

2. Ответьте на вопросы по ссылке.

Легко, правда? К сожалению, стремясь к «управленческой нирване», мы спотыкаемся и падаем. Каждый вопрос открывает новый список подзадач. Например, «Как мы будем зарабатывать?»
Вам нужно изучить бизнес-модели, ценообразование, затраты, маржинальность и многое другое.

Исключительный продукт — только начало. На самом деле ваш объект управления - бизнес-модель.

Начните с обучения. На корпоративных интенсивах мы прорабатываем:
- что такое бизнес-модель ВАШЕГО ПРОДУКТА и как она работает.
- разбираем примеры ВАШЕГО ПРОДУКТА И КОМПАНИИ
- показываем и проговариваем, как каждая инициатива связана с общей стратегией компании.

Как понять, что происходит с твоим бизнесом?

Часто когда люди говорят о метриках, они перечисляют список ключевых показателей. Как делать более системно?

Объект нашего управления - бизнес-модель. Нам нужно как-то структурировать ее диагностику и анализ ограничений/возможностей. И это не задача одной метрики (кто бы что ни говорил про North Star).

Есть несколько ключевых разрезов аналитики, по которым можно понять, что происходит с бизнесом. Итак, существует 5 основных срезов аналитики.

1. Понимаем, как формируется доход - > разложение выручки на составляющие
В большинстве презентаций такие показатели как выручка представлена в виде графика с динамикой роста. То есть вы получаете агрегированную сводку за определенный период времени.

Вам нужно понять, как складывается ваш доход, по минимуму:
- Выручка от новых клиентов (New Customer Revenue, NCR).
- Выручка от существующих клиентов (Existing Customer Revenue, ECR).
Вопросы для анализа:
Какую долю дохода приносит каждый сегмент клиентов?
Есть ли устойчивый тренд роста/спада в каждом сегменте?

2. Понимаем состояние клиентской базы -> когортный анализ удержания
Когорты удержания позволяют понять историю и состояние определенной группы клиентов в долгосрочной перспективе и дают основу для сравнения когорт клиентов. Почему важен: помогает выявить, как группы клиентов (когорты) ведут себя со временем.

- Retention Rate: процент клиентов, которые продолжают пользоваться продуктом через заданные интервалы времени.
- Lifetime Value (LTV): сколько дохода приносит когорта за весь срок жизни.

Сравните когорты по времени привлечения.
Добавьте анализ по каналам привлечения (например, когорта клиентов, привлеченных через рекламу против органического трафика).

3. Моделируем структуру для привлечения клиентов -> воронка
Первым и самым важным этапом в построении воронки является определение всех исчерпывающих ее шагов и конверсии между ними:
- Конверсии между этапами (Conversion Rates).
- Стоимость привлечения клиента (CAC).

До сих пор все, что мы показывали, указывает на доход — от того, как вы привлекаете клиента, до того, как он удерживается. Но мы также должны понимать использование продукта. Использование может быть одним из лучших предсказателей будущего оттока.

4. Взаимодействие с продуктом и его активация -> DAU, MAU
Это так называемые метрики активности и использования (ценности). Тут важно определить, что такое активный клиент и в какой временной промежуток считаем.
- Определение активации: что считается "активным" использованием (например, выполнение ключевого действия).
- Сегментация по поведению: какие функции используют клиенты чаще всего?

5. Юнит-экономика - > показывает эффективность масштабирования бизнес-модели.

Отдельно про сегментацию клиентов:
если вы продаете продукт, который охватывает разных покупателей, типы бизнеса или размер компании, очень важно понимать свой бизнес по этим сегментам и каналам. Сегментация — это скорее призма, которую можно применить ко всем отчетам и анализам, приведенным выше.

Каждый из перечисленных срезов аналитики не существует в изоляции. Важно объединить их в единую систему диагностики бизнеса.

Друзья,

2024 год стал для меня временем перемен, роста и переосмысления подходов. В наступающем 2025-м я хочу пожелать вам успеха, развития и вдохновения на пути к вашим целям.

Для продакт-менеджеров, лидеров и всех, кто стремится к успеху, 2025 год - идеальное время учиться, меняться и расти.

Помните, лучшие инвестиции — это инвестиции в себя.

Я благодарю всех, кто был со мной на протяжении этого года. Ваши отзывы, поддержка и стремление расти мотивируют меня становиться лучше.

Пусть 2025 принесет вам только лучшее — счастье, уверенность, развитие и успех.

С наступающим 2025 годом!