Всех с добрым понедельничным утром! Вы ждали ответов на вопрос?
✒️ Получите, распишитесь . Вот вопрос:

Есть такая практика, когда коммуникации не совсем прозрачные, когда бизнес ставит излишне амбициозные задачи и сроки на их исполнение по принципу "если команда достигла амбициозной цели, значит цель была поставлена недостаточно амбициозная". Так вот, вопрос: как в таких условиях транслировать такую политику внутрь команды так, чтобы команда в ужасе не разбежалась по итогу, ведь с их точки зрения это может выглядеть как чудовищно огромная задача с невыполнимыми сроками.

Витя Корейша
С бесконечными ресурсами, можно получить любые, сколь угодно амбициозные, результаты. Но выставляя команде цели «по верхней планке», скорее всего, ваш руководитель пытается заставить вас получать больше эффективности, то есть получать больше из тех же ресурсов. У такого подхода есть своя цена: можно получить бОльшую эффективность, за счет будущих периодов, например. Но, как правило, пути оптимизации внутри тоже есть. И я бы начал с того, что обсудил с вашим руководителем подробнее чего он хочет и как видит картину на конец периода. Что допустимо положить на «алтарь эффективности», а что нет.

Что транслировать в команду? Я стараюсь для каждого уровня делать соответствующий уровень декомпозиции: тимлиду тимлидов транслировать верхнеуровневые показатели, а джуну конкретные таски. Обозначать некоторые уровни достижения цели. От «плана минимум», не добраться до которого означает абсолютный провал. До «идеального варианта», в котором героя ждут фанфары и горы плюшек. Нормально, если вам самому кажется, что последнее почти не достижимо. На то вы и поручаете это профессионалу, чтобы он изобрел решение. При этом, важно следить за способом достижения и не давать, например, уработаться и выгореть.

Женя Антонов
Ну вы знаете, я простачок и выступаю за понятность и открытость. Точно не хотелось бы вешать лапшу на уши своей команде и иметь плохую сделку с совестью.
Поэтому сначала я предлагаю обсудить с бизнесом эту ситуацию. Какой у этого всего контекст снаружи, а какой вы видите контекст и состояние дел и команды внутри.

Если окажется, что неважно состояние коровы, и принято решение в любом случае больше доить и меньше кормить, то корововладелец должен быть оповещен, что и животина долго так не протянет, и молокопроизводство в средне- и долгосрочной перспективе приостановится, и пастух покинет эту лужайку.

А если есть понятные аргументы, типа «надо выходить на окупаемость, пока с финансами не начались серьезные проблемы», или «многократно было такое, что команда сильно перезакладывалась по времени, а теперь хочется ужать этот буфер», то не стремно так и сказать команде. Да в целом бизнес-то и сам, порой, так делает, особенно небольшой, где у него работают люди, а не человеческие ресурсы.

А еще нужно обсудить скоуп и приоритет этих «амбициозных» целей. Возможно, можно перестать сейчас делать что-то, что высвободит время для этих желаемых подвигов. Иной раз обсуждением приоритетов, целей и емкости команды, можно избежать впихивания невпихуемого.

Настя Абрашитова
Здесь хотелось бы понять ответ на вопрос "зачем?". Они так делают, чтобы что? Что будет, если эти суперцели не выполнить? И на какие результаты они рассчитывают на самом деле?

Я бы попробовала с начальством это проговорить. Попытаться их понять. И исходя из того, что они ответят, например попытаться уйти к целям, которые можно «не выполнить, выполнить, перевыполнить и сильно перевыполнить». Желательно, конечно, чтобы за этим еще стояло какое-то потенциальное поощрение.

Но в этой истории есть важный пререквизит: нужно честно присмотреться к себе и своей команде. Зачастую начальство просит 120, чтобы получить 100, не потому, что они головой поехали. Зачастую они это делают потому, что если попросить 100, вы выдадите 80, если 80 — 60. Хорошо, если это не так. Если же нет, нужно учиться, обещая 100, делать 100. А получая требование на 120, обещать гарантированно только 100 и делать не менее 100.