Привет!
У нас поприбавилось новых подписчиков, поэтому мы, во-первых, хотим дать ссылку на пост, где мы рассказываем, кто мы такие https://www.tgoop.com/teamleadsBar/9

А во-вторых, мы хотели бы получше узнать вас, наших дорогих подписчиков, чтобы лучше ориентироваться, на какие темы вам будет интересен и полезен наш контент. Давайте знакомиться!

Профессиональное развитие – опция или необходимость?

Сегодня в нашем баре зашла тема про профессиональное развитие. В ИТ вокруг этого много споров: обязательно или нет, самому или с помощью руководителя, выгодно компании или нет и т. п.

Мы много учились и учимся сами. Делаем посильный вклад в развитие команд. Подсаживайтесь к нам за столик, где мы это всё обсуждаем и делимся своими историями!


🍻 Надо ли постоянно развиваться?
🍻 Рост и развитие – это неравномерный процесс.
🍻 Надо ли пушить к развитию?
🍻 Как мотивировать к развитию?
🍻 Примеры, когда развитие не нужно и даже вредно.
🍻 Как помочь человеку выбрать направление для развития?
🍻 Как завернуть обучение и развитие в процессы?
🍻 О пользе или бесполезности книг для обучения.
🍻 Синдром самозванца в обучении.
🍻 Общественное давление и культ обучения.
🍻 Немного про конференции.

🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts, VK и других платформах по ссылке https://3teamlead.mave.digital/ep-5

🏃‍♂️🏃‍♂️ Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!

Собираем вопросы, просьбы, жалобы, предложения, темы для выпусков!

Всем привет!

Мы планируем разнообразить наши выпуски дополнительными активностями. Задумали собирать ваши вопросы и отвечать на них в конце выпусков. Или соберем отдельный выпуск, состоящий из менеджерских кейсов, которые было бы интересно обсудить онлайн. Или дополним наш бэклог темами, которые вас интересуют.

А может, что-то и еще придумаем. А пока нам нужны ваши вопросы/кейсы/темы, чтобы мы посмотрели, насколько вообще эти идеи работоспособны.

Написать можно в анонимную форму
Кто написал – тому лаечка❤️

Нетворкинг необходим или переоценен?

Мы очень часто встречаем довольно противоположные мнения про нетворкинг. Кто-то говорит, что развитие сети своих социальных связей – нужный и важный процесс. А кто-то говорит, что пора уже перестать языком чесать и пойти работу работать 🙂

В этом выпуске вы узнаете:
⁃ Да кто такой этот ваш нетворкинг.
⁃ Какие цели у нетворкинга и есть ли они вообще.
⁃ Акулы нетворкинга и где они обитают.
⁃ Как подкаст возник благодаря нетворкингу.
⁃ Чем полезно пообщаться с людьми за рамками своей компании и команды.
⁃ Общение в чатике vs раз на раз.
⁃ Какой нетворкинг уместен, а какой нет.
⁃ Деловые обеды, ужины и пищевые привычки Виктора. Стратегия пищевых переговоров.
⁃ Нетворкинг в бане. Как стать CTO.
⁃ Создание и поддержание сети контактов.
⁃ Помогает ли нетворкинг нанимать или находить работу.
⁃ Стоит ли записывать информацию о людях.
⁃ Сталкерят ли Анастасию.
⁃ Память начинает серьезно подводить ведущих.
⁃ Нетворкинг через D&D и курилку.
⁃ Кринж на random coffee.


Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts, VK и других платформах по ссылке https://3teamlead.mave.digital/ep-8

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!

Есть ли вопросики к авторам?

Дорогие слушатели!

У нас намечается кое-что необычное для этого подкаста.

Мы готовим специальный видео-выпуск, где мы наконец-то соберемся в одном городе, в одной студии, за одним столом и сможем ответить на ваши вопросы. 🎙️

Захотелось не только раскрыть какую-нибудь очередную тимлидскую тему, но и нас самих.

Хотите узнать что-то необычное про авторов подкаста? Может быть, у вас есть забавные или неожиданные вопросы? Оставляйте свои вопросы в комментариях или отправляйте нам в личные сообщения.

Мы с нетерпением ждем ваших вопросов и уже готовимся к записи.

Давайте сделаем этот выпуск вместе! 🤝

Нас призвали к ответу

К нам поступило столько много вопросов, что мы не успели ответить на все в нашем видео-выпуске (который сейчас монтируем). Поэтому мы продолжим тут в формате постов.

Сегодняшний вопрос:
«И ещё из наболевшего - почему, на ваш взгляд, при росте компании от стартапа к чему-то сколь-нибудь большому в них всё больше становится квадратно-гнездового, а предыдущий опыт нанимаемых людей просто не нужен - компании теряют гибкость и адаптацию к меняющимся обстоятельствам (для чего собственно и нужна новая кровь в противовес “старым солдатам”)?»

Настя Абрашитова

С ростом масштаба компании появляются специфические проблемы:

1) Управляемость. Представь себе, что у тебя в компании 20 человек. Ты, как руководитель такой компании, скорее всего, хорошо лично знаешь каждого, время от времени с каждым встречаешься, индивидуально управляешь их ростом и вознаграждением, представляешь себе их текущие задачи и цели. А теперь представь, что у тебя, например, 100 человек. Чтобы встретиться с каждым хотя бы на полчаса в месяц, тебе нужно 50 рабочих часов. Ты не можешь себе такого позволить. И вот ты уже знаешь их по именам, в лицо и по отзывам их руководителей, но не поддерживаешь личный контакт. Значит, тебе нужна какая-то стандартизация того, как работают руководители под тобой. Появляются должности, зарплатные вилки, стандарты, карьерные треки. А ещё ты не знаешь, чем каждый из них сейчас занимается, а управлять происходящим надо. Значит, появляется какая-то иерархия целей, проекты и стандарты отчётности по ним, чтобы снизу вверх информация агрегировалась и уходила на следующий уровень. И вот у тебя уже стандартные процессы. И всё стремительно становится квадратно-гнездовым, как ты говоришь.

2) Возможность экономии на масштабе. Приведу пример из технической области. Вот вы раньше писали три приложения, а может быть, даже одно. Ну писали и писали. А теперь вы пишете тридцать. Уже хочется завести какие-то общие библиотеки, чтобы не писать по тридцать раз одно и то же. А значит, вы внедряете общий технический стек и техническую культуру. Потом сразу хочется обобщить инфраструктуру, чтобы не каждая команда покупала отдельные мощности и администрировала свои пайплайны от CI/CD до прода, а общие мощности делились и переиспользовались, мантейнеры были выделенными и обладали глубокими релевантными навыками. Так же и с другими процессами, не только техническими. Хочется экономить, стандартизировать и повышать качество за счёт объединения HR, рекрутмента, комплаенса, документации и других экспертиз. И тут тоже всё окончательно становится квадратно-гнездовым. 🙂

3) Момент инерции, или требования устойчивости. Когда ты маленький и легкий, ты можешь развернуться очень легко. Когда ты большой и тяжёлый, делать это нужно медленно и аккуратно. У стартапа, в принципе, цель — бежать быстро, адаптироваться к новым вводным, пытаться добежать туда, куда ещё не добрались конкуренты. Там гибкость — главное качество. Большая компания не может себе позволить постоянно метаться от одного к другому — это дорого и сложно. Кроме того, у неё уже накоплено много ценности, которую важно не растерять. Появляются требования к долговременной устойчивости, к тому, чтобы не сделать завтра хуже, чем сегодня, не потерять и развивать накопленное.

Значит ли это, что в маленьких и больших компаниях работают разные люди? Не совсем. От руководства таких компаний действительно требуется совсем разное. СТО стартапа и СТО большой компании — это просто разные профессии. Они решают разные задачи, обладают разными навыками и даже, скорее всего, совсем разными личными качествами. А вот инженер обычно может работать и там, и тут. Да, кому-то могут быть не по душе бешеные темпы стартапа, высокий риск и постоянные смены задач и целей. Таким людям может быть лучше в большой компании. А кому-то, наоборот, хочется огромного влияния и разнообразия, не хочется ощущать себя маленькой деталькой огромной машины. Таким людям больше подходят стартапы. Но большинство инженеров всё-таки успешно адаптируется к разным условиям, как мне кажется.

Витя Корейша

Стартапу выгодно быть быстрым и инженерно-эффективным в каждой задаче. Стартапу не сложно затащить к себе новую бд, фреймворк, подход.

В крупной компании, начинают играть бОльшее значение другие процессы. Выбор технологии – это не только её эффективность, но и, например, стоимость специалистов на рынке.

Есть сотня паттернов, как можно использовать, например, кафку. В маленькой компании нормально, если вы в одном процессе используете топики, как etl-паттерн, в другом, как буфер, в третьем, как общую шину, а в четвёртом, вообще, как очередь. Но на масштабе возникают проблемы утилизации и эффективности. А ещё всегда найдутся коллеги, которые делают что-то по принципу карго-культа. В итоге, какие-то паттерны вы разрешаете и делаете для них удобную обвязку. А какие-то запрещаете, т.к. они, с завидной регулярностью, приводят к проблемам.

Выгодно, когда такую обвязку делает одна команда. И когда они разрешают использовать только так, а не иначе, число инцидентов в этой зоне снижается.

Многие привыкли расти профессионально за счёт того, что делают свою экспертизу шире. Но можно искать развитие в зоне своего профиля. Воспринимайте ограничения как вызов.

Искусство инженера не только в том, чтобы сделать самое эффективное решение из возможных. Создать этакий болид формулы 1. Но не менее крут тот инженер, кто придумал как сделать массовый автомобиль – он не ломается, экономически эффективен, ещё и выполняет законодательства десятка стран по экологии.

Женя Антонов

В данном вопросе имеется некая пресуппозиция, утверждающая, что оно действительно всегда так. С одной стороны, я даже понимаю откуда такое утверждение берется, я при таких процессах присутствовал пару раз и видел еще несколько раз на консалтинге со стороны.

С другой стороны мы же не ситхи, чтобы возводить всё в абсолют 🙂 Бывает и иначе.
Но соглашусь, что в большинстве случаев и правда по мере роста компания покрывается процессами, регламентами и крепкой, но не гибкой броней, которая защищает от массовости ошибок. На мой взгляд, это вполне естественное явление.

В стартапе из 10 человек вы можете договориться, чтобы все нормально делали и нормально было, а потом люди будут делать нормально и гибко, где-то на пользу отступая от изначальных договоренностей.
А вот когда в вас уже 1000 человек там будет и много сознательных товарищей, и пучок несознательных, которых, если не регламентировать, может понести совсем не туда. И чем больше людей, тем больше начинает случаться этот человеческий фактор. Поэтому часто чешут под одну гребенку, чтобы в среднем было всё хорошо.

А вот если вам удалось в крупной компании найти островок гибкости, то держитесь за него, это дорогого стоит 🙂

Насчет невостребованности предыдущего опыта я не соглашусь. Ну взять хотя бы мой пример. Год назад пришел в крупную компанию и мой менеджерский опыт был так же нужен, как и на прошлом месте. Да, своя технологическая и орг. специфика есть, в которую надо встроиться, но мой опыт и мои идеи оказались востребованы, судя по результатам уже двух пройденных полугодовых ревью и отзывов коллег.

Балансируем на грани

Сегодня понедельник, отличный день, чтобы ответить не на один, а сразу на два очень похожих вопроса о том, как у каждого из нас выстроен баланс между личной и рабочей жизнью, как мы справляемся со стрессом и где находим время на дополнительные проекты.

Настя Абрашитова
1. Я не работаю по выходным.Совсем. Даже если надо, не могу себя заставить. Выходные — это мое личное время.
2. Я работаю по будням. Много. Могу весь день работать. В идеале чтобы ко мне никто не лез до самого вечера, но так не получается, конечно. Поэтому бывает интересный фьюжн типа писать стратегию отдела на 2 года в раздевалке детского футбольного клуба.
3. Я стараюсь делегировать всю бытовуху. Убирает клинер. Возит такси меня и школьный автобус ребенка. Продукты и товары едут из онлайна. Еду готовлю простую. Я умею и люблю готовить, но жалко времени. В Москве я просто заказывала готовую еду, но в Белграде с этим посложнее.
4. В отпуске я отдыхаю так, что забываю даже какой у нас этаж в офисе, не говоря уж о планах и договоренностях. Полностью вайпаюсь. Всех бесит 😀

Насчет стресса — на работе я внимательно слежу за собой. Если вижу, что подгораю, сразу бросаюсь исправлять ситуацию, ищу причины, сбавляю нагрузку, привлекаю внимание руководителя. Это помогает быстро выправить ситуацию.

Насчет дополнительных проектов — я не делаю таких, что мне не по кайфу, так что это, считайте, хобби. На него время тратить приятно, даже если не всегда легко выкроить. Ну а если я не выкрою, за мной бдительный Женя придет.

Женя Антонов
Как мне удается сохранить баланс жизни и работы, имея фултайм работу, периодический консалтинг, телеграм-канал, два подкаста, учебу на 9 месяцев, доклады на конференциях, членство в ПК самих этих конференций регулярные тренировки и капитальный ремонт в квартире?

Да, собственно говоря, никак. Ну или, если мягче и объективнее, то ответ будет «с трудом».

Никаких волшебных историй как можно на себя взвалить гору забот, всё успевать, и радоваться лучикам восходящего солнца, попивая клубничный смузи у меня нет.

На мой взгляд, можно было бы больше уделять времени в life, если на стороне work делать многое спустя рукава, но я так не люблю и не хочу. Поэтому приходится обмазаться тайм менеджментом, списком дел, календарем, напоминалками, планированием сильно наперед и уплотнением графика.

Мало что хорошее в жизни дается без труда, так что тружусь, как и положено.

Тем не менее стараюсь совсем уж соки все из себя не выжимать. Сплю 8 часов, физкультурой здоровье поддерживаю, с женой то на концерт какой схожу, то на выставку, книжицу художественную почитаю, или в компуктер поиграю. Но опять же, всё обмазано планированием и календарями.
Ну и жена очень сильно помогает во многих делах, за что ей огромная благодарность.

Витя Корейша
Мой путь – не разделять жизнь на «работу» и «личную». Везде есть то, что меня драйвит, а есть то, что просто нужно делать, даже если не хочется.

Если от чего-то мне совсем уж плохо, то я не буду это терпеть. Разово – возможно, в системе – нет. Для меня нет деления на рабочее и не рабочее время. И я не чувствую какой-либо долговременной усталости. Могу придти домой задолбавшись и сразу уткнуться в подушку. Но, пока я вижу цели, это не превращается в перманентную хтонь.

Как выбирать приоритеты? Поспать сейчас или сесть готовить стратегию; остаться на обсуждении проекта или поехать играть в MTG; выпить кофе или поразгрибать тредики в мессенджере. Это сложно только в моменте. Если сесть и спланировать заранее, то всё приоритеты, обычно, становятся понятны. Для срочного, у меня есть правила. Например, еженедельный слот всегда важнее разового, инцидент важнее еженедельного, звонок жены важнее инцидента.

Стараюсь всегда планировать календарно. Не «написать пост до понедельника», а «написать в воскресенье после этого и того». Не «готовить отчёт каждую неделю», а «писать в понедельник 8:30-9:00».

Немножко рефлексии

Сегодня в нашем Q&A вопрос не ко всем сразу, а точечно к Насте Абрашитовой: "Какие впечатления у Насти остались от ЛК и могла бы она сейчас представить себя по-прежнему там (с учётом возможного роста, конечно)?". Ей и предоставим слово.

В моей карьере было три главных правильных решения: прийти в ЛК, стать тимлидом и перейти в Яндекс 🙂

Лаборатория была моей первой крупной компанией. Просто мечтой по сравнению с предыдущими местами работы. Я помню, как я ехала на первое собеседование в шикарном лифте в тогда еще совсем новеньком офисе на Ленинградском проспекте, и он был настолько прекрасен, а люди вокруг выглядели настолько классными, что я вдруг ощутила невероятное желание там работать. Я нашла там ровно то, что искала - интересную мне область, тесно связанную с пользовательским опытом и удобством, продукт, приносящий пользу миллионам людей, а также классную и дружную команду. Я провела там много по большей части счастливых лет и выросла сначала из мидла в ведущего разработчика и техлида, а потом в опытного тимлида, а еще открыла в себе внезапную любовь к разработке инфраструктуры. За это во многом можно сказать спасибо двум замечательным руководителям — Саше Рахманову и Игорю Арестову. И еще куче людей вокруг.

С другой стороны, мне не очень резонирует управленческая культура в ЛК. Я думаю, она во многом проистекает из того, как там построена (или по крайней мере была построена 4 года назад) система распределения бенефитов. Распределение бенефитов непосредственно в каждом узле управленческой иерархии сподвигает руководителей к авторитарности, а еще его следствием становится своеобразная дилемма узника, приводящая к очень высокой конкуренции пиров между собой, что мешает их конструктивному сотрудничеству и взаимопомощи. Где-то это преодолевается усилием руководителей на местах, а где-то нет.

Так что если бы я осталась в ЛК, я "выросла" бы совсем другим руководителем и человеком, тут нет сослагательного наклонения. Это не означает, что я туда никогда и ни за что не вернусь. Но только если когда-нибудь дорасту до таких позиций, где у меня будет реальная возможность эту систему и культуру менять. Скорее всего, до такого я никогда не "дорасту" 🙂 Да и живу я сейчас не в России.

Доклады vs реальность

Мы продолжаем отвечать на вопросы, которые вы нам задаете. Пишите в комментарии новые 🙂

Сегодня пытливый слушатель спрашивает: “Расскажите, как, по вашему мнению, получается так, что представители компаний (бигтеха или кого угодно) на конференциях рассказывают красивые истории, а в жизни внутри у них всё оказывается совсем не так и в общем-то "как у всех, человеческий фактор и вот это всё”? (шутка если что)”

Женя Антонов
Для меня это очень важная тема. С одной стороны, я понимаю, что каждый хочет показать красивую сторону, выставить себя в лучшем свете, позаниматься пиаром и маркетингом. Но для меня всегда было очень важно, чтобы в моем контенте (канале, подкастах, докладах, интервью, статьях) слова не расходились с реальностью.

Мне бы очень не хотелось, чтобы я на словах рассказывал одно, а потом люди со мной начинают дела делать, а я там кое-кто простой совсем всё не так исполняю. Мне кажется, что это элементарная порядочность и сохранность приличной репутации.

Наверное, поэтому в моих рассказах частенько бывают жизненные истории без прикрас, которые звучат грустно или дико, но люди откликаются словами «блин, жиза вообще, со мной тоже что-то похожее было».

А вообще вопрошающего я понимаю. Оно и правда часто так бывает. Однажды я был на митапе про бирюзовые команды, и там докладчик рассказывал, как это классно и круто они у себя так сделали. А спустя полчаса в кулуарах честно говорил, что и правда человеческий фактор и не так всё гладко. Странное получилось впечатление. Вроде человек хотел порекламировать себя и компанию, а вроде как и утопил немного🙂

Витя Корейша
Когда мы слышим о каком-то интересном трюке, то сразу додумываем, что все вокруг такое же сложное и классное. Если человек из компании с громким именем со сцены рассказывает о каком-то процессе, то часто мы додумываем, что остальные процессы как минимум, не хуже. И за такими «додумками» неминуемо следует разочарование, когда какие-то изьяны и проблемы мы находим.

Но я предположу, что вопрос не об этом, а о том, что в докладах что-то умалчивается, что-то подается «под правильным соусом», а где-то и откровенный подлог проскакивает. Почему так бывает? Да потому, что все мы хотим выглядеть лучше, чем мы есть на самом деле. Иногда это осознанное желание, но чаще нет. Кроме последнего, остальное я не порицаю.

Интереснее обсудить, как все это слушать, раз «везде обман». Я предлагаю пытаться из любого доклада выделить для себя:
- Проблемы. Иногда сам факт, что вам подсветили какую-то проблему, и есть основная польза доклада.
- Ошибки. Что шло не так при попытке решения проблемы. Какие сопутствующие риски есть. На что обратить внимание.
- Ноу-хау. Что нового я для себя услышал, о чем раньше не подозревал. Обычно это что-то относительно мелкое, но важное.
- С кем поговорить. И это не всегда спикер. Могут быть его коллеги, известные деятели, книги и их авторы, другие источники.