Не отпускает нас тема сокращений. На этот раз VK.
Время уже вечернее, так что напишу кратко. Вот какие вводные у нас имеются:
1. Сократили (оптимизировали) людей из Юлы, Маруси, рекламной сети.
Первые два продукта провальные. Авито и Алиса злорадно хихикают. Рекламная сеть - ну и что, не всю же уволили. В Яндексе был не один исход из РСЯ.
2. Олды помнят, что в Мэйлрушечке (да и в Яндексе со Сбером – чего уж греха таить) самое ценное - ставка, хедкаунт. Именно за них корпоративные самураи ведут войны и топят целые сервисы.
3. Так же мы знаем, что на острие стратегии VK находятся социальные сервисы: видео, мессенджер, сам Вконтакте. Плюс b2b SaaS (освободившаяся ниша).
Вывод: уволили по большей части низкоэффективных сотрудников (хотя, наверняка, есть и исключения) из не самых приоритетных сервисов, чтобы освободить ставки для сервисов стратегически важных.
Да и 20% штата в масштабах VK звучит как скорее оздоравливающая мера. Без паники, короче 🙂
P.S. Для тех из наших читателей, кто занят наймом: хоть соблазн поискать среди сокращенных и велик – я бы больше как раз смотрел на тех, кого не сократили.
Время уже вечернее, так что напишу кратко. Вот какие вводные у нас имеются:
1. Сократили (оптимизировали) людей из Юлы, Маруси, рекламной сети.
Первые два продукта провальные. Авито и Алиса злорадно хихикают. Рекламная сеть - ну и что, не всю же уволили. В Яндексе был не один исход из РСЯ.
2. Олды помнят, что в Мэйлрушечке (да и в Яндексе со Сбером – чего уж греха таить) самое ценное - ставка, хедкаунт. Именно за них корпоративные самураи ведут войны и топят целые сервисы.
3. Так же мы знаем, что на острие стратегии VK находятся социальные сервисы: видео, мессенджер, сам Вконтакте. Плюс b2b SaaS (освободившаяся ниша).
Вывод: уволили по большей части низкоэффективных сотрудников (хотя, наверняка, есть и исключения) из не самых приоритетных сервисов, чтобы освободить ставки для сервисов стратегически важных.
Да и 20% штата в масштабах VK звучит как скорее оздоравливающая мера. Без паники, короче 🙂
P.S. Для тех из наших читателей, кто занят наймом: хоть соблазн поискать среди сокращенных и велик – я бы больше как раз смотрел на тех, кого не сократили.
- Как запороть коммуникацию с кандидатом?
- Как?
- Мы вам перезвоним
Мой хороший друг-разработчик ищет работу, получает оффер и принмает его. Рекрутер одной из компаний, с которыми общался наш герой, говорит: "подождите, не принимайте оффер мы тоже хотим вас нанять. Нужно только познакомиться с командой".
Они договариваются о созвоне: кандидат + команда. В день звонка от рекрутера приходит сообщение:
"К сожалению, только что пришла новость, что не сможем провести встречу. Руководитель отдела не сможет сегодня подключиться. Без него никак. Я свяжусь с вами в другой день, если вам еще будет актуально("
Последняя фраза обрубает любое жедание продолжать диалог. Рекрутер знает, что кандидат принял оффер. Сам просит подождать. И в коммуникации говорит следующее: мы с вами когда-нибудь свяжемся.
Кандидат пожимает плечами и выходит на новую работу.
- Как?
- Мы вам перезвоним
Мой хороший друг-разработчик ищет работу, получает оффер и принмает его. Рекрутер одной из компаний, с которыми общался наш герой, говорит: "подождите, не принимайте оффер мы тоже хотим вас нанять. Нужно только познакомиться с командой".
Они договариваются о созвоне: кандидат + команда. В день звонка от рекрутера приходит сообщение:
"К сожалению, только что пришла новость, что не сможем провести встречу. Руководитель отдела не сможет сегодня подключиться. Без него никак. Я свяжусь с вами в другой день, если вам еще будет актуально("
Последняя фраза обрубает любое жедание продолжать диалог. Рекрутер знает, что кандидат принял оффер. Сам просит подождать. И в коммуникации говорит следующее: мы с вами когда-нибудь свяжемся.
Кандидат пожимает плечами и выходит на новую работу.
Недавно проводил анализ: что общего у российких компаний, которые провели успешную трансформацию. К ним можно отнести: Сбербанк, Озон, Автоваз, Первая Грузовая Компания.
Делюсь с вами краткими выводами:
1. Во всех случаях происходила смена СЕО. Почти во всех примерах это были люди с финансовым, или экономическим опытом. Во всех случаях это были волевые, жёсткие лидеры с широкими полномочиями на проведение изменений.
2. Следом за СЕО происходила смена всей, или большей части руководителей высшего звена. Принималась стратегия найма “звёзд”. Принималась новая бизнес-стратегия, происходила пересборка бизнес–модели.
3. Деятельность компании дробилась по бизнес-направлениям, или продуктам.
4. Происходил редизайн организационной структуры - она становилась “плоской” и с меньшим количеством звеньев управления.
5. Вводились практики современного финансового управления: расчет юнит-экономики, бюджетирование, контроль.
6. Вводились современные практики управления человеческим капиталом: целеполагание, оценка результативности, фокус на результат и агрессивная система мотивации, практики удержания персонала.
7. В большинстве случаев вводились практики продуктового управления: метрики, матричные команды, гибкая методология.
Подводя итог: если компания оказалась перед необходимостью трансформации – значит текущие методы управления и акционерного контроля уже не сработали. Трансформация может быть успешна лишь тогда, когда меняется команда и соблюдаются все три критически важных параметра:
- Запрос от акционеров на изменения
- Полномочия на проведение изменений
- Ресурсы для проведения изменений
Делюсь с вами краткими выводами:
1. Во всех случаях происходила смена СЕО. Почти во всех примерах это были люди с финансовым, или экономическим опытом. Во всех случаях это были волевые, жёсткие лидеры с широкими полномочиями на проведение изменений.
2. Следом за СЕО происходила смена всей, или большей части руководителей высшего звена. Принималась стратегия найма “звёзд”. Принималась новая бизнес-стратегия, происходила пересборка бизнес–модели.
3. Деятельность компании дробилась по бизнес-направлениям, или продуктам.
4. Происходил редизайн организационной структуры - она становилась “плоской” и с меньшим количеством звеньев управления.
5. Вводились практики современного финансового управления: расчет юнит-экономики, бюджетирование, контроль.
6. Вводились современные практики управления человеческим капиталом: целеполагание, оценка результативности, фокус на результат и агрессивная система мотивации, практики удержания персонала.
7. В большинстве случаев вводились практики продуктового управления: метрики, матричные команды, гибкая методология.
Подводя итог: если компания оказалась перед необходимостью трансформации – значит текущие методы управления и акционерного контроля уже не сработали. Трансформация может быть успешна лишь тогда, когда меняется команда и соблюдаются все три критически важных параметра:
- Запрос от акционеров на изменения
- Полномочия на проведение изменений
- Ресурсы для проведения изменений
Привет!
Съездил и выступил на Кипрском HR Synergy Forum, поделюсь кратко тезисами из понравившихся докладов:
1. Лена Логутова, HRD, =nil; foundation. У ребят сотрудники живут в 24 разных странах.
Разница в культурах существует, она велика и действительно сильно влияет на бизнес.
Как лечить:
а) Принять, что разница есть
б) Проводить тренинги по книге Erin Meyer
в) Не пытаться имитировать чужую культуру
г) Учить сотрудников давать и принимать обратную связь с учетом культурных особенностей
Ссылка на доклад
2. Кира Кузьменко, фаундер, New HR
Главная новость: Кира запускает продукт живой зарплатной аналитики - компании раз в три месяца делятся офферами, которые сделали (роль, гео, деньги) и получают доступ к дашборду с непрерывно обновляющимися данными.
Сам доклад был про найм:
а) Тренд на распределённую работу сохраняется
б) Разработчиков среднего уровня еще как-то можно загнать в офис, а вот экспертов-сеньоров – точно нет.
в) В западных компаниях продолжаются (ставшие уже рутиной) сокращения, а вот найм почти польностью сместился в Индию и Пакистан.
Презентация будет публиковаться здесь
3. Никита Гришин, HR Strategy Lead, Cyber Fund
Как построить систему вознаграждения удалённой команде и не разориться.
а) Зарплата должна быть такой, чтобы она воспринималась сотрудниками справедливой при этом позволяя нанимать людей с рынка.
б) Важно учитывать: разных странах разные не только зарплаты, но и динамика изменений.
в) Имеет смысл делить страны на регионы/кластеры и с помощью анализа разных источников формировать вилки для кластера.
г) Данные можно бесплатно искать на salary.com, levels.fyi и спрашивать на perplexity.ai
Доклад Никиты
Ну а мой доклад был про новый подход к Performance Review - делился успешным опытом разделения процессов премирования и оценки уровня с пересмотром зарплат.
Доклад здесь
Съездил и выступил на Кипрском HR Synergy Forum, поделюсь кратко тезисами из понравившихся докладов:
1. Лена Логутова, HRD, =nil; foundation. У ребят сотрудники живут в 24 разных странах.
Разница в культурах существует, она велика и действительно сильно влияет на бизнес.
Как лечить:
а) Принять, что разница есть
б) Проводить тренинги по книге Erin Meyer
в) Не пытаться имитировать чужую культуру
г) Учить сотрудников давать и принимать обратную связь с учетом культурных особенностей
Ссылка на доклад
2. Кира Кузьменко, фаундер, New HR
Главная новость: Кира запускает продукт живой зарплатной аналитики - компании раз в три месяца делятся офферами, которые сделали (роль, гео, деньги) и получают доступ к дашборду с непрерывно обновляющимися данными.
Сам доклад был про найм:
а) Тренд на распределённую работу сохраняется
б) Разработчиков среднего уровня еще как-то можно загнать в офис, а вот экспертов-сеньоров – точно нет.
в) В западных компаниях продолжаются (ставшие уже рутиной) сокращения, а вот найм почти польностью сместился в Индию и Пакистан.
Презентация будет публиковаться здесь
3. Никита Гришин, HR Strategy Lead, Cyber Fund
Как построить систему вознаграждения удалённой команде и не разориться.
а) Зарплата должна быть такой, чтобы она воспринималась сотрудниками справедливой при этом позволяя нанимать людей с рынка.
б) Важно учитывать: разных странах разные не только зарплаты, но и динамика изменений.
в) Имеет смысл делить страны на регионы/кластеры и с помощью анализа разных источников формировать вилки для кластера.
г) Данные можно бесплатно искать на salary.com, levels.fyi и спрашивать на perplexity.ai
Доклад Никиты
Ну а мой доклад был про новый подход к Performance Review - делился успешным опытом разделения процессов премирования и оценки уровня с пересмотром зарплат.
Доклад здесь
Привет!
Мы решили сделать небольшой ребрендинг канала. Дело в том, что сейчас я пишу от имени компании и это накладывает ограничения.
Чтобы иметь возможность делиться с вами большим количеством мыслей и новостей (например, мы готовимся выводить наш продукт на Российский рынок, только т-с-с-с) мы решили перевести статус канала в авторский. Так что впереди больше историй из собственного опыта, больше личного мнения, да и про то что мы делаем я смогу писать больше.
Мы решили сделать небольшой ребрендинг канала. Дело в том, что сейчас я пишу от имени компании и это накладывает ограничения.
Чтобы иметь возможность делиться с вами большим количеством мыслей и новостей (например, мы готовимся выводить наш продукт на Российский рынок, только т-с-с-с) мы решили перевести статус канала в авторский. Так что впереди больше историй из собственного опыта, больше личного мнения, да и про то что мы делаем я смогу писать больше.
Результаты выборов в США повлияют на бизнес и HR
Наверное, каждый заметил, или хотя бы слышал про квотирование меньшинств в найме, увольнения руководителей по обвинению в домагательствах без каких-либо доказательств и т.д. Эти примеры – лишь часть “социального бремени”, которое в последние годы взвалили на бизнес. Всё началось с безобидной (на первый взгляд) зелёной повестки и закончилось Диснеем, который ввел запрет на найм белых мужчин.
Мы не будем влезать в тонкости современных идеологий, но смысл в том, что в США меньшинства стали диктовать бизнесу правила работы. Правила, которые не свойственны и, более того, мешают этому бизнесу зарабатывать деньги (именно этим по сути своей должен заниматься любой бизнес).
Если раньше это было в виде прямых или косвенных налогов (построй детский сад, пожертвуй на спасение дельфинов, поставь фильтры для очистки выбросов) то сейчас новые правила влияют на саму способность компаний зарабатывать.
А дальше всё просто: экономика США - крупнейшая в мире, лидирует экономики всего “западного мира”, её корпорации представленны почти во всех развитых и в большинстве развивающихся стран. По этому новая культура быстро распространилась по миру: никак не связанный с США стартап в Латинской Америке вводит политики DEI и строго следит за харассментом.
И капиталисты отвечают: окей, мы изберем своего президента. Капиталиста.
Сложно сказать до какой степени будет откат в сторону “old rules”, но он будет, потому что есть запрос, есть ресурс и вот теперь есть полномочия. Возврата к “man’s world” в духе 50-х годов, конечно, не будет. Но в условиях разразившегося кризиса точно будет борьба за эффективность и конкурентные преимущества, в которой всё что мешает зарабатывать будет исключаться как опасный рудимент.
Наверное, каждый заметил, или хотя бы слышал про квотирование меньшинств в найме, увольнения руководителей по обвинению в домагательствах без каких-либо доказательств и т.д. Эти примеры – лишь часть “социального бремени”, которое в последние годы взвалили на бизнес. Всё началось с безобидной (на первый взгляд) зелёной повестки и закончилось Диснеем, который ввел запрет на найм белых мужчин.
Мы не будем влезать в тонкости современных идеологий, но смысл в том, что в США меньшинства стали диктовать бизнесу правила работы. Правила, которые не свойственны и, более того, мешают этому бизнесу зарабатывать деньги (именно этим по сути своей должен заниматься любой бизнес).
Если раньше это было в виде прямых или косвенных налогов (построй детский сад, пожертвуй на спасение дельфинов, поставь фильтры для очистки выбросов) то сейчас новые правила влияют на саму способность компаний зарабатывать.
А дальше всё просто: экономика США - крупнейшая в мире, лидирует экономики всего “западного мира”, её корпорации представленны почти во всех развитых и в большинстве развивающихся стран. По этому новая культура быстро распространилась по миру: никак не связанный с США стартап в Латинской Америке вводит политики DEI и строго следит за харассментом.
И капиталисты отвечают: окей, мы изберем своего президента. Капиталиста.
Сложно сказать до какой степени будет откат в сторону “old rules”, но он будет, потому что есть запрос, есть ресурс и вот теперь есть полномочия. Возврата к “man’s world” в духе 50-х годов, конечно, не будет. Но в условиях разразившегося кризиса точно будет борьба за эффективность и конкурентные преимущества, в которой всё что мешает зарабатывать будет исключаться как опасный рудимент.
В сети появились якобы слитые внутренние правила Яндекса по найму людей. И там написана какая-то херня: после 40 лет не нанимаем, Реакт нэйтив не нанимаем, не нанимаем из Сбера и дальше длинный список бредовых и не очень ограничений.
Так сложилось, что я возглавлял рекрутмент одного из самых больших сервисов Яндекса - Yandex.Go, а девочки из моей Сберовской команда рекрутмента, пришедшие в 2021м, лидировали до того найм Облака, бэкенда Алисы и еще одного направления в Поиске.
Так вот никаких подобных правил ни в мою бытность, ни после (по крайней мере в 2021м) небыло.
Были правила не нанимать из SEO-компаний, из конкретных компаний не переманивать. Ну и 1С разработчиков в продуктовую разработку на другие языки не смотрели.
Дело в том, что объемы найма Яндекса в совокупности с очень высокими требованиями просто не позволяют так резать воронку, как написано в этих самых слитых правилах.
Больше всего это похоже на микро-инструкции в конкретных командах найма, или на подборкупредрассудков хотелок нанимающих менеджеров из разных заявок. В общем, готов поспорить на 18-ти летний Macallan, что это не общепринятые правила найма Яндекса.
Так сложилось, что я возглавлял рекрутмент одного из самых больших сервисов Яндекса - Yandex.Go, а девочки из моей Сберовской команда рекрутмента, пришедшие в 2021м, лидировали до того найм Облака, бэкенда Алисы и еще одного направления в Поиске.
Так вот никаких подобных правил ни в мою бытность, ни после (по крайней мере в 2021м) небыло.
Были правила не нанимать из SEO-компаний, из конкретных компаний не переманивать. Ну и 1С разработчиков в продуктовую разработку на другие языки не смотрели.
Дело в том, что объемы найма Яндекса в совокупности с очень высокими требованиями просто не позволяют так резать воронку, как написано в этих самых слитых правилах.
Больше всего это похоже на микро-инструкции в конкретных командах найма, или на подборку
Telegram
Банкста
Появился список параметров по которым не возьмут в Яндекс. Людям старше 40, из онлайн-школ и госкомпаний можно не пытаться. @banksta
Про фаундерское.
Идею выхода в Россию мы обсуждем с января. С одной стороны она привлекательная небольшим количеством конкурентов и родной языковой средой, а с другой стороны российские HRы привыкли, что источник истины про людей – 1С.
Мы же когда придумывали Tribune, одной из фундаментальных ценностей продукта определили: "своя HR база данных о людях, которая гибко и легко настраивается без привлечения поддержки или разоработки". В этой логике 1С не исчезает, но данные из Tribune переливаются туда, а не наоборот.
К слову, 1С как источник истины - одна из главных причин краха корпоративных порталов в России. Оргструктура всегда не актуальна, реальные должности другие и так далее.
Донести это до пользователей задача не простая. Потому что так привычно.
И вот мы в раздумьях идти или не идти и наш американский банк блокирует нам счет из-за паспортов.
Всех международных клиентов мы перевели на Сербское юрлицо и начали готовить выход в РФ.
Сейчас мы проводим касдев-интервью среди Российских и смешанных компаний, чтобы понять как адаптировать продукт. Так что если вы у себя в компании мучаетесь от того, что данные о людях в 1С и экселе, сотрудники не знают где посмотреть своих коллег и у них нет личного кабинета - пишите мне в личку @esugrobov. Мы и касдев проведём и Tribune покажем.
Идею выхода в Россию мы обсуждем с января. С одной стороны она привлекательная небольшим количеством конкурентов и родной языковой средой, а с другой стороны российские HRы привыкли, что источник истины про людей – 1С.
Мы же когда придумывали Tribune, одной из фундаментальных ценностей продукта определили: "своя HR база данных о людях, которая гибко и легко настраивается без привлечения поддержки или разоработки". В этой логике 1С не исчезает, но данные из Tribune переливаются туда, а не наоборот.
К слову, 1С как источник истины - одна из главных причин краха корпоративных порталов в России. Оргструктура всегда не актуальна, реальные должности другие и так далее.
Донести это до пользователей задача не простая. Потому что так привычно.
И вот мы в раздумьях идти или не идти и наш американский банк блокирует нам счет из-за паспортов.
Всех международных клиентов мы перевели на Сербское юрлицо и начали готовить выход в РФ.
Сейчас мы проводим касдев-интервью среди Российских и смешанных компаний, чтобы понять как адаптировать продукт. Так что если вы у себя в компании мучаетесь от того, что данные о людях в 1С и экселе, сотрудники не знают где посмотреть своих коллег и у них нет личного кабинета - пишите мне в личку @esugrobov. Мы и касдев проведём и Tribune покажем.
Как корпоративная культура влияет на людей.
Один из самых страшных грехов в Яндексе это сказать: “я не знаю”.
В списке проступков это идёт сразу за выращиванием спор Сибирской язвы в подвале офиса.
Ты не можешь не знать чего-то, что относится к твоей зоне ответственности.
Сколько было откликов на вакансию С++ / Python из Саратова?
Кто вышел на роль руководителя Облака Мэйл.ру?
Основной ударный истребитель на Тихоокеанском театре военных действий WW2?
Обязан знать, иначе ты не компетентен, а здесь все вокруг олимпиадники и знают.
Это простое правило ты незаметно впитываешь с первых дней работы. И приводит оно к тому, что частенько люди говорят что угодно, лишь бы не сказать: “я не знаю, выясню и отвечу”.
На прошлой неделе пишет мне Фёдор (мой партнёр–фаундер Tribune и тоже бывший Яндексоид): Жень, как будет по-английски “стаж работы”?
А я не знаю! Но я же не могу просто сказать, что не знаю. Это же вроде как послать нафиг и вообще это моя зона ответственности. Ну я и пошел гуглить, спрашивать GPT.
На что Федя разумно и говорит: “Спросить GPT я и сам могу, мне было интересно какой термин у тебя в голове, если он есть. Ты же блин не в Яндексе, скажи просто, что не знаешь”.
Прошло 7 лет как я ушел из компании, а страх сказать что не знаю до сих пор со мной.
Один из самых страшных грехов в Яндексе это сказать: “я не знаю”.
В списке проступков это идёт сразу за выращиванием спор Сибирской язвы в подвале офиса.
Ты не можешь не знать чего-то, что относится к твоей зоне ответственности.
Сколько было откликов на вакансию С++ / Python из Саратова?
Кто вышел на роль руководителя Облака Мэйл.ру?
Основной ударный истребитель на Тихоокеанском театре военных действий WW2?
Обязан знать, иначе ты не компетентен, а здесь все вокруг олимпиадники и знают.
Это простое правило ты незаметно впитываешь с первых дней работы. И приводит оно к тому, что частенько люди говорят что угодно, лишь бы не сказать: “я не знаю, выясню и отвечу”.
На прошлой неделе пишет мне Фёдор (мой партнёр–фаундер Tribune и тоже бывший Яндексоид): Жень, как будет по-английски “стаж работы”?
А я не знаю! Но я же не могу просто сказать, что не знаю. Это же вроде как послать нафиг и вообще это моя зона ответственности. Ну я и пошел гуглить, спрашивать GPT.
На что Федя разумно и говорит: “Спросить GPT я и сам могу, мне было интересно какой термин у тебя в голове, если он есть. Ты же блин не в Яндексе, скажи просто, что не знаешь”.
Прошло 7 лет как я ушел из компании, а страх сказать что не знаю до сих пор со мной.
Про внутриком и вовлечённость
Разбирали с дружественной компанией результаты опроса удовлетворённости/вовлечённости.
Опрос проходит ежегодно, через HappyJob (правда качественный продукт, прям рекомендую).
Когда начали копать - оказалось, что три из четырёх “провисающих” пункта про информированность и хождение информации. Сотрудники не до конца понимают: связь между своим результатом и результатом компании, стратегию и план компании, как можно внутри расти.
Ключ к этому – внутриком, который во многих компаниях отдаётся на откуп молодой, инициативной сотруднице маркетинга, или HR. Ну, чтоб корпоративы организовывала истенгазету дайджест верстала.
Такой подход – большая ошибка CEO и HRD и вот почему: корелляция между вовлечённостью и результатом даже выше, чем между уровнем оплаты и результатом. Повышая вовлечённость вы повышаете эффективность всего бизнеса.
При этом за внимание сотрудника вы боретесь с рабочими мессенджерами (вызывают чувство тревоги) и инстаграмом (даёт дофамин). Это сложные противники, навязывающие правила игры.
Вот основные тезисы, которые я вывел для себя на практике:
1. Коммуникация должна быть короткой и ёмкой.
2. Регулярность создаёт привычку.
3. Форма подачи важна: если видео - нужна качественная картинка, звук, красивая презентация.
4. Вопросы нужно собирать и до мероприятия и во время
5. Когда вы внятно отвечаете на неудобные, сложные (не путать с токсичными) вопросы - вы набираете кратно больше очков, чем когда рассказываете про радугу и пони.
Мне помогает такая установка: сотрудники это избиратели и мы должны строить с ними отношения (и коммуникации) так, чтобы они хотели отдать свои голоса за команду менеджмента и в следующий раз тоже.
Разбирали с дружественной компанией результаты опроса удовлетворённости/вовлечённости.
Опрос проходит ежегодно, через HappyJob (правда качественный продукт, прям рекомендую).
Когда начали копать - оказалось, что три из четырёх “провисающих” пункта про информированность и хождение информации. Сотрудники не до конца понимают: связь между своим результатом и результатом компании, стратегию и план компании, как можно внутри расти.
Ключ к этому – внутриком, который во многих компаниях отдаётся на откуп молодой, инициативной сотруднице маркетинга, или HR. Ну, чтоб корпоративы организовывала и
Такой подход – большая ошибка CEO и HRD и вот почему: корелляция между вовлечённостью и результатом даже выше, чем между уровнем оплаты и результатом. Повышая вовлечённость вы повышаете эффективность всего бизнеса.
При этом за внимание сотрудника вы боретесь с рабочими мессенджерами (вызывают чувство тревоги) и инстаграмом (даёт дофамин). Это сложные противники, навязывающие правила игры.
Вот основные тезисы, которые я вывел для себя на практике:
1. Коммуникация должна быть короткой и ёмкой.
2. Регулярность создаёт привычку.
3. Форма подачи важна: если видео - нужна качественная картинка, звук, красивая презентация.
4. Вопросы нужно собирать и до мероприятия и во время
5. Когда вы внятно отвечаете на неудобные, сложные (не путать с токсичными) вопросы - вы набираете кратно больше очков, чем когда рассказываете про радугу и пони.
Мне помогает такая установка: сотрудники это избиратели и мы должны строить с ними отношения (и коммуникации) так, чтобы они хотели отдать свои голоса за команду менеджмента и в следующий раз тоже.
А вот и хорошие новости: депутат от ЛДПР Андрей Свинцов внёс на рассмотрение в Госдуму поправки к федеральному закону, которые запретят компаниям использовать тарологов при приёме на работу и оценке. Ай да молодец!
Туда же остальную нечисть (начиная от гороскопов и заканчивая DISC с MBTI) и заживём :)
Туда же остальную нечисть (начиная от гороскопов и заканчивая DISC с MBTI) и заживём :)
В сети форсится скрытая запись собеседования в "Золотом Яблоке", где девушка-рекрутер подробно рассказывает кандидату про штрафы, но отказывается назвать точную сумму оклада и премий. Вместо этого кандидату говорят про средний доход в 55 000 рублей. Еще рекрутер делает акцент на переработках и физической сложности труда.
Конечно, есть коммерчески успешные примеры таких кадровых стратегий. Взять хотя бы Wildberries: на массовые позиции нагоняется трафик кандидатов, который как-то конвертируется в вышедших сотрудников. Дальше люди выходят, два-три месяца работают и уходят. За эти два-три месяца по самым разным причинам из их дохода по любым предлогам вычитаются штрафы, снижая стоимость труда. Потом приходят новые по той же схеме. Тут главное, чтобы стоимость привлечения была ниже экономического эффекта от труда.
Но теперь рынок так не работает. Буквально в соседней вакансии от любой госструктуры будет понятное, прозрачное предложение с большей зарплатой и социальными гарантиями.
И нет, когда пушки смолкнут, лучше (с точки зрения доступных трудовых ресурсов) не станет.
Потому что:
- удельный вес ВПК в экономике, если и сократится, то незначительно;
- государство взяло тренд на ужесточение миграционной политики;
- началось развитие собственных производств, а там уже научились вкладываться в людей и удерживать их.
Отсюда простые выводы:
1. Бизнесу придется перестраивать отношения с кандидатами и сотрудниками.
2. Лучше всего поможет взгляд (и методы работы) на сотрудников как на клиентов — с личными кабинетами, маркетингом, метриками, тайными покупателями, работой с воронкой, сейлзами/аккаунт-менеджерами и так далее.
3. Всё это требует перестроения работы HR-департамента и соответствующих бюджетов.
4. В новой реальности (к которой большинство всё ещё не готово) HR-ам нужны другие, более сложные навыки и знания.
5. Ручной привод становится непозволительной роскошью, и автоматизация станет супертрендом в ближайшие годы. При этом победят те, кто сохранит (правильный для своей индустрии) баланс между автоматизацией и присутствием человека.
Конечно, есть коммерчески успешные примеры таких кадровых стратегий. Взять хотя бы Wildberries: на массовые позиции нагоняется трафик кандидатов, который как-то конвертируется в вышедших сотрудников. Дальше люди выходят, два-три месяца работают и уходят. За эти два-три месяца по самым разным причинам из их дохода по любым предлогам вычитаются штрафы, снижая стоимость труда. Потом приходят новые по той же схеме. Тут главное, чтобы стоимость привлечения была ниже экономического эффекта от труда.
Но теперь рынок так не работает. Буквально в соседней вакансии от любой госструктуры будет понятное, прозрачное предложение с большей зарплатой и социальными гарантиями.
И нет, когда пушки смолкнут, лучше (с точки зрения доступных трудовых ресурсов) не станет.
Потому что:
- удельный вес ВПК в экономике, если и сократится, то незначительно;
- государство взяло тренд на ужесточение миграционной политики;
- началось развитие собственных производств, а там уже научились вкладываться в людей и удерживать их.
Отсюда простые выводы:
1. Бизнесу придется перестраивать отношения с кандидатами и сотрудниками.
2. Лучше всего поможет взгляд (и методы работы) на сотрудников как на клиентов — с личными кабинетами, маркетингом, метриками, тайными покупателями, работой с воронкой, сейлзами/аккаунт-менеджерами и так далее.
3. Всё это требует перестроения работы HR-департамента и соответствующих бюджетов.
4. В новой реальности (к которой большинство всё ещё не готово) HR-ам нужны другие, более сложные навыки и знания.
5. Ручной привод становится непозволительной роскошью, и автоматизация станет супертрендом в ближайшие годы. При этом победят те, кто сохранит (правильный для своей индустрии) баланс между автоматизацией и присутствием человека.
Про ценности
Как мудро заметил мой партнёр Фёдор: "истинное лицо и ценности компании вы узнаёте лишь в момент кризиса". Практически все компании рассказывают кандидатам и сотрудникам, что люди превыше всего, мы — семья, и вот это всё. Но как обстоит дело на самом деле, становится ясно в момент, когда людей увольняют, наступает кассовый разрыв, пандемия или компания не получает финансирования.
Вот вам пара примеров:
2020-й год, наступает ковид.
В это время я возглавлял HR в Банки.ру (компания получает выручку от продажи рекламы банкам). И когда грянула пандемия, в какой-то момент почти все банки поставили рекламу на стоп. У нас образовалась перспектива кассового разрыва. А компания копила деньги, и на счетах была внушительная сумма, которая позволила бы играючи пережить сложные времена. СЕО пишет инвесторам: у нас опасность кассового разрыва, вводим резервы в бой. И внезапно тогдашние акционеры запрещают ей использовать собственные же запасы. Она бьётся как львица, но инвесторы непреклонны: не хватает денег — сокращайте людей. Мы крутили финмодель как только можно, но всё равно не влезаем. И тут CFO придумал гениальный ход: спалить резервы по отпускам. Вся компания берёт отпуска и фактически работает это время. Мы избавляемся от резервов на балансе и выравниваем модель. Так и сделали, сокращать никого не пришлось, хотя менеджменту и сотрудникам фактически пришлось “скинуться” на спасение коллектива.
В марте 2022-го Ситимобил объявил о закрытии.
Сотрудникам выплатили хорошие компенсации, разрешили всем желающим выкупить технику с большой скидкой, и VK предложил работу очень большому количеству сотрудников. Многие, кстати, туда и ушли в итоге работать.
Сбер организовал собственную программу помощи больным ковидом сотрудникам.
Без дифференциации по грейдам, офисам или должностям сотрудники с тяжёлым течением болезни могли получить нужную медицинскую помощь по спецпрограмме.
Вот так и можно сделать выводы о том, что для компании действительно ценно. Делитесь своими историями в комментариях 🙂
Как мудро заметил мой партнёр Фёдор: "истинное лицо и ценности компании вы узнаёте лишь в момент кризиса". Практически все компании рассказывают кандидатам и сотрудникам, что люди превыше всего, мы — семья, и вот это всё. Но как обстоит дело на самом деле, становится ясно в момент, когда людей увольняют, наступает кассовый разрыв, пандемия или компания не получает финансирования.
Вот вам пара примеров:
2020-й год, наступает ковид.
В это время я возглавлял HR в Банки.ру (компания получает выручку от продажи рекламы банкам). И когда грянула пандемия, в какой-то момент почти все банки поставили рекламу на стоп. У нас образовалась перспектива кассового разрыва. А компания копила деньги, и на счетах была внушительная сумма, которая позволила бы играючи пережить сложные времена. СЕО пишет инвесторам: у нас опасность кассового разрыва, вводим резервы в бой. И внезапно тогдашние акционеры запрещают ей использовать собственные же запасы. Она бьётся как львица, но инвесторы непреклонны: не хватает денег — сокращайте людей. Мы крутили финмодель как только можно, но всё равно не влезаем. И тут CFO придумал гениальный ход: спалить резервы по отпускам. Вся компания берёт отпуска и фактически работает это время. Мы избавляемся от резервов на балансе и выравниваем модель. Так и сделали, сокращать никого не пришлось, хотя менеджменту и сотрудникам фактически пришлось “скинуться” на спасение коллектива.
В марте 2022-го Ситимобил объявил о закрытии.
Сотрудникам выплатили хорошие компенсации, разрешили всем желающим выкупить технику с большой скидкой, и VK предложил работу очень большому количеству сотрудников. Многие, кстати, туда и ушли в итоге работать.
Сбер организовал собственную программу помощи больным ковидом сотрудникам.
Без дифференциации по грейдам, офисам или должностям сотрудники с тяжёлым течением болезни могли получить нужную медицинскую помощь по спецпрограмме.
Вот так и можно сделать выводы о том, что для компании действительно ценно. Делитесь своими историями в комментариях 🙂
Про моделирование найма
Если вы нанимаете в год 20-40% от численности прошлого года - достаточно понятно что делать и как спрогнозировать найм. Но что делать, если нужно вырасти в 1,5-2-3 раза за год?
Тут поможет простейшее моделирование:
1. Собираем потребность в найме по месяцам
2. Делим потребность в найме на типы персонала (например: IT v.s. гуманитарные специальности).
3. Берём средние цифры по закрытию на одного рекрутера.
4. Строим таблицу и график к ней:
а) Рекрутер 1,2,3 и проставляем цифру по среднему закрытию
б) Пишем план по месяцам
5. Добавляем весной и осенью по 25% эффективности, а в мае, июне, июле, декабре и январе наоборот снижаем.
6. Смотрим в какие месяцы план превышает прогноз и решаем как лечить:
а) переносим часть вакансий раньше или позже
б) привлекаем агентства
в) нанимаем еще рекрутеров
г) вводим “повышенный кешбек” для рекрутеров и реферальной программы
Что важно не упустить:
1. Рекрутеры работают 11 месяцев в году, а не 12. Эффективность планировать нужно с учетом этого
2. Когда вы вводите в бой новых рекрутеров - они только со второго месяца начинают показывать результат и на полный объем выходят не раньше 4го месяца.
3. Необходимо корректировать прогноз найма исходя из фактического среднего значения закрытий в рассчете на рекрутера.
Если вы нанимаете в год 20-40% от численности прошлого года - достаточно понятно что делать и как спрогнозировать найм. Но что делать, если нужно вырасти в 1,5-2-3 раза за год?
Тут поможет простейшее моделирование:
1. Собираем потребность в найме по месяцам
2. Делим потребность в найме на типы персонала (например: IT v.s. гуманитарные специальности).
3. Берём средние цифры по закрытию на одного рекрутера.
4. Строим таблицу и график к ней:
а) Рекрутер 1,2,3 и проставляем цифру по среднему закрытию
б) Пишем план по месяцам
5. Добавляем весной и осенью по 25% эффективности, а в мае, июне, июле, декабре и январе наоборот снижаем.
6. Смотрим в какие месяцы план превышает прогноз и решаем как лечить:
а) переносим часть вакансий раньше или позже
б) привлекаем агентства
в) нанимаем еще рекрутеров
г) вводим “повышенный кешбек” для рекрутеров и реферальной программы
Что важно не упустить:
1. Рекрутеры работают 11 месяцев в году, а не 12. Эффективность планировать нужно с учетом этого
2. Когда вы вводите в бой новых рекрутеров - они только со второго месяца начинают показывать результат и на полный объем выходят не раньше 4го месяца.
3. Необходимо корректировать прогноз найма исходя из фактического среднего значения закрытий в рассчете на рекрутера.
Очень умиляюсь каждый раз, когда слышу от наших сограждан, что на западе-то практики управления сотрудниками всегда белые, пушистые и человеколюбивые.
Forwarded from The Future Of Work (Evgeniy Volnov)
Новости из мира инновационных эйчар-практик.
Сотрудник Apple подал в суд на своего работодателя, потому что они заставляют подписывать соглашение, по которому 1) имеют доступ к личным данным сотрудника и семьи и 2) запрещают обсуждать зарплаты, и любую другую информацию про эйчар.
→ https://qz.com/apple-lawsuit-free-speech-privacy-iphone-employee-1851713135
Сотрудник Apple подал в суд на своего работодателя, потому что они заставляют подписывать соглашение, по которому 1) имеют доступ к личным данным сотрудника и семьи и 2) запрещают обсуждать зарплаты, и любую другую информацию про эйчар.
→ https://qz.com/apple-lawsuit-free-speech-privacy-iphone-employee-1851713135
BCG_CEO_AI HR_2024 (22 pgs).pdf
3.3 MB
Отчет про AI
Boston Consulting Group подготовили отчет по использованию AI в HR
Ключевые выводы отчёта:
- Роль и запрос к HR увеличились беспрецендентно, так как мир (и работа следом) резко изменился
- Индустриальные лидеры уже во всю используют AI в работе и HR одно из главных мест применения.
- Внедрение AI даёт 20-40% эффективности HR партнёрам и рекрутерам
- В три раза повышает вовлечённость и на 25% увеличивает ретеншн (то есть снижает текучку).
Что здесь важно знать:
1. BCG пишет о больших корпоратах, у которых обычные рабочие процессы уже автоматизированны с помощью SAP, OEBS, или Workday. Эта “обычная” HR автоматизация уже даёт стабильные 40% эффективности. Если у вас нет HRIS и трекера задач для HR - AI такого эффекта может не дать.
2. Описываемый эффект текучки и вовлечения вызывает вопросы. Рискну предположить, что данные взяты из компаний с большим количеством массового персонала и взяты “по верхам графиков”.
3. Не забываем, что BCG - консалтинговый бизнес и они сначала делают такие отчёты, а потом продают свои услуги по внедрению технологий за очень очень дорого.
Вывод: да, некоторые типы рутинных задач AI действительно может хорошо оптимизировать и добавить ~20% эффективности некоторым ролям. И такой результат – очень круто! Но это и близко никакая не замена людям, по крайней мере пока. А начинать бороться за эффективность нужно с гигены: хранения данных, автоматизации рутины, аналитики. И уже потом переходить к экспериментам с AI.
Boston Consulting Group подготовили отчет по использованию AI в HR
Ключевые выводы отчёта:
- Роль и запрос к HR увеличились беспрецендентно, так как мир (и работа следом) резко изменился
- Индустриальные лидеры уже во всю используют AI в работе и HR одно из главных мест применения.
- Внедрение AI даёт 20-40% эффективности HR партнёрам и рекрутерам
- В три раза повышает вовлечённость и на 25% увеличивает ретеншн (то есть снижает текучку).
Что здесь важно знать:
1. BCG пишет о больших корпоратах, у которых обычные рабочие процессы уже автоматизированны с помощью SAP, OEBS, или Workday. Эта “обычная” HR автоматизация уже даёт стабильные 40% эффективности. Если у вас нет HRIS и трекера задач для HR - AI такого эффекта может не дать.
2. Описываемый эффект текучки и вовлечения вызывает вопросы. Рискну предположить, что данные взяты из компаний с большим количеством массового персонала и взяты “по верхам графиков”.
3. Не забываем, что BCG - консалтинговый бизнес и они сначала делают такие отчёты, а потом продают свои услуги по внедрению технологий за очень очень дорого.
Вывод: да, некоторые типы рутинных задач AI действительно может хорошо оптимизировать и добавить ~20% эффективности некоторым ролям. И такой результат – очень круто! Но это и близко никакая не замена людям, по крайней мере пока. А начинать бороться за эффективность нужно с гигены: хранения данных, автоматизации рутины, аналитики. И уже потом переходить к экспериментам с AI.
Про политику
Да-да, ту самую, от которой большинство уже давно тошнит.
Есть одна технологическая компания. Летом 22го они дружно релоцируются в Европу, разделяют бизнес - всё как у всех, в общем. А дальше к фаундерам приходят некие политические акторы и говорят: “друзья, просто отсидеться не получится. Нужно покаяться, осудить и задонатить.” Эдакий политический рэкет получается. Фаундеры подумали и согласились: осудили, покаялись ииии задонатили. Всё это, конечно же, публично. А дальше сотрудники с Российскими паспортами задали вполне резонный вопрос: а чего это без нашего ведома и согласия нас женили? При всём уважении, мы не подписывались под донатами стороне противника. А дальше был внутренний конфликт. Большой, затяжной и с увольнениями.
Есть другой пример: тоже технологическая компания с Российскими корнями, тоже разбросаны по свету. Там небольшая группа активистов предъявила претензии компании, что компания не осуждает, не донатит и вообще вести себя нужно по-другому. Теперь эти люди работают в других местах.
В обоих случаях проблема в том, что одна группа людей пытается навязать модель поведения другой. А ведь бизнес не является субьектом политического процесса. Цель бизнеса - зарабатывать деньги и в общем, всё. Как сказал один очень умный человек: “Мы здесь собрались для того, чтобы созидать. Давайте искать то, что нас объединяет, а не наоборот”. И в этом, как мне кажется, и кроется истина для компаний. Как только политическая повестка становится определяющей частью повестки корпоративной - всё идёт наперекосяк. По этому и любые политические темы в коллективе нужно банить.
Да-да, ту самую, от которой большинство уже давно тошнит.
Есть одна технологическая компания. Летом 22го они дружно релоцируются в Европу, разделяют бизнес - всё как у всех, в общем. А дальше к фаундерам приходят некие политические акторы и говорят: “друзья, просто отсидеться не получится. Нужно покаяться, осудить и задонатить.” Эдакий политический рэкет получается. Фаундеры подумали и согласились: осудили, покаялись ииии задонатили. Всё это, конечно же, публично. А дальше сотрудники с Российскими паспортами задали вполне резонный вопрос: а чего это без нашего ведома и согласия нас женили? При всём уважении, мы не подписывались под донатами стороне противника. А дальше был внутренний конфликт. Большой, затяжной и с увольнениями.
Есть другой пример: тоже технологическая компания с Российскими корнями, тоже разбросаны по свету. Там небольшая группа активистов предъявила претензии компании, что компания не осуждает, не донатит и вообще вести себя нужно по-другому. Теперь эти люди работают в других местах.
В обоих случаях проблема в том, что одна группа людей пытается навязать модель поведения другой. А ведь бизнес не является субьектом политического процесса. Цель бизнеса - зарабатывать деньги и в общем, всё. Как сказал один очень умный человек: “Мы здесь собрались для того, чтобы созидать. Давайте искать то, что нас объединяет, а не наоборот”. И в этом, как мне кажется, и кроется истина для компаний. Как только политическая повестка становится определяющей частью повестки корпоративной - всё идёт наперекосяк. По этому и любые политические темы в коллективе нужно банить.